CC BY
198
ОРЕХОВА Светлана Владимировна
Кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики предприятий
Уральский государственный экономический университет
620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45 Контактный телефон: (343) 221-17-84 e-mail: [email protected]
ЛЕГОТИН Федор Яковлевич
Доктор экономических наук, профессор кафедры экономики предприятий
Уральский государственный экономический университет
620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45 Контактный телефон: (343) 221-17-84 e-mail: [email protected]
Формирование ресурсной стратегии фирмы в контексте RBV-анализа
Рассматриваются вопросы разработки стратегии фирмы в контексте современного ресурсного подхода. За основу формирования ресурсной стратегии принят детальный анализ ресурсов и их свойств, обеспечивающих устойчивые конкурентные преимущества ^^анализ). Определены параметры уникальности ресурсов фирм; предложен перечень параметров оценки ресурсов (свойств), необходимых для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности бизнеса; выделены основные направления анализа ресурсного портфеля. На базе уточненных свойств, терминологии и структуры ресурсного портфеля разработан алгоритм выбора ресурсной стратегии фирмы, включающий в себя два этапа: прогноз результатов, которые планируется получить с помощью ресурсов, и разработка ресурсной стратегии с учетом данных RBV-анализа по таким направлениям, как оценка актуальности и комплементарности ресурсов, определение их достаточности для реализации выбранной стратегии и создания квазиренты, GAP-ана-лиз. По результатам анализа ресурсного портфеля выделены основные виды ресурсных стратегий фирм.
JEL classification: М10, М12
Ключевые слова: современная ресурсная концепция; ресурсный портфель; стратегия; RBV-анализ; устойчивое конкурентное преимущество.
В 2014 г. Россия столкнулась с беспрецедентным внешним давлением, нацеленным на торможение внутреннего экономического роста [9. С. 22].
«Сжатие» экономики, структурная и временная неопределенность дальнейшего S
развития отраслей и регионов делают актуальным изучение внутренних источников ^
экономического потенциала российских компаний. Результаты мониторинга основных 6
подходов и методов стратегического управления [10; 12] показывают, что изучение ми- ЁЕ
крооснований устойчивых конкурентных преимуществ фирм все более сосредоточи- «
вается в области современной ресурсной концепции (RBV - resource-based view). wr
Главная сторона теории представления фирмы на основе ресурсов - ее способность ^
объединять многие, ранее разделенные нити теории стратегического управления в еди- с ную устойчивую аналитическую основу - конкурентный анализ, отраслевой анализ
и оценку параметров внутренней среды деятельности фирмы [19]. ©
Принципиальные отличия современного ресурсного подхода от других теорий стратегического управления заключаются в следующем.
1. Единицей анализа выступает фирма, а не отрасль (рынок) [35].
2. Источником устойчивых конкурентных преимуществ являются неоднородные ресурсы (неоднородность объясняется специфической трансформацией ресурсов внутри фирмы) [28].
3. Суть стратегии фирмы заключается не в традиционной разработке структуры продукции и охвате рыночных сегментов, а в развитии динамической концепции изменений ее характера [15. С. 183].
4. Возможность использования экономического инструментария позволяет объяснить, как ресурсы компании определяют ее эффективность в динамичных конкурентных условиях.
Укрупненной и наиболее признанной классификацией ресурсной теории является выделение двух ее направлений - традиционной концепции и концепции динамических способностей [1; 4; 27; 32], сравнение которых представлено в табл. 1.
Таблица 1
Сравнение традиционной и динамической ресурсных концепций
Критерий сравнения Концепция
Традиционная Динамическая
1. Авторы Дж. Барни, Б. Вернерфельт, К. Кон-нер, С. Монтгомери, М. Петераф И. Дирекс, К. Кул, Б. Когут, Дж. Махони, Д. Тис, П. Шумакер
2. Предмет исследования Любые ресурсы Ресурсы и способности, которые не могут быть предметом купли-продажи (блокируются трансакциями)
3. Приоритеты исследования Содержательные аспекты Процессные аспекты
4. Природа создания экономических рент Рикардианские ренты - фирмы, отличающиеся большей эффективностью от других в отборе ресурсов Шумпетерианские (предпринимательские) ренты - фирмы эффективнее других ввиду большей эффективности размещения ресурсов благодаря развитию организационных способностей
5. Природа рынков Изучаются рынки в состоянии рыночного равновесия (эффективные). В процессе деформации рынка изменяется набор ресурсов, способных генерировать ренты Рынки имеют динамический характер; акцент делается на условиях и процессах, посредством которых ресурсы генерируют ренты
6. Роль менеджеров Отследить рыночные сигналы для отбора ресурсов, способных генерировать ренты (реактивная деятельность), поэтому главная задача -владеть информацией Создавать способности для поддержания неоднородности ресурсов фирмы (проактивная деятельность), задача - сконструировать деятельность, акцент - на обучении создания ресурсов
7. Методы исследований Количественные (в том числе эконо-метрические) В большинстве случаев качественные
8. Вопрос дихотомии приоритета внутренней и внешней среды Внутренняя среда сопоставляется с внешней (аллокативное предпринимательство) Проактивная подстройка внутренней среды к внешней (креативное предпринимательство)
9. Учет фактора неопределенности Не учитываются; ценность ресурсов является константой Учитываются и с точки зрения времени, и с точки зрения постоянных изменений
Несмотря на развитие ресурсной концепции, до сих пор «слепыми зонами» остаются ряд научных проблем, требующих дальнейшего изучения и осмысления, в том числе:
1) идентификация портфеля ресурсов, отвечающего требованию обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ;
2) обоснование стратегического выбора компании в зависимости от имеющегося портфеля ресурсов.
Проведенное авторами исследование имело целью разработать основные этапы ресурсной стратегии фирмы на основе анализа ее ресурсного портфеля (ЯБУ-анализ).
Идентификация ресурсного портфеля фирмы. Из имеющихся публикаций можно выделить несколько, которые наиболее глубоко рассмотрены: содержание и взаимная зависимость категорий «ресурсы» и «способности», их место в формировании конкурентоспособного бизнеса. Нами выделены два подхода к изучению данного вопроса: обобщенный и дифференцированный (табл. 2).
Таблица 2
Классификация подходов к трактовке дефиниций «ресурсы» и «способности»
Подход Авторы Характеристика
Обобщенный Б. Вернерфельт, 1984; J. B. Barney, 1991; K. Cool, L. A. Costa, I. Dierickx, 2002; D. Collis and S. Montgomery, 1995; К. Фляйшер, 2012; Способности рассматриваются как разновидность (часть) специфических ресурсов. Ресурсы - все, что может быть понято как сильные или слабые стороны фирмы
Дифференцированный E. Penrose, 1959; R. M. Grant, 1991; R. Amit and P. J. H. Schoemaker, 1993; R. Makadok, 2001; D. J. Teece et al., 1997 Ресурсы и способности являются самостоятельными единицами анализа: ресурсы - это источник способностей, а они, в свою очередь, выступают источником устойчивых конкурентных преимуществ
Изучая полемику по данному вопросу и одновременно признавая динамическую природу рыночных и внутрифирменных процессов, авторы в целом считают наиболее успешным с позиции логичности «пазла» терминов дифференцированный подход к разделению категорий ресурсной концепции. Тем не менее некоторые дефиниции и их взаимосвязи требуют уточнения.
Основой формирования ресурсов компании являются факторы производства, определяемые как недифференцированные ресурсы, доступные на рынке - земля, неквалифицированный труд, капитал. Таким образом, базовым источником ресурсов фирмы выступает внешняя среда.
Уточнив имеющиеся подходы к пониманию категории «ресурсы» [17. С. 147; 21. Р. 101; 22. Р. 55; 26], авторы статьи предлагают следующее определение: ресурсы -это специфические активы, контролируемые фирмой, которые трудно или невозможно имитировать и которые позволяют фирме реализовывать стратегии, способствующие повышению ее экономической и управленческой эффективности, а также обеспечивающие получение ею квази-ренты.
Авторское определение акцентирует внимание на двух значимых моментах: во-первых, фирма должна контролировать ресурсы. Контролировать - не означает «иметь в собственности», а означает «найти возможность для их использования». Данный теоретический конструкт не только объясняет, как «стартуют» бизнес-идеи без ресурсного обеспечения, но и не противоречит идее использования ресурсов в рамках отношенческого подхода (совместное использование ресурсов в межфирменной сети);
во-вторых, понятие «квази-рента» трактуется как способ получения экономических выгод путем захвата диспропорциональной доли других экономических рент свыше конкурентного уровня: рикардианской (доходы от владения ограниченными
ценными ресурсами), монопольной (доходы от рыночной власти) и предпринимательской (доходы от риска и инноваций) [19]. Таким образом, эффективное управление ресурсами должно автоматически обеспечивать получение более высокой прибыли по сравнению с конкурентами. Именно наличие квази-ренты объясняет в отличие от отраслевого подхода, предложенного М. Портером [11], разницу в эффективности компаний, работающих на одном рынке.
Придерживаясь принципа разделения категорий «ресурсы» и «способности», важно отметить имеющиеся классификации ресурсов, соответствующих данному требованию.
По мнению К. Хофера и Д. Шендела [24. Р. 145], конкурентные преимущества фирмы могут обеспечивать шесть типов ресурсов: финансовые, физические, человеческие, технологические, организационные и репутационные. Р. Грант [23. Р. 119] добавляет к данной типологии нематериальные ресурсы. Позднее им было выделено три блока ресурсов: материальные, нематериальные и человеческие [2. С. 147].
Ш. Хант [25], помимо общепринятого перечня, выделяет седьмой тип ресурса -юрисдикцию (legal), имея в виду возможности использования институциональных и других преимуществ местоположения фирмы.
Й. Руус, С. Пайк и Л. Фернстрем [14. С. 24-27] классифицируют все ресурсы компании в разрезе двух блоков: в первый включены так называемые традиционные экономические ресурсы - материальные и денежные; ко второй группе отнесены интеллектуальные ресурсы, включающие в себя отношенческий, человеческий и организационный капитал. Авторы утверждают, что именно второй блок ресурсов способен обеспечить фирме конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе.
Д. Коллинс и С. Монтгомери [8. С. 37] разделяют ресурсы по типу эффективности на две категории: 1) общественные товары - ресурсы, которые могут одновременно и бесконфликтно быть использованы в нескольких бизнесах (торговые марки, технологии, передовые методы управления); 2) частные товары - ресурсы, которыми труднее управлять ввиду конкуренции между подразделениями (финансовые ресурсы).
Классификации Дж. Тиммонса и С. Спинелли [34] построены с учетом необходимости ресурсов для создания бизнеса. Они выделяют четыре вида ресурсов, требуемых для организации фирмы: человеческие (управленческая команда, а не работники!), финансовые, активы (завод, оборудование) и бизнес-план, т. е. ресурсы, которые может контролировать предприниматель, начиная свою деятельность.
С позиций теории трансакционных издержек ресурсы представляют собой специфические активы, которые не могут быть использованы альтернативным образом без существенной потери их потенциала. Именно проблема перемещения ресурсов делает их неоднородность долгосрочной, а конкурентные преимущества - устойчивыми.
Используя указанный критерий оценки, О. Уильямсон [18. С. 167] выделил шесть типов специфичности ресурсов: специфичность местоположения актива; специфичность физических активов; специфичность человеческого капитала; целевые активы, направленные на расширение производственных мощностей; торговые марки; специфичность активов во времени.
Сочетая RBV-анализ с принципами системного подхода, Г. Б. Клейнер [5] предлагает исследовать два значимых ресурса - права владения на доступное для субъекта пространство и располагаемое им время, доказывая, что именно эти ресурсы и их свойства обеспечивают устойчивое развитие системы.
Несмотря на различия в структуре ресурсов, авторы, по сути, придерживаются одной позиции - стремятся отобрать ресурсы, отвечающие требованиям уникальности. Поэтому прежде чем определить конечный состав ресурсного портфеля фирмы, важно определить перечень свойств, которые должны присутствовать у конкурентоспособного ресурса.
Проблемы определения характеристик ресурсного портфеля фирмы. Нами выделены три группы факторов, определяющих уникальность свойств ресурсного портфеля фирмы (табл. 3).
Таблица 3
Факторы, определяющие уникальность ресурсного портфеля фирмы
Группа факторов Содержание Характер влияния фактора на уникальность ресурсного портфеля
1. Внутренние по отношению к фирме Сложность взаимодействия ресурсов Чем сложнее иерархическая структура и система горизонтальных связей ресурсного портфеля, тем он уникальнее
Количество ресурса Чем большее количество ресурса от имеющегося на рынке требуется для создания устойчивого конкурентного преимущества, тем выше уникальность ресурсного портфеля
Эффект кривой опыта, зависимость от предшествующего развития, эффект совмещения и масштаба Наличие указанных эффектов подтверждает уникальность ресурсного портфеля
Причинная неоднозначность Чем более не понятны причинно-следственные связи в получении ресурса, тем выше уникальность ресурсного портфеля
Отрицательные последствия нехватки времени Чем выше дополнительные затраты для имитатора, пытающегося быстро скопировать ресурс, тем выше уникальность ресурсного портфеля
Экономическое сдерживание Компания делает крупные капиталовложения в актив, сдерживая конкурентов от повторения аналогичных действий по созданию ресурса: чем больше капиталовложения, тем труднее скопировать ресурс
2. Внешние по отношению к фирме Неравновесие на рынке Чем меньше свобода выбора при распределении и использовании ресурсов на рынке, тем уни-кальнее ресурсный портфель
Рыночная конъюнктура Чем больше неравновесие рыночных показателей, тем уникальнее ресурсный портфель фирмы
Барьеры входа на рынок Чем выше затраты входа на рынок, тем больше уникальность ресурсного портфеля
Сетевая экономика На рынках с сетевой экономикой уникальность ресурсных портфелей увеличивается, так как затраты на выход из сети (например, смена поставщика) затрудняют его копирование
Информационная асимметрия Увеличивает уникальность ресурсного портфеля фирмы, так как затрудняется отслеживание причинно-следственных связей между ресурсом и конкурентным преимуществом
Сниженная мотивация конкурентов 1. Изменения для конкурентов затратны. 2. Кросс-субсидирование (проблемный бизнес субсидируется доходами от другого). 3. Укоренившиеся ценности и корпоративная культура компаний-конкурентов (устойчивость, инерционность институционального развития). Чем значимее данные условия, тем выше уникальность ресурсов фирмы
Окончание табл. 3
Группа факторов Содержание Характер влияния фактора на уникальность ресурсного портфеля
Скорость имитации и наличие ресурсов у других игроков рынка Чем ниже зависимость фирмы от определенных типов обменов, тем выше уникальность ресурсов
Вид деятельности (отрасль) Например, в розничной торговле существенно легче скопировать ресурсы, чем в отраслях промышленности
3. Свойства ресурса Физическая уникальность Ресурс присутствует на рынке в единственном числе (примеры: местоположение, работник как носитель человеческого капитала, патенты)
Временные лаги Создание ресурса требует длительного времени, и данный процесс невозможно ускорить (технологии, лояльность потребителей к бренду)
Ресурсы-заменители Чем больше способов получения аналогичного продукта (удовлетворяющего одну потребность), тем менее уникален ресурсный портфель
Тип ресурса Нематериальные активы, как правило, труднее копируются, чем материальные
Ресурс обладает свойствами неявных знаний Репутация фирмы, корпоративная культура и человеческий капитал по своей природе не могут быть сымитированы, что увеличивает уникальность ресурсного портфеля в целом
Рентабельность вложений в ресурс Если затраты превышают выгоды от использования ресурса, то они остаются уникальными
Отсутствие мобильности (обесценивание во время передачи) Уникальность ресурса растет при наличии следующих условий: географическая неподвижность ресурсов; неполная информация относительно качества и производительности ресурсов; различная оценка ресурсов поставщиком и покупателем; комплементарность ресурса; групповые ресурсы (например, управленческая команда)
Права собственности на ресурс Чем более расплывчато определены права собственности, тем сложнее использовать ресурс для формирования устойчивых конкурентных преимуществ
Впервые аналитическую схему оценки свойств ресурсов привел в своей работе Дж. Барни, предложив четыре измеряющих параметра [21]: ценность (value - V); редкость (rarity - R); невозможность копирования (imitability - I) и незаменимость модели организации (organization - O). Модель VRIO, увязывая перечисленные свойства ресурсов с устойчивостью конкурентных преимуществ фирмы, в настоящее время является чуть ли не единственным общепризнанным и широко используемым инструментом идентификации ресурсов в стратегическом управлении.
Исследование Дж. Барни дало мощный толчок использованию данной аналитической конструкции в других работах. Так, Р. Амит и П. Шумакер [20] уточняют свойства ресурсов: ценность состоит из внешней ценности (стратегические отраслевые факторы) и комплементарности ресурсов внутри фирмы; редкость определяется физической редкостью ресурса и (или) малой возможностью его купли-продажи; невозможность
копирования разделена на просто невозможность копирования и низкую замещае-мость ресурсов; свойство «организация» делится на обеспечение присвоения экономических выгод и устойчивость самих конфигураций.
По мнению Д. Коллинса и С. Монтгомери [7], ценность ресурса создают три фактора: редкость, соответствие и спрос, т. е. ценность является следствием редкости, а не самостоятельным атрибутом ресурса, как считает Дж. Барни. Кроме того, авторы указывают, что ресурсы нельзя оценивать в отрыве от других факторов, поскольку их ценность определяется во взаимодействии с рыночными силами [7. С. 45].
Р. М. Грант определил «наиболее значимые свойства ресурсов по уровню потенциала их прибыльности: на стадии создания преимущества - редкость и актуальность (уместность) ресурса; на стадии создания устойчивости преимущества - длительность использования, возможность имитации и переноса ресурса; на стадии присвоения результатов - права собственности на ресурс, уровень рыночной власти и встроенность в процессы» [2. С. 160].
М. Петераф [29] выделяет четыре критерия, которым должны соответствовать ресурсы фирмы для генерирования устойчивых конкурентных преимуществ: неоднородность ресурсов; ex ante ограничения конкуренции (генерировать ренты могут лишь те ресурсы, которые куплены по цене ниже их дисконтированной стоимости); ex post ограничения конкуренции (трудность имитации ресурса) и несовершенная мобильность ресурсов.
Как отмечает в своей работе Г. Б. Клейнер, «приведенные в общем виде условия VRIO являются лишь необходимыми, но недостаточными для стратегичности конкретных ресурсов конкретной фирмы: стратегический ресурс для одной фирмы может не быть таковым для другой» [5. С. 10]. Иначе говоря, соответствие имеющихся ресурсов степени их значимости весьма важно для получения устойчивых конкурентных преимуществ на данном рынке (пространственный аспект) и в существующих условиях (временной аспект).
В. Л. Тамбовцев, наоборот, отмечает некоторую «избыточность» модели VRIO, утверждая, что «значимые ресурсы не могут не быть редкими» [16. С. 12].
С концепцией RBV тесно пересекается теория ресурсной зависимости, согласно которой организация зависит от деловой среды прямо пропорционально своей потребности в ресурсах или действиях [33]. Обладание стратегическими ресурсами увеличивает независимость фирмы от изменений внешней среды.
Основоположники теории ресурсной зависимости Дж. Пфеффер и Дж. Саланчик выделяют два свойства значимости ресурса: относительный объем (размер) необходимого ресурса (например, для университета главным ресурсом будет человеческий капитал) и его критичность для функционирования организации (например, размер издержек на электроэнергию для многих видов бизнеса будет незначительным, но без этого ресурса деятельность фирмы невозможна) [13. С. 156].
Скомпилировав имеющиеся представления о свойствах и сущности ресурсов компании, мы определили восемь базовых свойств ресурсов с позиций RBV-анализа:
1) гибкость - возможность использовать ресурс для различных стратегий без существенного изменения его значимости и затрат;
2) ценность - способность ресурса предотвращать угрозы внешней среды и реали-зовывать возможности внутренней среды фирмы;
3) долговечность - способность ресурса не ухудшать со временем свою ценность; скорость, с которой ресурсы исчерпываются;
4) редкость - отсутствие прямого доступа к ресурсу;
5) замещаемость - сложность имитации и воспроизводства ресурса;
6) аддитивность - свойство, состоящее в том, что значение величины, соответствующее целому объекту, равно сумме значений величин, соответствующих его частям;
7) информационная асимметрия - сложность отслеживания причинно-следственных связей между ресурсом и конкурентным преимуществом;
8) комплементарность - возможность совмещения ресурса с другими для получения дополнительных экономических рент.
Важными свойствами уникальности ресурса также являются его актуальность (соответствие запросам рынка) и критичность (значимость в общем вкладе ресурсного портфеля для получения результата), но оценка этих свойств возможна только в преломлении к конкретному виду бизнеса и рынку (как территориальному, так и отраслевому).
На основании перечисленных свойств нами выделен конечный состав ресурсного портфеля фирмы (табл. 4).
В итоге сложность ресурсного портфеля (число взаимосвязанных и взаимозависимых ресурсов) определяет «степень изоляции» имеющихся конкурентных преимуществ фирмы от копирования конкурентами. В данном случае речь идет о синергии, которая может определяться как взаимодействие двух или более ресурсов, приводящее к более сильному объединенному воздействию на создание ценности и конкурентоспособности, чем сумма их самостоятельных влияний. С одной стороны, механизмы изоляции могут обеспечить барьеры для копирования конкурентных преимуществ конкурентами, а с другой - фирмы могут испытывать трудность имитации собственной бизнес-модели на других рынках.
Ресурсная стратегия как фундамент конкурентоспособной бизнес-модели фирмы. Детальный анализ структуры и свойств ресурсного портфеля, представленный выше, позволил авторам предложить алгоритм разработки ресурсной стратегии фирмы. Ранние исследования в данной области не дают системного представления об управлении ресурсами фирмы. Сторонники традиционного подхода рассматривают ресурсную стратегию как совокупность двух групп решений: решений об объеме и качестве необходимых ресурсов и решений о поведении на рынке ресурсов (см., например: [6. С. 388]). В ресурсной концепции ресурсы играют основополагающую роль, а значит, управление ими должно быть гораздо более эффективным.
Последовательность (алгоритм) разработки стратегии фирмы на основе КБУ-ана-лиза можно представить схематично следующим образом (см. рисунок).
Обратная связь
Алгоритм разработки стратегии фирмы на основе ЯБУ-анализа
Чтобы фирму признали конкурентоспособной, она должна представлять ценность, быть уникальной с точки зрения видимых внешних результатов и эффективной - с точки зрения внутренних результатов деятельности. Поэтому на 1-м этапе формирования ресурсной стратегии, прежде чем принимать решение о приобретении или использовании ресурсов, фирме следует составить прогноз результатов, которые планируется получить с помощью этих ресурсов. Таким образом, руководству фирмы необходимо классифицировать внешние (видимые) и внутренние результаты, понять, как они связаны между собой. Существуют три области стратегического развития компании (три способа получить внешние результаты): лидерство по издержкам, фокусирование и дифференцирование. В каждом случае фирма генерирует определенные ценности для потребителя; соответственно, можно заключить, что требуемые ресурсы и их значимость будут существенно различаться.
Таблица 4
Свойства и структура ресурсов компании в контексте современного ресурсного подхода
Вид ресурсов Описание Базовые свойства ресурсов Характер Экономическое поведение
гибкость ценность долговечность редкость замещае-мость аддитивность комплемен-тарность информационная асимметрия
1. Финансовые Доступ к денежным средствам; ликвидность финансов; размер и структура заемных средств; доступ к инвестициям Сильная Сильная Слабая Слабая Сильная Да Средняя Низкая Материальный и нематериальный Убывающая предельная отдача
2. Материальные Наличие доступа к сырьевой базе (в том числе природным ресурсам); специфичность физических активов (инвестиции в оборудование); наличие уникальной производственной цепочки; целевые активы (инвестиции), направленные на расширение производственных мощностей Слабая Средняя Слабая Средняя Сильная Да Сильная Низкая Материальный и нематериальный Убывающая предельная отдача
3. Отношен-ческие Наличие клиентской базы; налаженные связи с поставщиками, лояльность поставщиков; лояльность стейкхолдеров; организация рыночных каналов; рейтинги компании; бренд, имидж, репутация Средняя Сильная Средняя Сильная Средняя Нет Средняя Высокая Нематериальный Организация сетей
4. Организационные Интеллектуальная собственность; бизнес-процессы и процедуры; организационная структура; информация (базы данных и аналитика); местоположение; организационная культура Слабая Сильная Сильная Сильная Слабая Нет Слабая Высокая Материальный и нематериальный Организация сетей
5. Человеческие Знания (явные и неявные); способности; профессиональные и прочие качества Слабая Сильная Средняя Сильная Слабая Нет Слабая Высокая Нематериальный Возрастающая предельная отдача
На 2-м этапе формирования ресурсной стратегии фирмы анализируется ресурсный портфель (КВУ-анализ). Систематизация предыдущих положений нашего исследования позволила выделить основные направления этого анализа:
1) оценка степени актуальности ресурсов (соответствие запросам внешней среды) осуществима посредством изучения четырех параметров, определяющих ключевые факторы успеха любого бизнеса [30]: характеристик макросреды, отраслевых параметров, конкурентного положения и специфики фирмы (в частности, определение места фирмы в цепочке создания ценности);
2) оценка наличия и достаточности ресурсов для реализации выбранной стратегии. Идентификация ресурсной базы фирмы может быть произведена посредством составления ресурсного дерева - структуры, которая позволяет осуществлять декомпозицию общих групп ресурсов на конкретные их виды [14]. Методика составления ресурсного дерева позволяет одновременно идентифицировать и ресурсы, и портфель в целом;
3) определение значимости каждого типа ресурсов для создания квази-ренты - может быть произведено методом взвешивания ресурсов по двум направлениям:
• оценка влияния ресурса на генерирование экономической ренты;
• сравнение имеющегося в наличии ресурса с нормативным (идеалом) по качеству и количеству;
4) ОЛР-анализ - выявление лишних и (или) недостающих ресурсов. По совокупности свойств ресурс может быть условно отнесен к одной из четырех групп:
• безусловно ценный ресурс (вне зависимости от рыночной конъюнктуры и других институциональных условий дает фирме конкурентные преимущества);
• условно ценный ресурс (дает конкурентные преимущества при определенных рыночных условиях);
• необходимый, но не ценный ресурс (имеется у большинства игроков рынка, но необходим для генерирования экономических рент; пример тому - источники финансирования);
• неценный и необязательный ресурс (его наличие не влияет на конкурентоспособность фирмы или дает отрицательный эффект);
5) определение комплементарности ресурсов. Комплементарные ресурсы, как отмечалось ранее, могут давать дополнительный положительный эффект. Поэтому важно классифицировать ресурсы по «степени сопряжения» (см.: [3. С. 11]), что позволит выбрать из имеющихся стратегических альтернатив те, которые будут использовать сопряженные ресурсы, т. е. давать максимально возможный синергетический эффект.
Также важно осуществить «обратный» процесс, а именно: определить, как имеющиеся ресурсы можно интегрировать другим способом, и на этой основе выбрать смежные стратегические альтернативы.
На 3-м этапе - обоснование выбора стратегии - устраняются проблемы, выявленные в процессе ЯБУ-анализа. В рамках данного этапа, по нашему мнению, возможен следующий стратегический выбор:
1) инвестирование в ресурсы. При этом фирма должна ответить на два вопроса:
а) как инвестировать: в текущие ресурсы для поддержания существующих конкурентных преимуществ, в новые ресурсы для реализации новых проектов или воздержаться от инвестирования;
6) во что инвестировать? (Возможно использование ресурсов в разных стратегиях);
2) повышение качества ресурсов: усиление существующих, взаимное дополнение ресурсов и их балансировка, повторная переработка и кооптация;
3) регулирование ресурсов - расширение доступа ресурсов фирмы на рынки или фокусирование на одном; ориентация на снижение издержек или на качество продукта (согласно выбранной стратегической области).
Свойства ресурсов не являются стационарными. Это означает, что их уникальность, а следовательно, и ценность могут со временем изменяться. Поэтому предложенную последовательность действий компания должна соблюдать перманентно - только тогда можно говорить о долгосрочном успехе.
Итак, предложенный на основании идентификации ресурсного портфеля, определения его свойств, обеспечивающих устойчивые конкурентные преимущества, алгоритм обоснования стратегического выбора компании позволяет: определить ресурсы фирмы в контексте современного ресурсного подхода; выделить факторы, обусловливающие уникальность ресурсного портфеля фирмы; определить набор свойств ресурсов, необходимых для генерирования экономических рент; идентифицировать конечный состав ресурсного портфеля фирмы, позволяющий добиться устойчивых конкурентных преимуществ; выделить основные направления КБУ-анализа.
Более детальная проработка этапов ресурсной стратегии фирмы на основе анализа ресурсного портфеля фирмы (КБУ-анализа) возможна в контексте дальнейших эмпирических исследований, с учетом понимания специфики фирм и рынков, на которых они функционируют.
Источники
1. Барни Дж. Б. Может ли ресурсная концепция принести пользу исследованиям в области стратегического управления? - Да // Российский журнал менеджмента. 2009. № 2.
2. Грант Р. М. Современный стратегический анализ / пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. 5-е изд. СПб. : Питер, 2011.
3. Дубровский В. Ж., Орехова С. В. Ресурсная концепция преимуществ фирмы в конкурентной борьбе // Известия Уральского государственного экономического университета. 2011. № 3(35).
4. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. СПб. : Изд. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2006.
5. Клейнер Г. Б. Ресурсная теория системной организации экономики // Российский журнал менеджмента. 2011. № 3.
6. Клейнер Г. Б. Стратегия предприятия. М. : Изд-во «Дело» АНХ, 2008.
7. Коллинс Д., Монтгомери С. Стратегии 1990-х // Корпоративная стратегия : сб. ст. : пер. с англ. М. : Альпина Бизнес Букс, 2008.
8. Коллинс Д., Монтгомери С. Создание корпоративных преимуществ // Корпоративная стратегия : сб. ст. : пер. с англ. М. : Альпина Бизнес Букс, 2008.
9. Мальцев А. А. Уральская промышленность: возможности для роста в посткризисной фазе // Управленец. 2015. № 1.
10. Орехова С. В., Пряхин Г. Н., Леготин Ф. Я. Системная модель формирования устойчивых конкурентных преимуществ фирмы // Вестник Челябинского государственного университета. 2014. № 18 (347).
11. Портер М. Е. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов : пер. с англ. М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.
12. Прахалад К. К., Хамел Г. Ключевая компетенция корпорации // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8. 2003. Вып. 3.
13. Пфеффер Дж., Саланчик Дж. Социальный контроль организации // Теория организации : хрестоматия. 2-е изд. СПб. : Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2010.
14. Руус Й., Пайк С., Фернстрем Л. Интеллектуальный капитал: практика управления / пер. с англ. под ред. В. К. Дерманова. СПб. : Изд-во «Высшая школа менеджмента» ; Изд. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2007.
15. Сток Дж., Эванс Ф., Шулман Л. Конкуренция, базирующаяся на способностях // Корпоративная стратегия : сб. ст. : пер. с англ. М. : Альпина Бизнес Букс, 2008.
16. Тамбовцев В. Л. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие // Российский журнал менеджмента. 2010. Т. 8. № 31.
17. Тис Д. Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8. 2003. Вып. 4.
18. Уильямсон О. И. Экономические институты капитализма: фирмы, рынки, «от-ношенческая» контрактация / пер. с англ. Е. Ю. Благова, В. С. Катькало, Д. С. Славнова и др. СПб. : Лениздат ; ŒV Press, 1996.
19. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. М. : Бином ; Лаборатория знаний, 2012.
20. Amit R., Schoemaker P. J. H. Strategic assets and organizational rent // Strategic Management Journal. 1993. Vol. 14 (1).
21. Burney J. B. Firm resources and sustained competitive advantage // Journal of Management. 1991. No. 17.
22. Cool K., Costa L. A., Dierickx I. Constructing competitive advantage // Handbook of Strategy and Management. L. : Sage Publications, 2002.
23. Grant R. M. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation // California Management Review. 1991. Vol. 33. No. 3.
24. Hofer C. W., Schendel D. Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul, MN : West Publishing, 1978.
25. Hunt S. D. A General Theory of Competition: Resources, Competences, Productivity, Economic Growth. Thousand Oaks, California : Sage Publications, 2000.
26. Mahoney J. T., Pandian J. R. The resource-based view within the conversation of strategic management // Strategic Management Journal. 1992. Vol. 13 (5).
27. Makadok R. Toward a synthesis of the resource-based and dynamic-capability view of rent creation // Strategic Management Journal. 2001. Vol. 22 (5).
28. Penrose E. The Theory of Growth of the Firm. N. Y. : John Wiley, 1959.
29. Peteraf M. A. The cornerstones of Competitive Advantage: a resource-based view // Strategic Management Journal. 1993. Vol. 14 (3).
30. Rockart J. F. Chief executives define their own data needs // Harvard Business Review. 1979. Vol. 357 (2).
31. Rumelt R. P. Theory, strategy and entrepreneurship. The Competitive Challenge. Cambridge, MA : Ballinger, 1984.
32. Schulze W. S. The two schools of thought in resource-based theory: Definitions and implications for research // Advances in Strategic Management. Greenwich : JAI Press, 1994.
33. Thompson J. D. Organization in Action: Social Science Bases of Administration. N. Y. : McGraw-Hill, 1967.
34. Timmons J. A., Spinelli S. New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century. N. Y. : McGraw-Hill, 2007.
35. Wernerfelt B. A resource-based view of the firm // Strategic Management Journal. 1984. Vol. 2 (2).
