CC BY
132
ны аналогичные продукты, то она должна проанализировать существующие на рынке формализованные стандарты и стандарты дефакто и выбрать нормативно-управленческую стратегию, позволяющую повысить степень удовлетворенности потребителя за счет повышения степени взаимодействия между частями его технологической системы или же за счет предложения ее элементов, более привлекательных по соотношению цена/качество. Такая стратегия является доступной даже для малого инновационного бизнеса, поскольку фирма, опираясь на соблюдение сторонних стандартов, может выпустить лишь 1-2 устройства, выполняющих частные функции, однако превосходящие устройства конкурентов, и на этой основе добиться серьезного рыночного успеха.
На третьем этапе необходимо проанализировать целесообразность предложения собственных стандартов качественной совместимости или же присоединения к одному из уже существующих стандартов. Примером таких стандартов может являться, в частности, THX [4]. THX (от англ. Tomlinson Holman’s experiment) - разработанный Томлинсоном Холманом для компании Джорджа Лукаса Lucasfilm в 1982 году стандарт совокупности требований к высококачественным системам домашнего кинотеатра, созданный, чтобы замысел звукорежиссера по звуковому сопровождению шестой части саги «Звёздные войны» - «Возвращение джедая» - был донесен до зрителя в полном объеме. Если техника сертифицирована согласно стандарту THX, то она будет воспроизводить звук наиболее близко к тому, как это задумали звукорежиссеры на киностудиях во время создания фильма.
Со времен своего появления стандарт развивался вместе с развитием многоканального звучания. На текущий момент существует несколько уровней требований, обозначаемых как THX Select, THX Select2, THX Surround EX, THX Ultra, THX Ultra2. Для того, чтобы система домашнего кинотеатра полностью соответствовала требованиям определенного уровня THX, необходимо, чтобы каж-
дая его составная часть (блок питания, DVD-проигрыватель, ресивер, кабели и даже помещение) была сертифицирована по данному стандарту.
На четвертом этапе необходимо идентифицировать ключевые производственные нормативы для налаживания технологического процесса выпуска товара с требуемым качеством (данный вопрос является весьма дискуссионным, в научной литературе ему посвящено большое количество работ).
На пятом этапе необходимо определить стратегию нормативного регулирования политики постпродажного обслуживания, базирующуюся на прогнозе технологического состояния выпускаемой продукции в различные периоды эксплуатации для формирования экономически обоснованной и гармонизированной с отечественным законодательством по защите прав потребителей многомерной системы гарантий, постгарантийных обязательств по обслуживанию, обязательств по технической поддержке, консалтингу и расширению (модернизации, апгрейду).
Последовательная реализация всех описанных этапов в процессе формирования концепции и позиционирования товара позволит инновационным изделиям занимать прочное место в жизненном пространстве клиента, повышая свою репутацию и позволяя, тем самым, увеличить рыночную долю и повысить конкурентоспособность компании.
Литература:
1. David P.A. Understanding the Economics of QWERTY: The Necessity of History // Economic History and the Modern Economist. Ed. by William N. Parker. New York: Basil Blackwell, 1986.
2. Морита А. Sony. Сделано в Японии. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 290 с.
3. www.intel.com
4. www.thx.com
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ КОМПАНИЙ КАК МЕХАНИЗМ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ИХ ДОЛГОСРОЧНОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
Клименко Т.В., кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и предпринимательства
ГОУ ВПО «Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности»
В статье рассматривается стратегические подходы к управлению конкурентоспособностью предприятий и продукции на основе стратегического управления человеческими ресурсами. Рассматриваются понятия и сущность динамических и организационных компетенций и их значимость в управлении конкурентоспособностью в текущем периоде и долгосрочной перспективе.
Ключевые слова: конкурентоспособность, человеческие ресурсы, стратегия, стратегический анализ, VRIO - анализ, динамические компетенции компании, организационные компетенции, компетентность и компетенции работника.
STRATEGIC COMPETENCE APPROACH IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT COMPANIES AS A MECHANISM TO ENSURE THEIR LONG-TERM COMPETITIVENESS
Klimenko T., Ph.D., assistant professor of management and entrepreneurship GOU VPO «Russian Correspondence Institute of Textile and Light Industry»
The article discusses strategic approaches to managing the competitiveness of enterprises and products based on the strategic management of human resources. Considers the concepts and essence of the dynamic and organizational competencies and their importance in the management of competitiveness in the current period and the long term.
Keywords: competitiveness, human resources, strategy, strategic analysis, VRIO - analysis, dynamic competence of the company, organizational competence, expertise and competence of the employee.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющей- как важнейшего фактора стратегического управления.
ся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание Процесс выработки конкурентной стратегии для каждой фирна внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную мы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, дистратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изме- намики ее развития, поведения конкурентов, характеристик произ-
нениями, динамика которых возрастает все более быстрыми тем- водимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния эконо-
пами. Возрастание конкуренции за ресурсы и долю рынка, гло- мики, организационной культуры компании и состояния ее инно-
бальная интернационализация бизнеса, развитие информационных вационного потенциала, включая кадровый. При этом значимость
сетей, широкая доступность современных технологий, развитие и влияние конкурентной стратегии безусловно относится к так на-
запросов покупателей и потребителей, реакция на которые со сто- зываемому «алому океану», который на сегодня символизирует от-
роны предприятия должна быть все более и более гибкой - привели расли, границы которых определены, а правила ведения бизнеса
к резкому возрастанию значения человеческого ресурса компаний уже установлены. В «алом океане» царит конкуренция, по мере
ужесточения которой возможностей получения прибыли становится все меньше, а основные игроки в борьбе за лидерство заливают океан алой кровью. «Голубой океан» - это нетронутые участки рынка, которые дают возможность неограниченного роста и высоких прибылей. Голубой океан - это еще не существующие сегменты и рынки, где конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры только предстоит сформулировать.
Стратегия Голубого океана нацелена на то, чтобы побудить компании вырваться из алого океана конкуренции путем создания для себя такой рыночной ниши, где можно не бояться конкурентов. Подавляющее большинство компаний ведут жестокую конкурентную борьбу, плавая в кровавых океанах. Успешность и той, и другой стратегии - является результатом наличия и развития ключевых компетенций компании, носителями которых являются ее человеческие ресурсы, а инструментом система управления человеческими ресурсами.
В то же время, несмотря на знаковые различия двух вышеупомянутых видов стратегий, существует возможность выделить общие принципы выработки стратегии ведения бизнеса и осуществления современного стратегического управления человеческими ресурсами компании.
Признаками такого управления являются:
• Наличие кадровой стратегии и кадровой политики;
• Отношение к системе управления персоналом как к инструменту реализации стратегии предприятия;
• Широкий круг субъектов управления по сравнению с традиционными системам;
• Персонал рассматривается как стратегический ресурс, в отличие от типовокго подхода, когда персонал рассматривается как издержки предприятия;
• Наличие развернутого перечня направлений, функций и задач кадрового менеджмента;
• Построение системы управления персоналом с учетом организационных факторов :
- Организационная культура
- Организационная структура
- Стадии организационного развития
• Наличие в числе генеральных целей - обеспечение высокую конкурентоспособность предприятия и его продукции предприятия через высокую результативность деятельности персонала.
Стратегический подход в управлении человеческими ресурсами предполагает широкое использование инструментов стратегического анализа, который определяет стратегические возможности и выбор стратегий развития компании, позволяет частично снять неопределенность при принятии стратегических решений. Таким образом, он способствует большей эффективности стратегических решений и действий, что напрямую отражается на конкурентоспособности компании. Объектами стратегического анализа на разных его этапах являются состояние и изменения внутренней и внешней среды организации (отраслевое окружение и макросреда косвенного воздействия), модели будущего и эволюция организации в прошлом, стратегическая позиция и потенциал в текущий момент, реализуемые стратегии и стратегические альтернативы.
Вплоть до 90-х годов ХХ века основные достижения в развитии стратегического анализа были сфокусированы на связях между стратегией и внешней средой, позволило выявить механизмы получения конкурентного преимущества на более глубинных уровнях, чем традиционные исследования в этой области. С появлени-
ем работ, в области ресурсного подхода к стратегии (RBV) внутрифирменные ресурсы и компетенции стали признанным ключевым источником долговременного конкурентного преимущества. Стратегический анализ в рамках RBV состоит в оценке ресурсов, включая компетенции компании, с точки зрения создания ее устойчивого конкурентного преимущества на сегодняшнем и будущих рынках.
Большинство моделей стратегического анализа достаточно статичны - они исследуют ресурсы и компетенции компании по отношению к текущему моменту времени, в то время как сама цель стратегического анализа и динамизм современных рынков требуют рассмотрения ресурсной базы по отношению к будущим рынкам, которые, в свою очередь при потенциальном перераспределении компаний между стратегиями алого и голубого океана, будут значительно отличаться от существующих. Таким образом, современные условия внешней среды предъявляют к моделям стратегического анализа компаний новые требования, позволяющие осуществлять превентивное управление и активную адаптацию компании к потенциальному состоянию рынка. Определение степени вклада в формирование устойчивого конкурентного преимущества конкретных активов, ресурсов, способностей и компетенций возможно с помощью VRIO-анализа. Цель данного метода, разработанного Джеем Барни, - определение, в первую очередь того, являются ли отдельные ресурсы и способности исследуемой компании ее слабостью или силой в условиях существующих внешних угроз и возможностей. VRIO-анализ позволяет оценить ресурсы и способности компании по четырем критериям: ценность (value), редкость (rarity), имитируемость/воспроизводимость (imitability) и организованность (organization). Оценка ресурсов и способностей по этим критериям с учетом выявленных изменений внешней среды дает возможность выявить наиболее важные для формирования конкурентного преимущества компании ресурсы и способности, а также определить стратегические последствия их использования (Таблица 1).
Модель динамического стратегического анализа (БекН.Н., Са-рычев А.Е. ГУ-ВШЭ), представленная на рис.1, интегрирует идеи различных школ стратегического менеджмента, и позволяет по мнению авторов определять параметры будущих рынков; выявлять ресурсы и компетенции, которые будут в будущем наиболее важными источниками устойчивого конкурентного преимущества. Это позволит организации уже в текущем периоде предпринимать шаги по приобретению ресурсов, включая человеческие ресурсы по ключевым стратегическим компетенциям, а также развитию компетенций, необходимых для рынков будущего.
Обе вышеприведенные модели активно оперируют понятием «компетенция», которое сейчас рассматривается как один из наиболее эффективных инструментов измерения качества человеческих ресурсов, обеспечивающих качество конкурентоспособного менеджмента. На сегодняшний день выявлено более трех десятков определений данного понятия. В российской практике управления одним из наиболее близких понятий и более традиционным инструментом оценки кадрового ресурса является понятие компетентности. В связи с появлением в практике российского менеджмента «англоязычного» термина компетенция, относящегося к той же области исследования (в отличие от понятия должностной компетенции - означающей обладание рядом полномочий по принятию решений, совершению действий и распоряжением определенным объемом ресурсов), возникает необходимость выделения общих и
Таблица 1. Методика проведения VRIO- анализа
Является ли ресурс / способность ...
Ценным? Редким? Дорогостоящим при имитации? Используемым организацией? Стратегические последствия Сила или слабость
Нет - - Нет Конкурентная слабость Слабость
Да Нет - - Конкурентный паритет Сила
Да Да Нет - Временное конкурентное преимущество Сила и отличительная компетенция
Да Да Да Да Устойчивое конкурентное преимущество Сила и устойчивая отличительная компетенция
Рис. 1. Укрупненная модель динамического стратегического анализа Н.Бек и А.Сарычева
различительных характеристик понятии «компетентность» и «компетенция».
Компетенция/компетентность- это требования к работнику, занимающему должность (работающему по профессии) по профессиональным и деловым качествам. Главным отличием, выделяемым большинством отечественных и зарубежных авторов является наличие в компетенции признаков, указывающих отражение знаний, умений, навыков, (модель ЗУН) и способностей в поведенческой модели работника. Динамика изменений в экономике науке производстве приводит к быстрому устареванию знаний обесцениванию отдельных умений, поэтому наряду со сформированной компетентностью для работодателей весьма важно становится оценить потенциальные возможности работника к усвоению новых знаний и формированию новых умений. Данный тезис делает актуальным рассмотрение понятий динамических компетенций компании, так как они могут иметь определяющее значение для эффективной работы компании на быстроменяющемся рынке. В работах зарубежных исследователей (Тиса, Винтера, Хелфата) под динамическими компетенциями понимается способность организации целенаправленно создавать, расширять и модифицировать свою ресурсную базу в ответ на изменение условий внешней среды. Особое место в группе динамических компетенций занимают организационные компетенции. Так, Д.Тис выделяет три основные группы организационных способностей, которые входят в динамические способности компании.
• понимать, определять и формулировать возможности и угрозы внешней среды;
• «захватывать» (воспользоваться) возможностями внешней среды;
• поддерживать конкурентоспособность путем улучшения, комбинирования, защиты и, если необходимо, реконфигурации материальных и нематериальных ресурсов компании.
Первая группа наиболее значима для компаний на рынках с любым уровнем динамизма внешней среды, так как отвечает за связь стратегии компании с внешней средой. Вторая и третья группы способностей более важны для компаний, работающих на рынках с высоким уровнем рыночных изменений и особенно в отраслях новой экономики, характеризующихся большой вероятностью революционных изменений. Конкурентоспособность данных компаний зачастую зависит именно от скорости их реакции на рыночные
изменения, в то время как у компаний, работающих на традиционных рынках, есть значительно больше времени для принятия решений и реконфигурации портфеля ресурсов и способностей.
Таким образом, наряду с определением корневых компетенций и оценкой динамических способностей компании, главным результатом второго блока укрупненного динамического стратегического анализа является понимание ценности существующих у компании ресурсов, способностей и компетенций с точки зрения получения устойчивого конкурентного преимущества на будущих рынках.
Организационные компетенции компании характеризуют требования к каждому работнику организации с точки зрения норм организации производства, организации управления, организации труда. Значимость доведения общих норм трудового поведения, соответствующих организационной культуре современного стратегически ориентированного менеджмента, до каждого работника подчеркивается всеми современными системами управления, такими как Lean production (бережливое производство), ERP-системы, система управления качеством по стандартам ISO, процессный подход. Соблюдение принципов данного подхода обеспечивает стабильно высокие производительность труда и конкурентоспособность компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Литература:
1. Акамаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 208 с.
2. Базадзе Н.Г. Управление персоналом: Конспект лекций. -М., 2009. - 82 с.
3. Бек Н.Н., Сарычев А.Е. Динамический стратегический анализ: ориентация на устойчивость конкурентного преимущества компании в условиях динамизма и глобализации рынков. // Модернизация экономики и глобализация // 2009. - С. 97-106.
4. Клименко Т.В., Рогдев А.В. Развитие конкурентоспособности предприятия //Современные проблемы текстильной и легкой промышленности// 2006. - С.1.
5. Тис Д. Дж., Пизано Г. и Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестник СПбГУ Сер.8 «Менеджмент» Вып.4. - 2003. - №32.
6. Barney Jay B. Gaining and sustaining competitive advantage. Pearson Prentice Hall, 2007.
