CC BY
82УДК 005.52:657
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ОРИЕНТАЦИЯ НА УСТОЙЧИВОСТЬ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ПРЕДПРИЯТИЙ АГРОПРОМЫШЛЕННЫХ СТРУКТУР
Е. А. ХРАМОВА,
аспирант кафедры бухгалтерского учета и аудита E-mail: [email protected] Мордовский государственный университет им. Н. П. Огарева
В статье приведены этапы проведения стратегического анализа для определения возможных вариантов будущего развития предприятия. Рассмотрены два основных блока стратегического анализа: анализ внешней деловой окружающей среды и анализ ресурсного потенциала предприятия на примере крупного многоотраслевого сельскохозяйственного предприятия.
Ключевые слова: модель, стратегический анализ, матрица, управление, ресурс, потенциал.
В современных условиях хозяйствования каждому предприятию необходимо иметь достаточно четкие представления о перспективах своей дальнейшей деятельности. Поэтому важно правильно установить цель функционирования, выработать основные задачи, миссию и стратегию развития. Именно для этого служит стратегический анализ деятельности, который получает все большее распространение на практике.
Стратегический анализ является одним из ключевых аналитических элементов управления, поскольку в значительной мере определяет стратегические возможности и выбор стратегий развития предприятия, позволяет частично снять неопределенность при принятии стратегических решений. Он способствует большей эффективности стратегических решений и действий, что напрямую отражается на конкурентоспособности предприятия.
Объектами стратегического анализа на разных его этапах являются состояние и изменения внутренней и внешней среды предприятия, модели
будущего и эволюция организации в прошлом, стратегическая позиция и потенциал в текущий момент, реализуемые стратегии и стратегические альтернативы.
Задачей стратегического анализа является поддержка принятия управленческих решений посредством обеспечения взаимодействия предприятия со средой, которое позволяло бы ей поддерживать развитие деятельности на должном уровне, обеспечивая выживаемость и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе [2].
Таким образом, по своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения текущего состояния дел на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития. Этап анализа сопровождается созданием необходимой информационной базы, позволяющей наиболее эффективным образом провести анализ и выбор альтернатив [8].
В западных странах стратегический анализ получил большее распространение, чем в России. Методика организации, проведения и само понятие стратегического анализа были определены и развиваются именно западными экономистами. В практике функционирования большинства российских предприятий агропромышленных структур основной упор делается на исследовании ресурсного потенциала. Однако в последнее время отечественные предприятия все чаще перенимают
опыт западных фирм в области стратегического анализа. Если применение его на практике пока характерно далеко не для всех, даже крупных предприятий России, то его теоретические основы все чаще становятся предметом исследования российских авторов.
Стратегический анализ позволяет принять правильные управленческие решения относительно стратегии развития предприятия агропромышленной структуры, определить будущие величины показателей, выявить слабые стороны бизнеса, указать на его проблемные участки для ликвидации недостатков.
Стратегический анализ обычно разделяют на два основных этапа:
- этап сравнения намеченных предприятием ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых внутренней и внешней средой функционирования исследуемого объекта, оценка разрыва между ними;
- анализ возможных вариантов будущего развития предприятия, определение и оценка стратегических альтернатив в зависимости от прогноза изменения внешней среды.
Итак, как только стратегические альтернативы определены, предприятие должно приступить к этапу разработки стратегии развития — выбору конкретного варианта стратегии.
На первом этапе стратегического анализа, на этапе анализа разрыва, определяют, существует ли разрыв между целями предприятия и его возможностями и, если существует такой разрыв, то устанавливают, чем заполнить этот разрыв.
По мнению профессора М. М. Глазова, анализ разрыва означает:
- определение основного интереса предприятия, выраженного в терминах стратегического планирования (например, снизить издержки производства, увеличить объем продаж ит. д.);
- выявление реальных возможностей предприятия с точки зрения текущего состояния производственных мощностей, мощностей функциональных служб, состояния внешней среды и т.д., а также предполагаемого состояния через три, пять, десять лет;
- определение конкретных показателей стратегического плана на три, пять, десять лет, соответствующих основному интересу предприятия;
- разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва [1].
Довольно часто при анализе разрыва определя-ютразницу между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. В таком случае заполнение происходит несколькими способами: или за счет роста производительности и достижения наиболее высоких показателей, или за счет отказа от более амбициозных планов в пользу достаточно скромных прогнозов, или путем ожидания на улучшение ситуации.
На втором этапе стратегического анализа отрабатываются различные модели и методы для определения возможных вариантов будущего развития предприятия [1].
В зарубежной и отечественной практике существует множество точек зрения относительно организации и проведения стратегического анализа. Однако отечественные аналитики чаще всего предпочитают упрощенный (усеченный) вариант стратегического анализа. Так, профессор Г. Я. Ки-перман предлагает проводить анализ по следующим четырем разделам: анализ производственной деятельности, анализ инвестиционной деятельности, анализ социального развития предприятия, финансовые показатели деятельности, выводы и предложения. То есть основное внимание при стратегическом анализе уделяется исследованию ресурсного потенциалапредприятия [7].
На основании литературного обзора можно выделить, несмотря на специфику деятельности различных предприятий и отечественные тенденции, два основных блока стратегического анализа:
- анализ внешней деловой окружающей среды;
- анализ ресурсного потенциала предприятия.
Сущность анализа внешней деловой окружающей
среды заключается в систематическом изучении объектов планирования, рынков, условий инвестиций капитала, управляемых и неуправляемых факторов, воздействующих на деятельность предприятия. Главная цель — получить финансово-экономическую информацию, определить риски, потенциальную финансовую мощность и возможность выбора стратегических зон хозяйствования для проведения прибыльных финансово-экономических операций на конкретных сегментах товарно-сырьевых и финансовых рынков, выявить условия налогообложения, определить рынки ценных бумаг, недвижимости, выявить сильные и слабые стороны предприятия [4].
Внешнюю деловую окружающую среду обычно подразделяют на общую (дальнюю) и специфическую (ближнюю).
Анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя экономические, политические,
социокультурные и технологические прогнозы (так называемая система PEST). За рубежом такие прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Часть прогнозов публикуется в периодической печати, часть — покупается фирмами за определенную плату. В нашей стране организация таких центров консалтинговой помощи должна рассматриваться как одна из составляющих рыночной инфраструктуры, позволяющей компенсировать элементы стихийности рынка и сделать развитие национальной экономики более устойчивым [5].
Рассмотрим порядок проведения стратегического анализа, используя для этого PEST-анализ, на примере крупного многоотраслевого сельскохозяйственного предприятия, где функционирует вся цепочка «производство — переработка — торговля». Таким предприятием является ОАО «Агрофирма «Норов» Республики Мордовия. Основные тенденции внешней дальней среды предприятия, а также возможные действия предприятия с тем, чтобы обратить данные изменения среды в свою пользу, отражены в табл. 1.
На основании анализа данных табл. 1 можно отметить, что предприятие находится под сильным влиянием факторов макроокружения. Экономическая и социальная нестабильность общества способна привести предприятие к банкротству. Эффективным инструментом борьбы с негативным влиянием факторов является тщательно продуманная стратегия предприятия, выработанная на основе соответствующего анализа.
Выделим факторы макроокружения, представляющие наибольшую угрозу. Высокий уровень инфляции диктует необходимость проведения грамотной финансовой политики, в том числе умелого пользования инструментами финансового менеджмента.
Из социальных факторов наибольшее негативное влияние оказывает отсутствие квалифицированных кадров на рынке труда, обладающих необходимым опытом работы.
Технологический фактор также имеет большое значение для рассматриваемого предприятия.
Анализ специфической (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения. Процедура такого анализа пред-
Таблица 1
Анализ макроокружения ОАО «Агрофирма «Норов»
Группа факторов Фактор Проявление Возможные действия предприятия
Экономические Высокий уровень инфляции Нецелесообразность сохранения накоплений Необходимость заниматься финансовыми операциями, сохраняющими покупательскую способность средств
Дефицит регионального бюджета Сокращение государственных дотаций Усиление внимания к маркетинговой деятельности
Спад производства Удорожание ресурсов Экономия ресурсов, повышение производительности, внедрение инноваций
Рост безработицы Удешевление рабочей силы Формирование рациональной кадровой структуры
Правовые Наличие законодательной базы, регулирующей договорные отношения Повышение правовой защищенности деятельности предприятий Возмещение убытков при нарушении договорных отношений
Политические Снижение стабильности в обществе Увеличение вероятности социальных потрясений Страхование рисков
Ориентация на рыночное регулирование экономики Ослабление дисциплины платежей и поставок Страхование поставок, стимулирование партнеров, возмещение убытков через суд
Международные Либерализация внешних экономических связей Приток зарубежных фирм Использование ценового и других преимуществ, снижение издержек
Социальные Рост миграции населения Отток кадровых работников Совершенствование системы стимулирования
Снижение уровня образования рабочих Приток ресурсов на рынок труда Снижение уровня заработной платы, ужесточение требований к квалификации
Снижение трудовой дисциплины Замена несоответствующих кадров
Проблемы освоения новых технологий Профессиональная подготовка и повышение квалификации
Технологические НТП в отрасли Появление новых технологий, оборудования Дополнительные вложения в ноу-хау и обновление мощностей
полагает изучение производственных трендов, структурные сдвиги в промышленности, а также конкуренцию при производстве отдельных групп товаров. Анализ структурных сдвигов — это исследование возможных изменений сырья, квалификационного состава сотрудников, оборудования. Конкурентный анализ включает в себя два этапа: во-первых, определение главных конкурентных сил в отрасли и, во-вторых, формирование вариантов конкурентных стратегий [1].
Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является вторым ключевым этапом стратегического анализа. Через развитие ресурсного потенциала идет развитие предприятия и его подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Ресурсный потенциал предприятия имеет две составляющие: готовность к стабильной производственной деятельности (ориентация на функционирование) и готовность к инновациям (ориентация на развитие).
Рассмотрим основные производственно-экономические показатели проекта формирования ресурсного потенциала в процессе реализации инновационного развития на примере ОАО «Агрофирма «Норов».
За последние годы в агрофирме удалось реализовать ряд инвестиционных проектов, и часть проектов находится в стадии реализации. Все эти проекты реализуются благодаря инвестиционной поддержке государства в рамках целевых программ и национальных проектов развития АПК.
В настоящее время ОАО «Агрофирма «Норов» участвует в реализации национального проекта «Развитие АПК» [6]. В 2008 г. в рамках национального проекта «Развитие АПК» получено 60 млн руб. кредита сроком на шесть лет на строительство коровника, доильного блока и реконструкцию двух корпусов молочного комплекса «Старотурдаковский».
Экономические расчеты, приведенные в табл. 2, свидетельствуют о высокой эффективности и надежности проекта, а также формировании оптимального варианта эффективного использования ресурсного потенциала в молочном животноводстве.
Социальный эффект от реализации проекта проявляется в следующих направлениях: формирование профессионального кадрового состава, создание дополнительных рабочих мест, повышение производительности труда в 2,5—3 раза, увеличение заработной платы работников более чем в 2 раза, улучшение условий труда работников, охрана окружающей среды и в целом улучшение условий жизнедеятельности людей в сельской местности.
Возврат полученного кредита и процентов по нему планируется производить из выручки от реализации продукции. Срок окупаемости проекта 5,8 года. Как показали расчеты, реализация предложенной программы будет способствовать выходу предприятия на траекторию устойчивого роста с темпами в среднем 5 %в год.
Таким образом, реализация проектов по развитию животноводства в ОАО «Агрофирма «Норов» позволит значительно увеличить объемы производства молока и мяса, что даст возможность создания
Таблица 2
Основные производственно-экономические показатели проекта формирования ресурсного потенциала в молочном животноводстве ОАО «Агрофирма «Норов» за 2008-2010гг. и прогноз до 2012г.
Показатель 2008 2009 2010 2011 2012
Среднегодовое поголовье крупного рогатого скота, гол. 201 1 750 2 264 2 313 2 329
В том числе коров - 1 003 1 200 1 200 1 200
Среднесуточный привес крупного рогатого скота, г 499 732 612 615 591
Прирост живой массы крупного рогатого скота, т 37 200 238 250 244
Среднегодовой надой молока на корову, кг - 6 929 6 390 7 866 7 172
Валовое производство молока, т - 6 948 7 668 9 439 8 607
Приплод: телят, гол. - 1 488 1 350 1 650 1 564
Производственные затраты, млн руб. 2,5 32,6 36 36,35 36,35
Реализация молока, т - 6 599 7 351 9 051 8 239
Товарность молока, % - 95 96 96 96
Цена реализации 1 т молока, руб. - 7 500 7 500 7 500 7 500
Цена реализации 1 т живого веса на мясо, руб. - 50 000 50 000 50 000 50 000
Себестоимость реализации 1 т молока, руб. - 4 422 3 624 3 624 3 970
Цена реализации 1 т живого веса на мясо, руб. - 44 042 40 386 40 009 41 040
Выручка, всего, млнруб. - 49,5 72,9 90,6 83,4
Прибыль, млнруб. - 17,6 30,3 42,2 36,3
Рентабельность, % - 55 71 87 77
подразделения по переработке и реализации продукции, чтобы не отдавать значительную часть прибыли перерабатывающим и торговым компаниям.
Формирование сбалансированного ресурсного потенциала ОАО «Агрофирма «Норов» в целом на тот или иной временной период представляется сложной задачей. В связи с этим на практике эта проблема решается для достижения конкретных производственных целей с учетом максимальной отдачи каждого вида ресурса в отдельности. Выбор наилучшего варианта из совокупности альтернативных по заранее определенным параметрам осуществляется в рамках ресурсных возможностей. Вариантность использования ресурсов трактуется как способ соединения технологии с ресурсами в производственном процессе.
Агрофирма располагает огромным ресурсным потенциалом, рациональное управление которым обеспечит получение более высоких финансовых результатов от всей хозяйственной деятельности. Один из аспектов этой проблемы — оптимизация обеспеченности ресурсами.
В связи с этим предложена модель организации эффективного использования ресурсного потенциала, которая на практике может быть внедрена в краткосрочной перспективе в ОАО «Агрофирма «Норов». Расчеты экономической выгоды переработки на предприятии зерна на комбикорм для обеспечения кормами отраслей животноводства по сравнению с вариантом прямой реализации зерна без переработки представлены в табл. 3.
Предлагаемый проект развития ресурсного потенциала в молочном животноводстве в процессе реализации инновационного развития представляет собой модель системы управления всеми компонентами ресурсного потенциала.
Для проведения дальнейшего стратегического анализа на предприятии ОАО «Агрофирма «Норов» можно исследовать методы и модели стратегического анализа, разработанные западными специалистами. Это модель «продукт—рынок» А. Д. Стейнера, модель М. Портера, модель-матрица БКГ (Бостонской консультационной группы), многофакторная матрица Мак-Кинси и др., что позволит доказать их эффективность и жизнеспособность для выработки долгосрочных решений и разработки стратегий для конкретного предприятия [3].
Модель «продукт —рынок» А. Д. Стейнера представляет собой матрицу,
Таблица 3
Экономическая эффективность переработки производимой сельскохозяйственной продукции в ОАО «Агрофирма «Норов»
Показатель Вид продукции (свинина)
Производство, т 865
Себестоимость 1 кг мяса, руб. 65
Цена 1 кг мяса без переработки, руб. 67
Рентабельность, % 7
Цена зерна через мясо по производствен- 7,75
ному циклу 1 кг, руб.
Цена 1 кг мяса через переработку, руб. 123
Рентабельность, % 10
Цена зерна через переработанное мясо 1 кг, руб. 14,05
Цена 1 кг переработанного мяса, реали- 123
зованного через собственную торговлю, руб.
Рентабельность, % 10
Цена зерна через переработанное мясо после собственной торговой сети 1 кг, 14,05
руб.
Выручка от реализации мяса без переработки, млн руб. 25,2
Выручка от реализации мяса через цех переработки, млн руб. 70
Выручка от реализации мяса через собс- 70
твенную торговлю, млн руб.
которая показывает уровни риска и, соответственно, степень вероятности успеха (рис. 1). Она используется для определения вероятности успеха при выборе того или иного вида деятельности и выбора между различными видами бизнеса, в том числе для определения соотношения инвестиций для различных сегментов бизнеса [3].
Для составления этой матрицы в качестве продукта были проанализированы производственно-экономические показатели формирования ресурсного потенциала в молочном животноводстве ОАО «Агрофирма «Норов», представленные в табл. 2.
Данный продукт существует на рынке Республики Мордовия, следовательно, в соответствии с моделью его можно определить как существующий. То же можно отметить по проекту строительства объектов в молочном животноводстве.
Рынок Существующий Новый, связанный с существующим Совершенно новый
Существующий Низкий риск —► Высокий риск
Новый, связанный с существующим
Совершенно новый Высокий риск ' г * Чрезмерно высокий риск
Рис. 1. Модель «продукт — рынок» А. Д. Стейнера
Однако не всегда соотношение «существующий продукт — существующий рынок» может обеспечить в будущем жизнеспособность предприятий. Новые реалии экономики требуют постоянного совершенствования деятельности. Так, для ОАО «Агрофирма «Норов» наиболее приемлемым вариантом является инвестиционная деятельность, которая приемлема для предприятия с учетом выявленного низкого риска бизнеса в соответствии с матрицей «продукт — рынок».
В рамках конкурентного анализа для определения стратегического решения с этой точки зрения воспользуемся моделью М. Портера. В соответствии с этим предложим три возможные стратегии дальнейшего развития агрофирмы.
Во-первых, преимущество в издержках, т. е. низкие издержки означают способность предприятия производить и продавать свою продукцию со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Предпосылки для этой стратегии — доступ к дешевой сырьевой базе, низкие расходы на доставку и продажу товаров, строгий контроль расходов и т. д.
Во-вторых, за счет обеспечения незаменимости продукта, которая означает способность предприятия обеспечить покупателя продукцией, обладающей большей потребительской способностью, лучше удовлетворять потребности покупателя. Предпосылки этой стратегии — известность предприятия, высокий имущественный потенциал и т. д.
В-третьих, это стратегия концентрации на сегменте. Предприятие все свои силы направляет в соответствии с этой стратегией на определенный сегмент рынка. Для реализации этой стратегии предприятие должно удовлетворять требованиям потребителей эффективнее, чем конкуренты.
Далее определим позицию бизнеса ОАО «Агрофирма «Норов» согласно методике Бостонской консультационной группы (модель-матрица БКГ) (рис. 2), которая указывает на четыре основные позиции бизнеса.
Первая позиция — «Звезда», т. е. высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках. Вторая — «Дойная корова», где речь идет о высококонкурентном бизнесе на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках, при этом данный бизнес приносит прибыль. Третья позиция — «Знак вопроса», характеризуется состоянием, когда пред-
приятие не имеет прочных конкурентных позиций, но ситуация может измениться в любую сторону. Четвертая позиция — «Собака» определяется сочетанием слабых конкурентных позиций с рынками. Такая позиция и отражает наихудшую ситуацию в бизнесе.
При анализе указанных позиций выявляются варианты стратегий. Это рост и увеличение доли рынка, и превращение «Знака вопроса» в «Звезду», или сохранение доли рынка. Такая стратегия характерна для «Дойных коров» или «Сбораурожая», т. е. получение краткосрочных выгод в максимально возможных размерах за счет сокращения доли рынка неперспективных «Знаков вопроса» и «Собак». Однако данная модель не учитывает параметров, характеризующих эффективность инвестиционной политики.
Согласно этой методике рассматриваемое предприятие занимает позицию «Дойная корова», поскольку относится к высококонкурентному бизнесу, получающему прибыль. Однако с учетом внешнего фактора, а именно финансового кризиса, можно спрогнозировать переход предприятия в позицию «Собака», характеризующуюся убыточностью продукта на медленно растущем рынке при условии, если руководство не примет мер по предотвращению критической ситуации.
Следующим шагом анализа является построение многофакторной матрицы Мак-Кинси (рис. 3) для углубленного изучения стратегии развития предприятия, где фактор возможности расширения рынка превратился в многофакторное понятие привлекательности рынка, а фактор относительной доли рынка вырос до понятия стратегического положения рынка, определяющего различные элементы внутренней среды предприятия. Таким образом, для определения положения предприятия необходимо оценить все факторы, характеризующие привлекательность рынка и стратегическое положение.
Поскольку рынок сельскохозяйственной продукции привлекателен с точки зрения высокого спроса на предлагаемую им продукцию, и эта отрасль характеризуется высокой материалоемкостью, то в целом привлекательность рынка можно оценить как среднюю.
Таким образом, проведение описанного стратегического анализа с выполнением всех его
Рис. 2.
Портфельная модель БКГ
Рынок
Быстрорастущий Медленно растущий
Продукт Прибыльный Звезда Дойная корова
Убыточный Знак вопроса Собака
Рис. 3. Матрица Мак-Кинси
•
Привлекательность рынка Низкая Средняя Высокая Инвестировать (расти) Инвестировать (расти) Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций)
Инвестировать (расти) Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение и защищать его) Собрать урожай (отказаться от этого вида бизнеса)
Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение) Собрать урожай (отказаться от этого вида бизнеса) Собрать урожай (отказаться от этого вида бизнеса)
Хорошее Среднее Низкое Стратегическое положение
процедур позволяет подготовить полную качественную информационную базу для стратегического управления, дать грамотное обоснование стратегического развития предприятия, что в свою очередь может положительно повлиять на экономическое положение и финансовые результаты деятельности предприятия в целом.
Список литературы
По итогам проведенного стратегического анализа для ОАО «Агрофирма «Норов» выявлена необходимость реализации инновационно-инвестиционного проекта по созданию молокоперера-батывающего и мясоперерабатывающего производства для повышения конкурентоспособности и расширения клиентской базы.
1. Глазов М. М. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебник. СПб: Андреевский издательский дом, 2006.
2. Горшкова Л. А., Поплавский Б.Н. Комплексная методика стратегического управления // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 16.
3. Львов Д. С. Стратегическое управление: регион, город, предприятие / под ред. Д. С. Львова, А. Г. Гранберга, А. П. Егоршина. М.: Экономика, 2005.
4. МаксютовА.А. Экономический анализ: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
5. Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. Б. Стратегический менеджмент: учебник. М.: КНО-РУС, 2007.
6. Приоритетный национальный проект «Развитие АПК». URL: http://www.rost.ru/agriculture.shtml7www. kremlin.
7. Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. СПб: Питер, 2007.
8. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1997.
