CC BY
112УДК 338.24+61
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В МЕДИЦИНСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ КАЗАХСТАНА
А.А. Легостаева, Б.К. Джазыкбаева
В статье исследована специфичность управленческой модели медицинских организаций с определением влияющих на нее факторов. С целью оценки этапов управленческого процесса на основе мирового опыта и примеров лучшей практики в Казахстане проведено социологическое исследование сформированной выборки медицинских учреждений Карагандинской области. Авторами осуществлен анализ стратегического менеджмента медицинских организаций государственного и частного сектора (SWOT-анализ), акцентировано внимание на положении медицинских организаций Республики Казахстан. Выявлены причины нахождения казахстанских организаций здравоохранения в стадии стихийного формирования системы стратегического менеджмента, не позволяющие создать четкую и эффективную систему стратегического управления, способную решать управленческие и экономические вопросы. В статье показан переход от основополагающей управленческой стратегии институциональных преобразований к стратегии управления интеграционным взаимодействием медицинских структур через формирование медицинских кластеров. В заключении авторами отмечена необходимость учета содержательно-количественных взаимосвязей с различными группами контрагентов (стейкхолдеров), обладающих высокой степенью социальной ответственности.
Ключевые слова: стратегический менеджмент; стратегия; SWOT-анализ; медицинская организация.
А.А. Legostaeva, B.K. Jazykbaeva. STRATEGIC MANAGEMENT IN MEDICAL ORGANIZATIONS OF KAZAKHSTAN
The article examines the specificity of the management model of medical organizations with the determination of the factors influencing it. In order to assess the stages of the management process on the basis of international experience and best practice examples in Kazakhstan, a sociological study of the formed sample of medical institutions of the Karaganda region was conducted. The authors carried out an analysis of the strategic management of public and private sector medical organizations (SWOT analysis), focused on the situation of medical organizations of the Republic of Kazakhstan. The reasons for finding Kazakhstani healthcare organizations at the stage of spontaneous formation of a strategic management system are revealed, which do not allow creating a clear and effective strategic management system capable of solving managerial and economic issues. The article shows the transition from the fundamental management strategy of institutional transformations to the strategy of managing the integration interaction of medical structures through the formation of medical clusters. In conclusion, the authors noted the need to take into account the content-quantitative relationships with various groups of counterparties (stakeholders) with a high degree of social responsibility.
Keywords: strategic management; strategy; SWOT analysis; medical organization.
Социальная сфера пронизывает жизнь человека и позволяет удовлетворять его потребности, образ и качество жизни. Особое место в социальной сфере занимает сфера здравоохранения, представленная организациями, занимающимися медицинским обслуживанием (больницы, госпитали, поликлиники, медицинские центры, лаборатории и т.д.).
Казахстанские медицинские организации сегодня осуществляют свою деятельность в условиях стихийного формирования системы стратегического менеджмента, отсутствия эффективной системы стратегического управления, которая способна решать как управ-
ленческие, так и социально-экономические вопросы.
Социальная модернизация обусловлена изменением экономической ситуации в Казахстане, в основе которой - радикально новые механизмы менеджмента в организациях системы здравоохранения. Это вытекает из того, что организации системы здравоохранения являются базовой платформой устойчивого развития и прогрессивного функционирования экономической системы.
Сущность медицинской деятельности выражается не только в улучшении лечебно-диагностических, клинических показателей, но
86
Вестник Российского УНИВЕРСИТЕТА КООПЕРАЦИИ. 2022. № 1(47)
и в эффективном менеджменте, что направлено на улучшение здоровья населения. Управление медицинскими организациями в стратегическом аспекте должно быть обеспечено высококвалифицированными управленческими кадрами, способными применять методы менеджмента с учетом как исторически сложившихся специфических особенностей системы здравоохранения, так и современного состояния казахстанского рынка оказания медицинских услуг.
Применяя управленческие методы и технологии, необходимо учитывать, что отраслевой эффект от их применения будет различен. Особенно это отмечается в медицинских организациях, где на сегодняшний день имеется необходимость развития системы полноценного менеджмента. Следует также отметить, что в управлении медицинскими организациями есть главная особенность - равновесие между увеличением прибыли как финансового результата и морально-этическими нормами при оказании медицинских услуг.
Наличие рыночных отношений провоцирует управленческо-организационные изменения, что выражается, на наш взгляд, в экономии затрат в медицинских организациях и желании формировать ресурсы по остаточному принципу. Это вызывает прогрессирующий рост привлечения дополнительных ресурсов на медицинское обслуживание за счет оказания платных услуг, а сегодня и за счет добровольного медицинского страхования.
Произошедшая трансформация организационно-финансовой системы медицинских организаций выразилась в отходе от системы централизованного планирования - бюджетного финансирования - к системе смешанного финансирования. Смешанная форма финансирования является необходимой мерой, так как тарификация нормативов в системе обязательного медицинского страхования, к сожалению, не обеспечивает финансовой самодостаточности медицинских учреждений.
Система здравоохранения - это особая сфера, сильно отличающаяся от других отраслей. Поэтому нельзя согласиться с мнением ряда авторов о том, что в системе здравоохранения организации принимают универсальные подходы стратегического управления [3].
На наш взгляд, в медицинских организациях существует специфическая модель управления, на которую влияют:
1. Сложность оценки качества и измерения результатов оказания медицинской услуги. Качество оказания медицинской помощи сегодня рассчитывается как отношение числа случаев по-
ложительной динамики заболевания к общему их числу.
2. Специализация медицинской организации. Процесс управления специализированным медицинским учреждением, например, онкологическим стационаром, будет отличаться от управления организацией, оказывающей первичную медико-санитарную помощь.
3. Гибкое проактивное управление, исключающее право на энтропию и ошибку.
4. Координация работы подразделений медицинской организации, направленная на сокращение временной цепочки взаимодействий.
5. Наличие отлаженной системы контроля в медицинской организации.
6. Организационная архитектура медицинских организаций, представленная линейно-функциональной организационной структурой.
Таким образом, система здравоохранения Казахстана отличается управленческой сложностью, выражающейся как в реагировании на проводимую государством политику, так и в инфраструктурной перестройке, мотиваци-онной активности персонала, что не позволяет применять универсальные подходы стратегического менеджмента, первоначально разработанные в бизнес-среде.
Важно отметить, что системы здравоохранения разных стран отличаются друг от друга. Это касается вопросов финансирования, мотивации сотрудников, оптимизации работы медицинских учреждений. Опираясь на известные теории стратегического менеджмента, считаем, что в каждой национальной системе здравоохранения, а также в существующих в них медицинских организациях используются различные подходы к разработке стратегий деятельности, адекватные действующим экономическим, социальным, политическим условиям, способные проецироваться на организационную структуру - архитектуру, внутренние бизнес-процессы, сообщение с внешней средой на основе потенциальных возможностей, организационно-правовых форм, разных методов разработки и апробации стратегий.
Достаточно длительный период в качестве основополагающей считалась управленческая стратегия институциональных преобразований, базирующаяся на использовании в системе здравоохранения различных форм собственности. Та внешняя среда, в которой сегодня существует медицинская организация, с точки зрения системы национального счетоводства выделяет несколько секторов: государственный, коммерческий (частный), некоммерческий.
Исторически сложилось так, что главная роль в обеспечении здоровья населения и его охране в Казахстане принадлежит государству. Именно оно занимает монополистическое положение в управленческой политике системы здравоохранения. Государственные органы системы здравоохранения и сегодня сохраняют свою приоритетность, поскольку определяют нормы, нормативы, стандарты, регламенты, методики финансирования, а также осуществляют разработку нормативно-правовых документов. Наряду с этим очевидна тенденция наращивания потенциала частной собственности при оказании медицинских услуг по заданным нормативам. И в Казахстане, и в зарубежных странах частный сектор хорошо конкурирует с государственными медицинскими учреждениями как по качеству оказания медицинских услуг, так и по комфортности пребывания.
На наш взгляд, это мощный мотивацион-ный рычаг, который способствует не только внедрению рыночных стимулов в оперативную деятельность медицинских учреждений, но и способствует росту качества оказываемых услуг, эффективному и результативному стратегическому управлению.
Рынок медицинских услуг Республики Казахстан сегодня демонстрирует высокий спрос на медицинские услуги под влиянием пандемии коронавирусной инфекции. На наш взгляд, эта причина дополняется и экономическим воздействием на данный рынок, смещением акцентов в государственном управленческом регулировании в сторону субсидирования услугополучателей, что способствует формированию конкуренции на рынке оказания медицинских услуг. Заметим, что в Казахстане на должном уровне субсидирование услугополучателей не осуществляется, что замедляет весь процесс.
В действующей системе здравоохранения в силу названных уже исторических обстоятельств, инертности восприятия стратегического менеджмента все медицинские организации, независимо от формы собственности, испытывают проблемы в осуществлении бизнес-планирования, реинжиниринге, оптимизации бизнес-процессов. Но это не свидетельствует о том, что для современных менеджеров системы здравоохранения методы анализа стратегического планирования и стратегического менеджмента неизвестны. Вероятнее всего, нет возможности их широкого применения.
Нами проведено социологическое исследование в медицинских организациях с целью
оценки этапов управленческого процесса на основе мирового опыта и примеров лучшей практики в Казахстане, представленной отдельными частными и некоммерческими организациями. Была сформирована выборка медицинских учреждений Карагандинской области методом кластерного (гнездового) отбора на основе совокупности организаций системы здравоохранения, что представлено на рисунке.
200 -
150
100 114 50 99
39 0 _ 22 "1?
государственная частная ведомственная амбулаторно-поликлинические организации больницы
Число медицинских организаций по формам
собственности в Карагандинской области Источник: разработано авторами на основе [5]
Большинство медицинских организаций в Карагандинском регионе являются многопрофильными, т.е. они представляют услуги по нескольким медицинским направлениям. За число медицинских организаций принято количество юридических лиц, зарегистрированных в Карагандинской области, у которых фиксируется финансовая деятельность в системе здравоохранения. Проводя интервьюирование руководящего аппарата медицинских организаций Карагандинской области (37 субъектов медицинских организаций, среди которых 34 субъекта - это медицинские организации государственного сектора), а также их расширенное обследование в аспекте ведения административно-хозяйственной деятельности, мы оценили стратегические преимущества делового процесса.
Результаты проведенного интервьюирования, как следует из данных табл. 1, показали, что 54 % респондентов считают, что в организации есть четкая сформулированная миссия. 27 % респондентов отметили, что миссия отсутствует. 48,6 % респондентов считают, что в организации имеется стратегия развития, что свидетельствует о недостаточной осведомленности персонала организации о перспективных планах развития организации. При этом 81 % респондентов отмечают, что в организации
Таблица 1
Результаты опроса респондентов
Варианты ответов Воп росы
Имеется ли в Имеется ли Разрабатываются Рассчитана ли
организации четко стратегия ли в организации организацией
разработанная развития различные стратегия
и определенная организации? сценарии развития?
миссия развития?
организации?
кол-во % кол-во % кол-во % кол-во %
Да 20 54 18 48,6
Нет 10 27 12 32,4
Затрудняюсь ответить 7 19 7 19
Да (и пессимистичный, и 30 81
оптимистичный)
Нет, только оптимистичный 7 9
На 2 год 17 46
На 3 года 25 67,5
На 5 лет 12 32,4
На более чем 5 лет
Итого 37 100 37 100 37 100 37 100
разрабатываются различные сценарии развития, а именно пессимистический и оптимистический, что свидетельствует о составлении прогнозов и перспектив развития деятельности организации. Это подтверждает и разработка стратегии не менее чем на 3 года, что и отметили 67,5 % респондентов.
Таким образом, медицинские организации государственного сектора системы здравоохранения обладают миссией, изложенной в стратегическом плане, который размещен на сайте и интернет-портале этих организаций. В медицинских организациях частной формы собственности установленных формулировок миссий не отмечено, но руководство в ходе интервьюирования четко воспроизводит, следовательно, представляет ее.
По результатам опроса потребность выработки стратегического плана и развития медицинской организации определено в государственных организациях. На наш взгляд, это не связано со стратегий привлечения клиентов, расширением клиентской базы, повышением качества оказываемых услуг, а является директивой, спущенной сверху.
Государственная программа развития здравоохранения «Денсаульщ» в Республике Казахстан предусматривает формирование здоровой конкуренции между медицинскими организациями как государственной, так и частной форм собственности, обеспечивая им равноправие реализации гарантированного объема бесплатной медицинской помощи.
Для расширения самостоятельности и повышения эффективности управления государственными медицинскими организациями продолжается их переход в государственные предприятия на праве хозяйственного ведения. Для развития конкурентоспособности и финансовой устойчивости медицинским организациям необходимо уделять внимание вопросам стратегии [4; 6].
Стратегия государственной медицинской организации определяется следующим образом: «Повышение доходности и имиджа медицинской организации, развитие кадрового потенциала и построение эффективной системы управления». Стратегия частной медицинской организации нацелена на «повышение доходности, привлечение новых клиентов за счет создания комфортных условий предоставления медицинских услуг».
Видение опрошенных нами субъектов выражается в сохранении конкурентных позиций на рынке медицинских услуг в сочетании с передовыми достижениями мировой медицинской науки и практики, использовании современных инновационных и управленческих технологий.
В медицинских организациях, независимо от форм собственности, по оценкам респондентов (56 % респондентов поставили 4-5 баллов по 5-балльной шкале), наблюдается достаточный уровень соответствия целей организации установленным тенденциям развития внутренних и внешних возможностей. Однако
говорить о гибкости стратегии медицинской организации и быстроте ее приспособления к изменениям внешней среды, к сожалению, невозможно, что подтвердили 67 % респондентов при ответе на вопрос.
Важнейшим стратегическим фактором является кадровый потенциал, определяющий конкурентоспособность медицинской организации. Планирование штата как в государственных, так и в частных организациях осуществляется в соответствии с Приказом Министра здравоохранения Республики Казахстан от 07.04.2010 № 238 «Об утверждении типовых штатов и штатных нормативов организаций здравоохранения» [1]. В государственных медицинских организациях действует регламентация по стандарту штатных единиц, обязательна к разработке Программа управления человеческими ресурсами, утверждаемая главным врачом медицинской организации. В частных клиниках, отметим, таких жестких привязок нет.
По оценкам опрошенных, сегодня наблюдается отток квалифицированного врачебного персонала из государственных медицинских организаций в частные из-за разрыва в оплате труда. Во многом это связано и с высокой загруженностью врачей на отдельных участках из-за превышения численности прикрепленно-
го населения. Вследствие большой загруженности медработников наблюдается нехватка времени на собственное развитие. Отмечается низкая категорийность врачебного персонала, преобладание врачей с опытом работы менее 3 лет (до 65 % от общего количества врачей), текучесть кадров.
По мере возможности руководство медицинских организаций старается повышать уровень знаний сотрудников посредством курсов повышения квалификации, проведения семинаров на собственной базе с привлечением иностранных представителей рынка медицинских услуг. Свой профессиональный уровень сотрудник частных медицинских организаций осуществляет чаще, чем работник медицинских организаций государственного сектора.
Аутсорсинг не является новым направлением для здравоохранения. По оценкам респондентов, традиционно типичными формами аутсорсинга являются услуги бытового характера; передача выполнения технического обслуживания, ремонт зданий и оборудования сторонним организациям; лабораторные исследования в других лабораториях. По результатам опроса аутсорсинг персонала используется в частных медицинских организациях в случае нехватки сотрудников.
Таблица 2
Стратегический менеджмент медицинских организаций государственного сектора (SWOT-анализ)
Сильные стороны Слабые стороны
- соответствие и достаточность материальной, технической, диагностической, реабилитационной базы; - национальная аккредитация; - авторитет, профессионализм, сертификация специалистов; - стабильное бюджетное финансирование - неадекватные нормативы, провоцирующие жесткость штатов персонала и снижающие качество оказываемых медицинских услуг; - неадекватность нагрузки на персонал, методов определения нагрузки, дифференциации оказываемых услуг, оплаты труда; - оказание медицинских услуг на рынке средне- и малообеспеченных клиентов; - отсутствие отработанной системы сбора и анализа информации о конкурентах, рынке и т.д.; - вероятность ухода квалифицированных врачей в частные медицинские организации на более высокооплачиваемую работу
Возможности Угрозы
- активизация менеджерской работы по привлечению пациентов с области; - наращивание конкурентных преимуществ в связи с переходом в статус предприятий на праве хозяйственного ведения; - нормирование труда медицинского персонала с определением численности; - установление конкурентоспособных цен на медицинские услуги; - расширение практики аутсорсинга персонала - появление новых конкурентов из числа частных клиник, оказывающих медицинские услуги прикрепленному населению; - низкий уровень практических навыков по бизнес-планированию, оптимизации бизнес-процессов, стратегическому менеджменту в целом; - низкая мотивационная активность персонала по повышению уровня квалификации; - слабая монетизация оказания медицинских услуг, что не дает равноправную конкуренцию среди всех субъектов и объектов медицинского рынка услуг
Таблица 3
Стратегический менеджмент медицинских организаций частного сектора (SWOT-анализ)
Сильные стороны Слабые стороны
- современное оснащение и использование материально-технических ресурсов; - оказание медицинских услуг достаточного уровня качества в рамках адекватных цен; - систематичность повышения уровня квалификации медицинского персонала; - имидж, репутация медицинской организации - высокая стоимость оказания медицинских услуг; - пациентам с оплатой ниже точки безубыточности медицинские услуги не оказываются; - завышенные требования к медицинским услугам, качеству обслуживания со стороны пациентов-потребителей; - высокая конкуренция; - несовершенный стратегический менеджмент
Возможности Угрозы
- формирование предложений предоставления медицинских услуг для среднего сегмента пациентов-потребителей; - высокая квалификация медицинских специалистов; - ведение методики оценки качества оказания медицинских услуг - слабая монетизация оказания медицинских услуг не дает отдельным категориям пациентов-потребителей воспользоваться медицинскими услугами частных клиник; - снижение рентабельности основного бизнес-процесса по причине изменений таможенных процедур при ввозе медицинского оборудования
Проведенное социологическое исследование требует осуществить оценку с позиции стратегического менеджмента на основе стратегического SWOT-анализа. Данные анализа представлены в табл. 2-3.
Таким образом, подводя итог анализу стратегического менеджмента организаций на рынке медицинских услуг, можно сделать следующие выводы. В Республике Казахстан медицинские услуги оказывают медицинские организации государственного и частного сектора. Основным вектором развития рынка медицинских услуг на сегодняшний день является трансформация государственных медицинских организаций республиканских казенных предприятий в предприятия на праве хозяйственного ведения. Это является значительным достижением, обеспечивающим преимущества для равноправного выхода на рынок, конкурентной борьбы, привлечения пациентов-потребителей, организационно-управленческого контроля бюджетных ресурсов.
Стратегический менеджмент медицинских частных организаций характеризуется оказанием услуг достаточного качества по рыночным ценам. Сильные стороны выражаются в современном оснащении и использовании материально-технических ресурсов; оказании медицинских услуг достаточного уровня качества в рамках адекватных цен, систематичности повышения уровня квалификации медицинского персонала; имидже, репутации медицинской организации. При этом наблюдается слабая монетизация оказания медицинских услуг, снижение рентабельности основного бизнес-процесса вследствие изме-
нений таможенных процедур при ввозе медицинского оборудования.
Государственные медицинские организации выраженной стратегической линии деятельности не имеют. Это связано со стабильным бюджетным финансированием. Слабыми сторонами являются неадекватные нормативы, провоцирующие жесткость штатов персонала и снижающие качество оказываемых медицинских услуг; неадекватность нагрузки на персонал, методов определения нагрузки, дифференциации оказываемых услуг, оплаты труда; оказание медицинских услуг на рынке средне-и малообеспеченных клиентов; отсутствие отработанной системы сбора и анализа информации о конкурентах, рынке; вероятность ухода квалифицированных врачей в частные медицинские организации на более высокооплачиваемую работу; ограниченное бюджетное финансирование; и т.д.
Оценка стратегического менеджмента показала, что необходимо подвергнуть модернизации методики оценки потребностей оказания медицинских услуг, установить адекватные нормативы и нормы нагрузки на медицинский персонал, а также привести к рыночной стоимости цены на оказываемые медицинские услуги, способы контроля качества медицинских услуг.
На смену стратегии институциональных преобразований сегодня приходит стратегия управления интеграционным взаимодействием медицинских структур, которые обеспечивают и оказывают населению медицинскую помощь. Одним из примеров этого выступают мультибольничные интегрированные сети, получившие наибольшее распространение в
США; медицинские трасты, характерные для Великобритания; медицинские кластеры, активно создающиеся в Финляндии, Норвегии, Нидерландах и Германии.
Кластеризация в медицине - один из эффективных подходов, способствующих усилению отхода от централизации управления практической медициной, единообразной профессиональной подготовки и переподготовки медицинских кадров и научных исследований. Для создания медицинского кластера требуется наличие в регионе организации образования - института, университета, либо высокотехнологичного медицинского центра. Основой развития медицинского кластера выступает структура, которая включает представителей науки, медицинского образования, органов власти, практического здравоохранения и бизнеса [2].
Таким образом, как управленческая стратегия институциональных преобразований, так и управленческая стратегия интеграционного взаимодействия структур свидетельствует о том, что в теории стратегического управления необходимо учитывать подход с позиции стейк-холдеров - наличие содержательно-количественных взаимосвязей с различными группами контрагентов и высокой степенью социальной ответственности.
Выделенные современные подходы к стратегическому управлению организациями в системе здравоохранения наглядно демонстрируют возможности повышения эффективности и результативности работы медицинских организаций. С позиции условий функционирования организаций системы здравоохранения Казахстана это крайне выгодно, поскольку не требуется привлечение дополнительных финансовых, материальных, человеческих ресурсов. С позиции интеграции в мировое медицинское сообщество также наблюдается соответствие ключевым требованиям Всемирной организации здравоохранения в контексте получения максимальной отдачи от национальной системы здравоохранения при ограниченных ресурсах.
Список литературы
1. Об утверждении типовых штатов и штатных нормативов организаций здравоохранения: приказ Министра здравоохранения Республики Казахстан от 07.04.2010 № 238. URL: http:// adilet.zan.kz/rus/docs/v1 (дата обращения: 28.12.2021).
2. Банин А.С. О формировании кластеров в системе здравоохранения региона // Управление общественными и экономическими си-
стема. 2007. № 1. URL: http://www.bali.ostu.ru/ umc/arhiv/2007/1/Banin.doc (дата обращения: 28.12.2021).
3. Бацина Е.А., Попсуйко А.Н., Артамонова Г.В. Применение основ стратегического менеджмента в практике здравоохранения (обзор) // Сибирский медицинский журнал. 2019. № 34 (4). С.62-71.
4. Государственная программа развития здравоохранения «Денсаульщ» на 2020-2025 годы в Республике Казахстан. URL: http://ezdrav.kz/files/ files/prog26-12-2019.rus.pdf (дата обращения: 28.12.2021).
5. Здоровье населения Республики Казахстан и деятельность организаций здравоохранения в 2019 году: стат. сб. Нур-Султан, 2020. 324 с.
6. Методология разработки стратегического плана государственных предприятий на праве хозяйственного ведения в сфере здравоохранения / Ж.М. Сарсенбеков [и др.]. Астана, 2016. 37 с.
References
1. Ob utverzhdenii tipovykh shtatov i shtat-nykh normativov organizatsij zdravookhraneniya [On approval of standard staff and staff standards of healthcare organizations]: prikaz Ministra zdravookhraneniya Respubliki Kazakhstan ot 07.04.2010 № 238. URL: http:// adilet.zan.kz/rus/docs/v1 (Accessed 28.12.2021).
2. BaninA.S. O formirovanii klasterov v sisteme zdravookhraneniya regiona [About the formation of clusters in the health system of the region] // Upravlenie obshchestvennymi i ekonomiches-kimi sistema. 2007. № 1. URL: http://www.bali. ostu.ru/umc/arhiv/2007/1/Banin.doc (Accessed 28.12.2021).
3. Batsina E.A., Popsujko A.N., Artamonova G.V. Primenenie osnov strategicheskogo menedzhmenta v praktike zdravookhraneniya (obzor) [Application of the fundamentals of strategic management in healthcare practice (review)] // Sibirskij meditsinskij zhurnal. 2019. № 34 (4). S. 62-71.
4. Gosudarstvennaya programma razvitiya zdravookhraneniya «DensaulyK» na 2020-2025 gody v Respublike Kazakhstan. URL: http://ezdrav.kz/ files/files/prog26-12-2019.rus.pdf (Accessed 28.12.2021).
5. Zdorove naseleniya Respubliki Kazakhstan i deyateFnosf organizatsij zdravookhraneniya v 2019 godu: stat. sb. Nur-Sultan, 2020. 324 s.
6. Metodologiya razrabotki strategicheskogo plana gosudarstvennykh predpriyatij na prave kho-zyajstvennogo vedeniya v sfere zdravookhraneni-ya [Methodology for the development of a strategic plan of state-owned enterprises on the right of economic management in the field of healthcare] / Zh.M. Sarsenbekov [i dr.]. Astana, 2016. 37 s.
ЛЕГОСТАЕВА Анна Анатольевна - кандидат экономических наук, профессор кафедры менеджмента и инноваций, ученый секретарь. Карагандинский университет Казпотребсоюза. Республика Казахстан. Караганда. E-mail: anjal@mail.ru.
ДЖАЗЫКБАЕВА Балдырган Колдасбаевна - доктор экономических наук, доцент кафедры менеджмента и инноваций. Карагандинский университет Казпотребсоюза. Республика Казахстан. Караганда. E-mail: baldirgan_keu@mail.ru.
LEGOSTAEVA, Anna Anatolyevna - Candidate of Economics, Professor Department of Management and Innovation, Scientific Secretary. Karaganda University Kazpotrebsoyuz. Republic of Kazakhstan. Karaganda. E-mail: anjal@mail.ru.
JAZYKBAEVA, Baldyrgan Koldasbaevna - Doctor of Economics, Associate Professor of the Department of Management and Innovation. Karaganda University Kazpotrebsoyuz. Republic of Kazakhstan. Karaganda. E-mail: baldirgan_keu@mail.ru.
