CC BY
54
ISSN 2221-7347
Экономика и право
УДК 338.2
О. А. Наумова
стратегический анализ деловой активности
В статье рассмотрены основные характеристики стратегического анализа деятельности компании. Раскрыты понятия стратегического потенциала и его влияние на деловую активность. Определены направления анализа деловой активности, исходя из стратегических целей фирмы.
Ключевые слова: стратегический анализ, деловая активность, стратегический потенциал, стратегии развития, финансовая активность, портфельный анализ.
В условиях затянувшейся рецессии экономики после мирового финансового кризиса 2008 года, а также в условиях нестабильности рынков США и Западной Европы все более важное значение принимает не единовременное получение максимальной прибыли, а стратегическое планирование с условием поступательного устойчивого роста компании.
А для последовательного роста необходимо следование установленному с курсу с последовательной реализацией тактических целей и задач. Развитие организации предполагает рост его деловой активности, которая является одной из основ результативности деятельности любого предприятия.
Для соблюдения траектории устойчивого роста хозяйствующих субъектов необходима разработка общей парадигмы стратегического управления организации. В процессе построение этой системы наибольше внимание должно уделяться изысканию внутренних резервов укрепления конкурентных преимуществ компании при помощи совершенствования внутренних условий хозяйствования. Основным направлением менеджмента при стратегическом анализе становится оптимизация, сбалансированность и определение тактических экономических интересов с будущими ресурсными потребностями, в условиях долгосрочного функционирования.
Стратегический экономический анализ сформировался на основе перспективного экономического анализа, с развитием стратегического менеджмента. Он предполагает выделение в системе анализа долгосрочного планирования с учетом внешних и внутренних факторов. Анализ деловой активности в этом разрезе можно разделить на тактический и стратегический.
Стратегический анализ деловой активности коммерческой организации следует проводить в соответствии с тем, какие условия она создает для будущего роста эффективности. Задача стратегического управления состоит в выборе такого варианта её развития, который наиболее полно сочетал в себе, с одной стороны, обеспечение стабильного экономического положения, с другой стороны, создание перспектив роста деловой активности. При этом объемы деятельности коммерческой организации должны соответствовать её ресурсным возможностям, включая все его компоненты (материальные, финансовые, трудовые).
Устойчиво-эффективное развитие предприятий приобретает особую значимость, поскольку позволяет существенно повысить качественный и количественный уровни использования ресурсов и эффективность функционирования производства.
Одной из целей стратегического управления является рациональное распределение ресурсов предприятия между элементами его стратегического развития. Это предполагает:
- разработку рациональной структуры направляемых ресурсов, с точки зрения повышения деловой активности;
- обеспечение выбранных направлений, необходимыми объемами ресурсов для непрерывного развития
Эти действия напрямую влияют на формирование стратегического потенциала организации. Стратегический потенциал является одним из основных объектов стратегического анализа. Он является непосредственным толчком к стратегическому планированию деловой активности.
Согласно работам профессора Пласковой Н. С., стратегический потенциал состоит из 15 составных частей, которые определяют способность организации, к тем или иным действиям, с
© Наумова О. А., 2012.
65
Новый университет. 2012. № 3(13).
ISSN 2221-7347
учетом наличия ресурсов. Эти способности можно разделить на две группы: аналитические и производственные.
Составные части стратегического потенциала [2]
Таблица 1
Аналитические способности Производственные способности
1.Проведение макроэкономического анализа ситуации 1. Реализация бизнес-идей в поцессе поизвоства и продажи товаров и услуг.
2. Своевременное обнаружение нужд, запросов и потребностей покупателей 2. Адаптивность орагнизации к внешней среде, основанная на гибкости системы управления и коммуникабельности.
3. Анализ экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг для удовлетворения покупателей 3. Поддержание конкурентного статуса
4. Анализ экономической конъюнктуры рынков факторов производства 4. Использование инновационых технологий, обеспечивающих гибкость производственного процесса
5. Выдвижение бизнес-идей в области развития организации 5. Изменение целей кадрового потенциала для обеспечения гибкости производсьвенной системы
6. Разработка стратегической программы технического и социального развития фирмы. б.Повышение конкурентоспособ-ности продукции до уровня, необходимого для захвата лидерства на рынке.
7. Обеспечение выпуска товаров и услуг необходимых для удовлетворения существующго покупательского спроса и перпективного роста конкурентоспособности
8.Обеспечение высокой эффектив-ности деятельности за счет рационального использования инвестированных средств.
9.Реализация стратегической программы технического и социального развития фирмы.
Ресурсы, определяющие стратегический потенциал организации и лежащие в основе её стратегии являются источником устойчивого развития компании. Необходимо провести тщательный анализ внешних условий хозяйствования, чтобы определить те ресурсы, которые позволят создавать продукты, которые позволят увеличить конкурентоспособность организации. Ведь стратегический потенциал определяет будущее развитие компании, через способность к постоянному росту конкурентных преимуществ.
Стратегический потенциал является основой для стратегического планирования деловой активности. Таким образом, стратегический потенциал деловой активности также можно представить как функциональную зависимость от стратегического потенциала и уровня финансовой активности.
СПДА=В(СП, ФА)
Для повышения качества стратегической оценки деловой активности, необходимы объективные данные о уже достигнутом уровне развития.
Традиционно, стратегический анализ базировался на портфельном анализе. Суть портфельного анализа в формировании нескольких критериев на основе которых определяется будущая стратегия управления фирмой. К методам портфельного анализа относят:
■ Матрица бКг
■ 5 сил Портера
■ Матрица Маккинзи
■ SWOT-анализ
■ Пест-анализ
■ Pims анализ и др.
По сути все представленные методы портфельного анализа оценивают текущий уровень деловой активности и формируют решения для стратегического развития этого уровня. Данные о деловой активности являются основой для принятия решения по выбору стратегии.
Стратегический анализ деловой активности базирующийся на структурном подходе к её определению предполагает формирование 8 блоков анализа: рыночной, инвестиционной, производственной, инновационной, трудовой, социально-экологической, финансовой и управленческой. В стратегическом управлении различают функциональные стратегии. Функциональные стратегии развития определяют выбранное направление развития организации, в соответствии с условиями хозяйствования, обеспечивая достижения более высокого уровня деловой актив-
66
ISSN 2221-7347
Экономика и право
ности. Они разрабатываются соответствующими структурными подразделениями предприятия
Стратегическое развитие деловой активности фирмы определяется следующими критериями:
- Рынок присутствия (новый или освоенный);
- Продвигаемый товар (являются новым для данного рынка, или нет).
На сегодняшний день разработано несколько основных направлений, формирующих активность поведения компаний.
1. Развитие деловой активности «вглубь», т.е. сегментация существующих рынков с целью захвата своей продукцией новых групп потребителей.
2. Развитие деловой активности «вширь». Предполагает выпуск новых товаров, путем диверсификации производства.
3. Развитие деловой активности «количеством». Предполагает повышение объема производства, существующей номенклатуры товаров, и повышение реализации на действующем рынке.
4. Развитие деловой активности «за границы». Предполагает повышения объема производства для выхода на новые рынки.
Эти стратегии представляются в виде матрицы:
Таблица 2
новый товар Разработка товара Диверсификация
старый товар Глубокое проникновение Расширение рынка
старый рынок новый рынок
Исходя из матрицы, определим 4 стратегии развития. [1]
1. Стратегия глубокого проникновения («старый» товар - «старый» рынок). Эта стратегия эффективна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства.
2. стратегия расширения рынка («старый» товар - «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.
3. стратегия разработки товара («новый товар» - «старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.
4. Стратегия диверсификации («новый» товар - «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.
Библиографический список
1. Ляско, В. И. Стратегическое планирование развития предприятия / В. И. Ляско. - М.: Экзамен,
2005.
2. Пласкова, Н. С. Стратегический и текущий экономический анализ / Н. С. Пласкова. - М.: Экс-мо. - Серия: «Полный курс МВА», 2010.
Статья поступила в редакцию 01.02.2012.
НАУМОВА Ольга Александровна - аспирант кафедры бухгалтерского учета и экономического анализа, ГБОУ ВПО «Самарский государственный экономический университет».
67
