CC BY
569
Е.П. Ермичева,
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики инвестиций и менеджмента, СГСЭУ
ВЕСТНИК. 2009. № 1(25)
УДК 338.24
ОЦЕНКА И ОТБОР СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ
Этап стратегического выбора включает генерирование стратегических опций (альтернатив), их последующую оценку и отбор. Залогом успеха стратегического выбора является широкий и разнообразный набор первоначально сформированных альтернатив развития, который затем поэтапно сужается в процессе их оценки и окончательного отбора базовой стратегии. Формирование альтернатив целесообразно начинать с установления граничных областей поиска возможных решений, которые могут быть заданы двумя компонентами: критериями оценки альтернатив и принятыми ограничениями реализации решений. Совокупность критериев оценки и принятых ограничений определяет поле будущих решений и способствует повышению адресности альтернатив. Если критерии оценки выбраны ошибочно, создается лишь видимость правильного решения.
Проведенная нами систематизация разнообразных представлений о направлениях, методах и критериях оценки стратегических альтернатив в научной литературе позволяет выделить следующие основные типы оценочных критериев: достижимость целей организации, соответствие ситуации во внешней и внутренней среде, создание преимущества, обоснованность, приемлемость для организации и общества, гармоничность, реализуемость, последовательность.
По мнению О.С. Виханского, процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли она к достижению фирмой своих целей [1]. Это считается основным критерием оценки выбранной стратегии.
Как отмечают К. Эндрюс, Дж. Джонсон, К. Скоулз и Р Румельт, стратегия должна учитывать действия конкурентов, также стремящихся действовать в соответствии с изменившимися ключевыми факторами успеха. Таким образом, стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения. Оценка с точки зрения соответствия стратегических альтернатив сложившейся ситуации, по мнению практически всех исследователей, требует, чтобы стратегия была основана на использовании имеющихся ресурсов и ключевых технологий, опиралась на сильные стороны внутренней организации и благоприятные внешние возможности.
Джорж Дей предлагает в рамках анализа ситуации тестировать степень привлекательности рыночной возможности и способности бизнеса обеспечить конкурентное преимущество в избранной сфере деятельности и поддерживать его [2]. Критерий преимущества развивает и К. Эндрюс, подчеркивая, что стратегия должна обеспечивать возможности для творчества. Р Румельт полагает, что стратегия должна обеспечивать создание и поддержку конкурентных преимуществ в следующих измерениях:
- исключительные знания, навыки и опыт персонала;
- уникальные ресурсы и технологии;
- исключительно эффективное позиционирование на рынке.
Дэвид Кэмпбел также указывает, что стратегический выбор окажется
неудачным, если в результате следования ему показатели организации будут обычными или средними для данной отрасли.
Приемлемость стратегии относится к ожидаемым результатам развития компании (например, прибыльность и риск), в случае если стратегия будет внедрена, к и оценке того, как они соответствуют ожиданиям стейкхолдеров. Этот критерий поддерживают О. С. Виханский, Дж. Джонсон, К. Скоулз [4], Д. Кэмпбел. Стратегический выбор считается приемлемым, если все, кто должен одобрить стратегию, его принимают Та сторона, у которой имеется наилучшее сочетание двух факторов - способности (власть) и желания (интерес) оказывать влияние на деятельность организации, - будет наиболее влиятельной силой при осуществлении стратегического выбора. Если две (или больше) стороны имеют равную степень влияния, увеличивается вероятность конфликтов. В большинстве случаев самым заинтересованным лицом выступает совет директоров.
Критерий гармоничности предлагает использовать Р Румельт. Он заявляет, что стратегия должна обеспечивать создание общественных ценностей в долговременной перспективе, соответствовать миссии организации, а также меняющимся социальным потребностям. О необходимости оценки социальной и экологической приемлемости заявляет и Г.Б. Клей-нер [3].
Особо выделяют критерий технологической осуществимости (Г.Б. Клейнер) и технико-экономической обоснованности (Д. Кэмпбел). Это связано со многими ограничениями в технической сфере и в области производства.
Оценка реализуемости стратегии более детальная, в значительной степени количественная и касается степени ресурсного обеспечения и стратегических способностей организации. Стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем. По мнению Дж. Джонсона, К. Скоулза, Р Ру-мельта, Дж. Дэя, стратегия прежде всего должна быть обеспечена необходимыми ресурсами (финансовыми и временными), определенным уровнем деятельности, развития персонала, его знаний и навыков, стратегия не должна привести к резкой реакции конкурентов, с которой организация может не справиться.
Так, Дж. Дей предлагает исследовать три условия обеспечения результатов:
1) соответствие - обладает ли бизнес- процесс необходимыми знаниями, умениями и ресурсами? Первые ограничения - финансовые ресурсы (капитальное финансирование или потоки наличных средств); следующие - доступ к рынкам, технологиям и характеристикам обслуживания. Самые сильные ограничения по своему характеру связаны с сотрудниками и организациями (сможет ли организация обеспечить высокую степень скоординированности и интегрированности навыков и умений, необходимых для реализации изменений в выбранной стратегии?);
2) наличие поддержки - понимание стратегии и вовлеченность в реализацию основных сотрудников;
3) согласованность элементов стратегии со вспомогательными функциональными стратегиями.
Эндрюс также отмечает, что стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ, а Р Румельт считает, что стратегия должна задавать единое направление всей деятельности организации, а значит быть ориентирована на достижение стратегических целей в результате последовательной деятельности.
Интересным является пример набора критериев оценки стратегий, выработанный в ходе работы с группой менеджеров саратовских промышленных предприятий и отражающий, на наш взгляд, существующие приоритеты в подходах к выбору стратегий компаний: 1) прибыльность; 2) реализуемость; 3) обеспечение роста и развития компании; 4) долгосрочность; 5) обеспечение личностного роста персонала компании; 6) конкурентоспособность; 7) инновационность; 8) целенаправленность; 9) своевременность.
На разных этапах оценки и отбора стратегий используются различные подходы и аналитические методы и техники. В алгоритме стратегического выбора оценка применяется не только на заключительном этапе, но и
на предварительных этапах разработки стратегических опций и стратегического анализа.
Первым направлением является оценка соответствия стратегической ситуации; это базисный этап, на котором происходит отсеивание опций перед более детальной оценкой приемлемости и реализуемости. Этот процесс состоит из двух стадий: во-первых, установление рациональности, стратегической логики для каждой опции и, во-вторых, выявление относительных достоинств опций, с тем чтобы количество выборов было сокращено для дальнейшего отбора и последуюшей оценки.
Относительная оценка соответствия опций ситуации может использовать следующие методы:
- ранжирование (опции оцениваются относительно ключевых факторов окружения, ресурсов и ожиданий стейкхолдеров; очки и ранг присваиваются каждому варианту);
- дерево решений (варианты последовательно исключаются путем введения следующего критерия; они оцениваются относительно ключевых стратегических факторов);
- сценарное планирование (опции сопоставляются с различными сценариями будущего; составляются планы на случай непредвиденных дополнительных обстоятельств).
Критерий приемлемости, как уже отмечалось ранее, является комплексным и более конкретным. На стадии оценки и стратегического выбора менеджеры могут применять ряд инструментов, способствующих достижению лучшего результата (таблица). Как правило, на этом этапе к процессу стратегического анализа и выбора привлекаются финансисты, так как их знание финансовой ситуации компании является определяющим при выработке дальнейшего хода действий. Существуют две основные области финансового анализа: прогнозирование денежных потоков и оценка эффективности инвестиций.
Общие рекомендации относительно этого критерия -использовать больше чем один подход или технику в построении картины приемлемости отдельной стратегии.
Оценка реализуемости предполагает, что стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.
Перечень критериев оценки стратегических альтернатив промышленных предприятий может быть расширен в зависимости от этапа развития предприятия и рынка. С нашей точки зрения, критерий инновационности стратегий - несомненное требование сегодня на промышленных рынках. Инновационные альтернативы предполагают:
- кардинальные отличия от действующей стратегии предприятия;
- выход предприятия на более высокие рынки (за пределы региона, на российский и международный рынок);
- создание/развитие долгосрочного стратегического потенциала развития предприятия (новой ключевой компетенции);
- уникальность решений, защищенность от копирования разработок и ноу-хау;
- ориентацию на лучшие практики в отрасли, использование передовых технологий работы;
- существенные изменения в структуре бизнес-процессов и методах управления предприятия.
Оценка приемлемости стратегии
Подходы | Используется в оценке | Примеры | Ограничения
Анализ данных
Анализ прибыльности Финансовая отдача от инвестиций Возврат капитала. Период окупаемости. Дисконтированный денежный поток Относится к отдельным проектам. Оцениваются только осязаемые издержки/выгоды
Анализ издержки/выгоды Полные издержки/выгоды (включая неосязаемые) В основном инфраструктурные проекты Трудности количественной оце нки
Анализ стоимости для акционеров (SVA) Влияние новых стратегий на акционерную стоимость Слияния/ поглощения Трудности в технических деталях
Анализ риска
Проектирование финан -совых пропорций Устойчивость стратегии Анализ прибылей-убытков. Влияние на соотношение между собственным и заемным капиталом и ликвидность
Анализ чувствительности Тест предположение / прочность Анализ «Что если?» Тестирует отдельные факторы
Имитационное моделирование Агрегированное влияние многих факторов Всеобъемлющие модели. Анализ риска Качество данных о причинных взаимосвязях
Реакции стейкхолдеров Политическое измерение стратегии Карта стейкхолдеров. Теория игр Преимущественно качественная оценка
Все большие масштабы и значение принимают в российской экономике стратегические процессы на макро- и мезоуровне (экономика в целом, отрасли, регионы, кластеры и межотраслевые комплексы). Формируются стратегические документы, определяющие приоритеты развития на высших уровнях экономической иерархии (например, концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 г., стратегии многих отраслей промышленности РФ). В связи с этим фактор учета стратегий более высокого уровня становится для российских предприятий более значимым, особенно в усло -виях среднесрочных вызовов окружения. Особым направлением анализа и оценки стратегических альтернатив может стать соответствие приоритетам регионального, отраслевого, национального развития. В частности, предлагается использовать разработанные сценарии развития дальнего и отраслевого окружения в оценке приемлемости альтернатив предприятия. Это, на наш взгляд, поможет повысить обоснованность и снизить риск стратегий в условиях отсутствия собственных стратегических разработок и согласовать интересы предприятия и общества в целом.
Процесс отбора стратегических альтернатив не всегда может быть чисто объективным, логическим действием. Он сильно зависит от оценки менеджеров и других групп, заинтересованных в организации, и может отражать структуру власти в организации. Окончательный отбор стратегии происходит через процедуры планирования, обучения либо путем принуждения или командования. В настоящее время в российских промышленных предприятиях распространены в большей степени командный и плановый подход. Планирование и формальная оценка повышают степень обоснованности стратегических решений. В этом случае организационные цели, определенные количественно, используются как прямые указания, по отношению к которым оцениваются опции (например, стратегии должны предпочтительно обеспечить доход на капитал или рыночную долю). Формальное планирование и оценка могут быть ценными инструментами стратегических управляющих, но они не относятся к эксклюзивным процессам отбора стратегий. Формальное планирование
и оценка - полезное средство повышения уровня обсуждения в процессе отбора и принятия решения. Стратегические сессии или конференции также способствуют достижению этих целей и повышению качества стратегического мышления большего числа людей в организации.
Процесс оценивания стратегии должен быть интегральной частью процесса планирования, а не разовым событием, происходящим в конце разработки стратегии. Проверка стратегии осуществляется на разных этапах процесса планирования. На первых этапах основное внимание уделяется почти исключительно качественным факторам, выявляемым в ходе стратегического анализа, а также обоснованности базовых допущений. По мере уточнения реализуемых альтернатив внимание все больше смещается на количественные показатели функционирования , капитальных инвестиций и рисков. При таком подходе к оцениванию стратегии менеджеры более глубоко вовлекаются в этот процесс и могут стать его лидерами, одновременно занимаясь подготовкой команды с учетом требующих внимания факторов и ожиданий ее членов. Единство всех участников гарантирует полную прозрачность процесса оценивания стратегии. Результатом становится информированность и вовлеченность менеджеров, занимающихся реализацией выбранного варианта стратегии, потенциал успеха которой становится выше среднего.
Для выстраивания возможных алгоритмов выбора стратегии предприятия и создания комплекса мето -дов ее разработки и оценки необходимо более детально исследовать рыночные перспективы и основные факторы, влияющие на выбор промышленных предприятий в современных условиях.
1. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. М.: Гардарики, 1999.
2. Дей Д. Оценивание стратегических альтернатив // Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВД по стратегическому менеджменту / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2002.
3. Стратегии бизнеса: аналитический справочник / под общ. ред. Г. Б. Клейнера. М.: КОНСЭКО,1998.
4. Johnson G., Scholes К. Exploring Corporate strategy. 4th ed. РгегЛісе Hall Europe, 1997.
