CC BY
10
УДК 331.101.3
Белашова В.В. студент магистратуры факультет менеджмента научный руководитель: Базык Е.Ф., к.э.н.
доцент
кафедра государственного и корпоративного управления Академия маркетинга и социально-информационных технологий -
ИМСИТ
Российская Федерация, г. Краснодар СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
Аннотация: В данной статье рассматривается стимулирование персонала в условиях неопределенности. Актуальность темы обуславливается тяжелой экономической обстановкой, благодаря которой многие организации находятся в состоянии кризиса. Описываются методы, концепция и механизм стимулирования кадров в кризисном состоянии фирмы. Затрагиваются формы укрепления рабочих отношений среди сотрудников, рассматривается мобилизация и ротация персонала.
Ключевые слова: стимулирование, мотивация, персонал, ротация, концепция и методы стимулирования.
Belashova V. V.
Graduate student Academy of Marketing and Social Technologies
Krasnodar, Russia Academic Advisor: Bazyk E.F. PhD in Economic Sciences Assistant Professor of State and Corporate Governance Department Academy of Marketing and Social Technologies STIMULATION OF PERSONNEL UNDER CONDITIONS OF
UNCERTAINTY
Abstract: This article considers the promotion of personnel in conditions of uncertainty. The relevance of the topic is determined by the difficult economic environment, thanks to which many organizations are in a state of crisis. The methods, the concept and the mechanism of personnel stimulation in the crisis state of the firm are described. Forms of strengthening of working relations among employees are touched upon, mobilization and rotation of personnel is considered.
Key words: incentive, motivation, staff, rotation, concept and incentive methods.
Для руководители организаций в состоянии неопределенности
необходимо найти эффективные средства стимулирования персонала. Формы и методы стимулирования кадров могут быть различными в зависимости от категории сотрудников. Данные различия состоят в прямой зависимости от определенного уровня материальных требований членов коллектива. Для каждой категории работников уровни материальных требований различаются.
В условиях кризиса руководству необходимо сосредоточить все усилия на стимулировании работников к труду с минимальной оплатой труда и предотвратить их переход в другую организацию, в которой заработная плата будет выше.
В условиях неопределенности стимулирование и мотивация персонала является одним из главных механизмов мобилизации персонала каждого уровня и направленно на повышение эффективности результата деятельности. В условиях организационного стресса руководство должно опираться не только на материальное стимулирование, но и применять другие, не менее эффективные способы мотивации сотрудников. [3; с. 201 -202]
В условиях острого дефицита создается концепция стимулирования кадров и предлагаются следующие мероприятия:
- ранжирование персонала по группам, для мотивации активной деятельности которых используют определенный набор специфических факторов;
- создание системы урегулирования окружающей среды в рабочем коллективе с помощью улучшении морально - психологического климата;
- создать возможности для развития творческого потенциала сотрудников, для полного осуществления производственных способностей, для должностного и профессионального роста;
- дать четкое разъяснение сотрудникам о промежуточных и конечных целей в работе, определить вознаграждение за их выполнение;
- справедливо и равно оценивать результаты деятельности персонала, вознаграждать за благополучный результат и порицать в обратном случае;
- поощрение к расширению коммуникативных возможностей среди работников, так как это является немаловажным фактором привлечения многих людей в большой коллектив. [1; с. 94 - 95]
Перечень форм стимулирования для налаживания рабочих отношений среди персонала:
- гарантии по заработной плате: сотрудники должны получить положенный им заработок за выполнение обозначенных функций за определенный срок;
- гибкие системы организации труда: они уместны когда некоторые высококвалифицированные специалисты имеют возможность работать на двух и более работах и не покидать организацию в кризисной
ситуации;
- гарантии по занятости: это те гарантии, при которых сотрудник будет уверен, что его не уволят;
- участие в собственности: когда у кадров имеются акции фирмы, в которой они трудоустроены, то уровень заинтересованности выведения предприятия из кризисной ситуации взрастает;
- частичная оплата отдыха и досуга персонала: организовывать это возможно при наличие достаточного уровня средств от коммерческой деятельности спортивных сооружений, клубов и баз отдыха находящихся в собственности фирмы;
- скидки на выпускаемую фирмой продукцию для собственных сотрудников. [4; с. 154]
В попытках разрешения сложностей, которые возникли у организации в условиях неопределенности мотивация кадров может принимать конкретные формы, направленные на достижение необходимых целей. Система прямой зависимости уровня заработной платы от выполняемого объема товара может быть полезной для таких категорий специалистов и рабочих, которые работают в крупносерийном производстве. Стимулирование с помощью премирования, преподнесения подарков лучшим работникам месяца актуальны для сотрудников, чьи организации связаны с со штучным производством товара, ремонтно -эксплуатационными работами, подготовкой производства.
Применение прямой сдельной системы оплаты труда в условиях кризиса, когда объемы работ, то возрастают, то падают, не приносит эффекта, так как это приведет к скачкам заработной платы. Это может перерасти в тяжелый конфликт и вызвать огромное недовольство среди персонала, потому что это является ошибкой руководства. В условиях неопределенности нужно выбирать те формы оплаты, в которых сдельная составляющая компенсируется чем - то другим, например, аккордно -премиальные, повременно - премиальные и подобные им формы оплаты труда. Крайние, хотя и имеют большой вес от точки зрения руководства, в кризисной ситуации имеют возможность более полно раскрыть картину трудовых затрат, чем коэффициенты и механические формулы сдельных систем оплаты труда.
В кризисной ситуации организация ожидает от своих сотрудников новых форм мышления, новаторства, нестандартных подходов к разрешению задач, предпринимательского подхода к исполнению установленных предприятием функций. Способом раскрытия творческих способностей кадров является незначительное послабление связей в организационно -производственной структуре, которое повышает самостоятельность и ответственность персонала. Это можно трактовать как некий отказ от дисциплины для увеличения потока новых идей и решений. Применение методов предпринимательской и творческой активности кадров имеет шанс
помочь предприятию не только в условиях неопределенности, но и спрогнозировать дальнейшее посткризисное развитие организации новаторским способом. [4; с. 154 - 155]
В условиях кризиса, в отличие от благополучного состояния организации, вместо привычных соревновательных элементов и стимулов на замену приходят согласительные, которые приносят наибольший эффект в условиях организационного стресса. Это помогает наиболее четко сформулировать задачи, которые предстоит решать кадрам и улучшает психологический климат и общение в коллективе. Стимулирование и мотивация специалистов, рабочих и управляющих имеет различную специфику. Сложнее всего в условиях неопределенности найти методы для стимулирования деятельности специалистов и управляющих среднего звена.
В кризисных ситуациях часто прибегают к ротации. Ротация - это горизонтальное передвижение кадров на рабочие места, которые сопоставимы по статусному и профессиональному уровню. Одним из условий вступлений фирмы в состояние кризиса является то, что количество и качество кадрового состава не соответствует меняющимся условиям внутренней и внешней среды. Мероприятия по ротации должны подвергаться тщательной программной проработке и проводиться под пристальным контролем. Фирма в кризисной ситуации не всегда имеет средства и не может их найти, чтобы направить в необходимое русло для решения возникших проблем. Это толкает на необходимость использования кадровых манипуляций в условиях неопределенности.
Персонал становится более лояльным к перемещениям в кризисных условиях. Нахождение фирмы в ситуации неопределенности снижает желание найма у кадров из вне. Для этого необходимо сделать привлекательным размер заработной платы. Руководству кризисного предприятия при внутреннем перемещении сотрудников и при привлечении кадров из вне необходимо придерживаться уровней заработной платы всех категорий персонала населенного пункта, в котором находится организация.
Организации находящейся в кризисе не избежать увольнения лишних сотрудников. Чаще всего данное мероприятие психологически тяжелое и отнимает достаточно сил у руководителя. Существует обширный отечественный и зарубежный опыт увольнения кадров по инициативе администрации. Как показывает практика квалифицированные сотрудники изъявляют желание уволиться по собственному желанию, когда у организации наступает этап кризиса, а наименее продуктивных сотрудников приходится принуждать к увольнению.
Для облегчения высвобождения ставшего лишним персонала существует реорганизация организационной структуры. С ее помощью можно освободить желаемое количество сотрудников начиная от рядовых кадров и заканчивая высшими управляющими.
Во многих странах определены некоторые категории работников, которые защищены от сокращений. В первую очередь это женщины в
положении и женщины в декретном отпуске, инвалиды, которые получили свою ограниченность в последствии своей деятельности на данном предприятии.
Популярность набирает ротация или перемещение кадров. С помощью этой формы реорганизации можно устроить «перестановку» как руководителей, так и рабочих. Подобная форма перемещения процветает в Японии, а для европейских странах не характерна. [4, с. 202 - 203]
Когда предприятие в кризисе сложно позволить найм новых сотрудников, хотя это является очень эффективной мерой, дает толчок к положительным результатам. Следует помнить, что одновременный найм «нового» персонала и высвобождение «старого» может вызвать напряжение в коллективе. Чаще у организации в кризисной ситуации нет ни времени, ни ресурсов чтобы проводить увольнение и найм последовательно, поэтому приходиться прилагать усилия для создания терпимой обстановки.
Использованные источники:
1. Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник. / Ю.А. Арутюнов. -М.: ЮНИТИ, 2016. - 416 c.
2. Згонник, Л.В. Антикризисное управление: Учебник / Л.В. Згонник. - М.: Дашков и К, 2015. - 208 с.
3. Коротков, Э.М. Антикризисное управление: Учебник / Э.М. Коротков, А.А. Беляев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 319 с.
4. Ларионов, И.К. Антикризисное управление: Учебник для магистров / И.К. Ларионов. - М.: Дашков и К, 2015. - 380 с.
УДК 008
Белашова В.В. студент магистратуры факультет менеджмента научный руководитель: Буряк Н.Ю., кандидат культурологии
доцент
кафедра технологий сервиса и деловых коммуникаций Академия маркетинга и социально-информационных технологий -
ИМСИТ
Российская Федерация, г. Краснодар МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В РАЗЛИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУРАХ
Аннотация: В настоящее время для повышения производительности труда персонала, для укрепления организационной культуры, для достижения поставленных целей руководство компаний прибегает к различным видам мотивации персонала. Опираясь на различные виды стратегий организации подбираются определенные мотиваторы и стимуляторы для сотрудников. Тщательно избирается система оплаты труда, работников, изучается их удовлетворенность своим заработком. Не обходится без попыток устранения демотивирующих факторов персонала.
