CC BY
240
УДК 65.01075.8 ББК 65.290-2я73
Трудовая мотивация и её роль в процессе управления персоналомбизнес
- компании
Professional motivation and its role in the process of personnel management
business company
Акулова Наталья Георгиевна, Natalia Akulova,
кандидат экон. наук, профессор
Департамента «Антикризисное управление и финансы» Автономной некоммерческой организации высшего образования «Институт
экономики и антикризисного управления» (ИЭАУ)
e-mail: akulovang@mail .ru
Ряховский Д.И. Ryakhovskiy DI
доктор экон. наук, первый проректор Автономной некоммерческой организации
высшего образования «Институт экономики и антикризисного управления» (ИЭАУ), профессор Департамента налоговой политики и таможенно-тарифного
регулирования
Финансового университета при Правительстве РФ
e-mail: [email protected]
) Статья подготовлена в рамках общеуниверситетской комплексной темы Финансового университета при Правительстве Российской Федерации «Устойчивое развитие России в условиях
глобальных изменений»
Аннотация: в статье рассматриваются современные подходы к мотивации и её роли в управлении персоналом, раскрываются виды стимулирования трудовой деятельности и особенности построения карт карьерного роста. Исследуется содержание корпоративной культуры в бизнес-компании и ей роль в повышении эффективности управленческой деятельности Abstract: The article considers modern approaches to motivation and its role in personnel management, discloses the types of stimulation of work and the features
of career development design. The authors examine the content of the corporate culture in the company and its role in improving the efficiency of management activity.
Ключевые слова: мотивация, стимулирование, заработная плата, культура организации, карьерный рост
Key terms: motivation, promotion, wages, corporate culture, career development
Эффективность и конкурентоспособность бизнес-компании в текущем и перспективном периоде во многом зависит от реализации мотивационного механизма трудовой деятельности его работников. При этом под бизнес-компанией в настоящей статье понимается предприятие (фирма), которое создается предпринимателем с целью ведения определённого вида бизнеса по оказанию услуг или выпуску товаров.
Низкий уровень мотивации труда в компании приводит к высокой текучести кадров, в том числе высококвалифицированных рабочих кадров и специалистов, что отрицательно сказывается на уровне производительности труда.
В менеджменте понятие мотивации трактуется классиками науки управления как «процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей или целей организации»1.
В процессе развития теории практики управления мотивация стала рассматриваться как процесс активизации мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения его к производительному труду. Внутренние мотивы к труду у конкретного работника компании могут разные и подвержены изменению в течение всей его трудовой деятельности. В целом всю совокупность мотивов можно сгруппировать на три укрупнённых группы: экономический мотив
1Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: «Дело», 1992. С. 360.
(стремление к более высокой заработной плате), организационный мотив (стремление к интересной и содержательной работе), моральный мотив (признание заслуг работника, его авторитета). Так, в 2015 году специалистами международного рекрутингового агентства KeПyServices было проведено исследование «Мотивация персонала на российском рынке труда», согласно которому главным мотивирующим фактором продолжает оставаться, как и предыдущие годы, уровень заработной платы. Наряду с этим наблюдается тенденция к изменению факторов, влияющих на мотивацию россиян: работники стали уделять больше внимания официальному трудоустройству и деловой репутации работодателя. По мнению экспертов, работа в стабильной компании, с официальным оформлением и «белой» заработной платой, для большинства работников является своеобразной гарантией стабильности2.
Таким образом, выработанные в компании методы управления мотивацией трудадолжны стимулировать её персонал к эффективной деятельности для одновременного решения двуединой задачи: 1) удовлетворение собственных потребностей работников и 2) достижение бизнес-целей компании.
В этой связи базовой основой мотивации персонала является стимулирование, представляющее собой комплекс мер, применяемых со стороны руководителей компании для повышения производительности и качества труда её работников. В отечественной практике управления сложилась целая система стимулирования персонала, в которой можно выделить различные виды стимулов, сгруппированных по различным признакам (табл. 1).
^Источник: http://www.kellyservices.ru/RU/Business-Services/Business-Resource-
Center/W orkforce-Trends/motivation-2015/ - по материалам кадрового агентства KellyServices
Таблица 1 - Классификация видов стимулирования персонала бизнес-компании
Классификационные признаки Виды стимулов
По форме выражения Материальные: а) денежные - заработная плата, доплаты, надбавки, компенсации, отчисления от прибыли, льготные кредиты; б) не денежные - медицинское обслуживание, путёвки, оплата транспортных расходов, улучшение организации и условий труда, гибкий график работы и др.
Нематериальные - общественное признание, стажировки, дополнительный отпуск и пр.
По форме воздействия Экономические (материальное стимулирование и санкции, зарплата и пр.).
Административные (регламентирование и нормирование труда)
Моральные (объявление благодарностей, вручение почетных грамот, чествование в связи с профессиональными праздниками и юбилейными датами работников компании, публикации в корпоративных изданиях и др.)
По объекту воздействия Индивидуальные (отдельный работник)
Коллективные (бригада, отдел, служба, департамент)
По результату воздействия на работника Мотивирующие (побуждают к трудовым действиям для достижения целей бизнес-компании)
Демотивирующие (побуждают сопротивление выполнения трудовых действий для достижения целей бизнес-компании)
Ситуационные (в зависимости от индивидуального восприятия)
По направленности воздействия Положительные (поощрения)
Отрицательные (санкции)
Концептуально можно выделить два подхода: первый подход ориентирован на развитие материальных стимулов, например, совершенствование системы оплаты труда, грейдирование (установление разряда, класса, категории), разработка справедливой системы сбалансированных показателей, бонусов и премий; второй подход заключается в разработке современных эффективных инструментов нематериальной мотивации.
В системе материальных стимулов основной формой трудового вознаграждения является заработная плата, которая согласно трудовому кодексу РФ (статья 129) имеет три составляющие: 1) вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества и качества выполняемой работы, которое определяется тарифной частью заработной
платы; 2) компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера за работу во вредных и тяжелых условиях труда); 3) стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего
Л
характера).
В современных условиях ведения бизнеса используются две формы оплаты труда работников бизнес-компании - повременная и сдельная. При повременной форме заработная плата начисляется работнику по его тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. Сдельная форма предусматривает оплату в зависимости от выполненного объема работ по заранее установленным сдельным расценкам.
Каждая из форм оплаты труда персонала компании имеет как определённые достоинства, так и недостатки: повременная форма оплаты обеспечиваетстабильныйдоход работнику,
носнижаетвозможностьконтролянадпроизводительностьюего трудасо
стороны работодателя; сдельная форма позволяетработнику самостоятельнорегулироватьразмерсвоегодохода (частовущербкачеству), тогдакакработодателюсложноучитыватьфакторы, независящиеотработника, новлияющиенавыработку (например, аварийная остановка оборудования).
В рамках каждой из этих форм оплаты труда в соответствии со спецификой бизнеса могут применяться различные системы оплаты, наибольшее распространение из которых получили повременно-премиальная и сдельно-премиальная системы оплаты труда. Сущность этих систем заключается в том, что наряду с тарифным окладом (ставкой) или прямым сдельным заработком работникам выплачиваются премии за отдельные достижения в работе. При этом сдельно- премиальная система оплаты труда может подразделяться на коллективную (например, бригадная) и индивидуальную.
3Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ
Для усиления трудовой мотивации персонала важно выбрать формы премирования персонала - премирование за текущие результаты деятельности; доплаты и надбавки; различные единовременные поощрения за результаты труда и другие (социальные выплаты персоналу в различных их формах в эту систему не входят, так как они не связаны со стимулированием результатов труда). Так, среди форм материального стимулирования в современных условиях кроме заработной платы эффективно используются бонусы, которые выплачиваются по результатам года (квартала) после деловой оценки или аттестации персонала компании.
Каждая премиальная система включает в себя в качестве обязательных элементов: показатели премирования; условия премирования; размеры и шкалу премирования; круг премируемых работников.
В целях индивидуализации условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работниковв бизнес-компаниях используется контрактная форма оплаты труда, когда с менеджерами разных уровней, специалистами и наиболее квалифицированными рабочими компании заключаются индивидуальные контракты, которые максимально учитывают интересы договаривающихся сторон на основе подробного определения системы их взаимных обязательств.
Таким образом, в структуре заработной платы выделяют постоянную и переменную часть. Переменная часть включает бонусы, премии и другие виды вознаграждений. Например, у менеджера по продажам может быть фиксированная зарплата, составляющая 30% от его дохода, а все остальное является переменной частью оплаты труда, исчисляемая в процентах от его продаж. Соотношение постоянной и переменной частей дохода работника может составлять 50 % на 50 %. При этом переменнаячастьзаработнойплаты, с одной стороны, должна
увязыватьзаработнуюплатусособенностямитрудовойдеятельности работника, а, с другой стороны, рядовойработник компании необязанотвечатьсвоейзаработнойплатойзарезультатыдеятельности
структурного подразделения и компании в целом. В противном случае такая система заработной платы станет демотивирующим фактором к высокопроизводительному труду работника компании.
Важным условием организации заработной платы в компании является государственное регулирование в данной области:
государственныегарантиинарынкетруда (минимальнаязаработнаяплата), нарынкетоваровиуслуг (индексациязаработнойплатывсвязисростомцен), вслучаяхнедостаточностиответственностиработодателявовзаимоотношенияхс работниками (ответственностьзазадержкузаработнойплаты,
занесоблюдениетребованийзаконодательстваит.п.), всферевычетовиззаработнойплаты (ограничениеразмеровудержанияиззаработнойплаты).
При всей важности материального стимулирования персонала, этот вид стимула к труду ограничен финансовыми возможностями компании, поэтому в настоящее время российский бизнес всё больше уделяет внимание нематериальной и моральной мотивации. В каждой конкретной компании в зависимости от вида и масштабов бизнес-деятельности, финансово-экономического положения и типа корпоративной стратегии выбираются ключевые нематериальные факторы, которые взаимосвязаны с материальной мотивацией персонала. Так, для активных, амбициозных специалистов приоритетна возможность развития и роста в компании, поскольку, развиваясь вместе с компанией сотрудник, специалист и руководитель получает возможность повысить свою стоимость на внутреннем рынке компании, что выгодно бизнесу и самому сотруднику.
Во многих компаниях проводятся плановые обучения персонала, разрабатываются карты профессионального и карьерного роста работников, структурируются и совершенствуются бизнес-процессы, организуются комфортные условия труда персонала, налаживается обратная связь руководства с сотрудниками, формируются и поддерживаются корпоративные традиции, внутрикорпоративные СМИ и др. При этом
учитываются как потребности бизнес-компании (текущие и перспективные) в компетентных и ответственных работниках, так и потребности, и интересы самих работников.
При формировании эффективной мотивационной среды многие бизнес-компании используют такой перспективный инструмент нематериальной и одновременно материальной мотивации персонала, как «карта карьерного роста», которые помогают удерживать персонал и мотивируют сотрудников компании в ряде случаях лучше, чем премии. Построение карт роста особенно важно для крупных бизнес-компаний, которые разрабатывают и внедряют собственные программы по управлению карьерой, формируют стратегии успешного планирования и развития кадров и сокращают расходы, связанные с дорогостоящими неудачами сотрудников. Такой мотивационный инструмент применяется в таких западных и российских компаниях, как Microsoft, Shell, Specta, «Юнитекс», «Ресторация», «Доступные окна» и многие другие.
В небольших компаниях программы по составлению карт роста не столь популярны, поскольку у них меньше внутренних возможностей для развития.
Карта карьерного роста, как правило, включает следующие элементы: историческую справку - с указанием должностей и квалификаций, список стремлений и пожеланий работника, анализ отсутствующих умений и навыков, план получения новых квалификаций, целевой перечень компаний и должностей, которые необходимо изучать и отслеживать, а также конкретные общие цели.
Карьерная карта объединяет в себе разную информацию и дает работникам и их руководителям представление о том, какое положение они занимают, в каком направлении они могут двигаться дальше, и что им следует делать, чтобы получить желаемую должность.
Ещё один подход к построению карты роста основан не должностном продвижении, а на развитии компетенций, поэтому она подходит для
планирования профессиональной карьеры4. В этом случае можно планировать карьерный рост в диапазонах компетентности, когда для каждой зоны компетентности требуется определить уровень знаний, умений и опыта, чтобы выполнять работу на более высоком уровне ответственности или вносить существенных вклад в достижение цели компании. На основании этого создается карта карьерного роста, включающая «целевые точки» (рис. 3.1).
«целевая точка»
Определение зоны компетентности 1 Определение зоны компетентности 2 Определение зоны компетентности 3
Базовые обучение и опыт Последующие обучение и опыт Повышенный уровень обучения и опыта
Рис. 1- Карта роста
Данная технология нацелена на обеспечение рационального, обоснованного принятия решений относительно развития профессионального роста и карьеры, что мотивирует персонал на повышение эффективности своей деятельности
Не менее важным направлением формирования мотивационного механизма компании является создание и поддержание такой корпоративной культуры компании, которая стимулирует развитие и самореализацию каждого из её работников.
Это связано с тем, что руководители и подчинённые образуют
4Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами; 10-е изд / пер. с англ., под ред. С. К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2009. С. 387
социальную среду, а в результате их взаимодействия целенаправленно или неосознанно формируется определённая этика поведения, своя система ценностей. Из поведения людей складывается корпоративная культура бизнес-компании, которая во многом определяет конечные результаты её деятельности. Поведение членов коллектива определяется их интересами, которые могут совпадать с целями бизнес компании, а могут не совпадать, что является определяющим признаком низкой корпоративной структуры. Наиболее яркий пример низкой корпоративной культуры - это злоупотребления персонала, которые могут проявляется в различных структурных подразделениях компании и неблагоприятно отражаются на показателях её финансово-хозяйственной деятельности.
На корпоративную культуру бизнеса оказывают влияние множество разнонаправленных факторов, взаимосвязь и различные потенциальные комбинации которых делают рабочую среду компании чрезвычайно сложной и требует от её руководства активизации усилий по формированию, оптимизации и использованию корпоративной культуры как инструмента повышения эффективности бизнеса. Корпоративная культура отражается и на репутации бизнес-компании, что позволяет экономить на трансакционных издержках, удерживать и привлекать постоянных партнёров и покупателей при наличии положительного имиджа у компании.
Корпоративная культура бизнес-компании представляет собой специфическое, характерное для неё сложное и динамичное явление, включающее совокупность ценностей, норм и правил ведения хозяйственной деятельности, система связей, действий, взаимодействий и отношений, которые поддерживаются руководителями компании в соответствии с её стратегией.
Исходя из данного определения становится понятным, что корпоративная культура компании является её нематериальным активом, который не учитывается на балансе компании в рамках действующей
системы её бухгалтерского учёта, но способным увеличивать стоимость бизнес-компании.
В этой связи примечателен вывод, к которому пришли эксперты международной консалтинговой компании «McKmsey»: более 70% неудач при проведении крупных корпоративных реформ вызвано поведением людей, а человеческий капитал в период финансовых трудностей является важнейшим активом повышения конкурентоспособности компании.
Корпоративная культура бизнес-компании может быть закреплена локальным актом, например, «Положение о корпоративной культуре», а может и не фиксироваться ни в каких документах, а просто отражаться в сознании работников на основе поддержания традиций компании, договоренностей между сотрудниками и руководством. Главным её назначением является формирование определенных ценностных ориентиров, как работника, так и самой компании путем установления единых для всех принципов, закономерностей и интересов. В этом случае корпоративная культура будет являться важным мотивационным ресурсом управления, влияющим на поведение работников в организации, а, следовательно, на эффективность их труда.
Множество элементов, наполняющих содержание корпоративной культуры бизнес-компании, можно условно сгруппировать на следующие основные подсистемы:
1) ценностно-нормативная подсистема - миссия компании, принципы работы, ценности;
2) организационно-управленческая подсистема - структура управления, правила внутреннего распорядка, формальное и неформальное лидерство;
3) поведенческая подсистема - отношения в системах «руководитель-подчинённый» и «работник-работник»;
4) коммуникативная подсистема - собрания, совещания, информационные стенды, типы коммуникаций (письменная, устная, электронная) и др.;
5) социально-психологическая подсистема - система трудовой мотивации, социально-психологический климат, структура симпатий и антипатий, предпочтения, особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений;
6) визуально - идентификационная подсистема - товарный знак, внешние атрибуты (внешний вид здания, офисов, сотрудников), оформление рабочих документов, корпоративный вэб-сайт как виртуальный офис и др.;
7) событийная подсистема - корпоративные традиции, праздники, ритуалы
Существуют различные типы корпоративной культуры, специалисты отмечают, что, сколько существует организаций, столько и типов корпоративной культуры. Вместе с тем проявляются общие черты корпоративной культуры в зависимости от вида бизнес-деятельности. Например, финансовая бизнес-деятельность отличается более строгой корпоративной культурой, где поведение сотрудников строго регламентировано, а стиль общения более формальный. В торговой компании корпоративная культура более демократична, приветствуется коммуникабельность, энергичность, стиль общения менее формальный.
Следовательно, корпоративная культура как одно из мощных средств привлечения, сохранения и мотивации персонала компании должна быть сформирована в определённой последовательности: формулировка миссии компании; определение особенностей организации и условий труда, разработка информационного дизайна, формирование традиций бизнес-компании.
Отечественными учёными выявлено, что трудовая мотивация подвижна в течение жизненного цикла работника и на разных его этапах степень актуальности различных потребностей меняется. На основании выделения из всего многообразия потребностей людей шести основных групп (информационные, материального достатка, достижения социального статуса, наличия семейного положения, вертикального (карьерного) или горизонтального (профессионального) роста, самосохранения) наукой и
практикой выработаны рекомендации по реализации для удовлетворения потребностей работников, что может способствовать повышению эффективности труда работников в любой компании (табл. 3.5)5.
Таблица 3.5 - Мероприятия по удовлетворению потребностей в рамках циклической концепции трудовой мотивации
Потребность Мероприятия по удовлетворению
1. Информационная 1. Поощрять развитие работников и их стремление к повышению своего образовательного уровня, направляя на курсы повышения квалификации, тренинги, семинары, в зависимости от рода деятельности и финансовых возможностей. 2. Не препятствовать стремлению работников к получению высшего и послевузовского образования, соблюдая действующий закон об образовании, выделяя отпуск для сдачи сессий и т.д. 3. Обеспечивать работников профессиональной литературой, возможностями поиска информации в Интернет и т.д. 4. Способствовать тому, чтобы работники, повышающие свой образовательный и интеллектуальный уровень, делились бы полученными знаниями с коллегами в рамках, проводимых корпоративных мероприятий.
2.Материального достатка 1. Предоставлять возможность дополнительного заработка в рамках организации путем внутреннего совместительства или совмещения профессий, а также в иных формах, не противоречащих действующему законодательству (сверхурочная работа и т.д.). 2. Осуществлять индивидуальный подход к каждому работнику в зависимости от его семейного положения и выбирать в рамках проводимой социальной политики,
5 Шапиро С.А. Развитие механизмов управления трудовыми ресурсами в условиях модернизации отечественной экономики: диссертация на соискание учёной степени доктора экономических наук. - М.: Академия труда и социальных отношений, 2015. С. 242-243.
наиболее необходимые для данного индивида виды неденежного материального стимулирования.
3. Не препятствовать трудовой деятельности работника по совместительству в других организациях, если такая деятельность не сказывается отрицательно на результатах труда по основному месту работы.
3. Достижения
социального статуса
1. Использовать внутренние PR-возможности организации для развития творческих и коммуникативных способностей работников (сайт организации, печатный орган, интернет-форум и т.п.).
2. Повышать общественную значимость деятельности таких работников в рамках организации, используя инструменты корпоративной культуры (героизация эффективных результатов труда отдельных индивидов)
3. Представлять отдельных работников к награждению государственными наградами, отраслевыми знаками отличия или внутрифирменными почетными знаками за достижения в труде, а также в связи с торжественными событиями в жизни (юбилеями и т.п.)
4. Наличия семейного положения
1. Стимулировать свободным временем работников, вступающих в брак, а также в связи с появлением детей.
2. Изыскивать возможности для обеспечения семейных работников жильем или увеличения его площади (служебное жилье,
ведомственные квартиры, дотации на аренду жилья и т.п.)
3. Предоставлять места для детей работников в учреждениях социальной инфраструктуры предприятия (детские сады, оздоровительные лагеря летнего отдыха), а также прикреплять их к ведомственным медицинским учреждениям в рамках системы социального страхования.
5. Вертикального или горизонтального роста
1. Направлять работников на различные формы внутрифирменного и внешнего обучения, в соответствии с нуждами организации и личными интересами работников.
2. Выстраивать систему планирования деловой карьеры работника в соответствии с результатами отбора при приеме на работу и текущей деловой оценки, выявленными способностями и т.д.
3. Осуществлять профессиональную ротацию работников в случае совпадения интересов работников и потребностей организации.
6. Самосохранения
1. Утверждать в сознании работников корпоративные ценности, в рамках организационной культуры,
способствующие обретению веры в незыблемость и устойчивость организации в действующем сегменте рынка.
2. В случае сокращения работников внедрять технологии аутплейсмента (мягкого увольнения), чтобы создать у сотрудников веру в заботу руководства о своих подчиненных.
3. Оказывать юридические консультации работникам по вопросам, не связанным с профессиональной деятельностью, а также подключать службу безопасности при возникновении физических угроз в отношении работника или членов его семьи.
4. Выделять средства на медицинское страхование работников, проведение профилактических осмотров, дотации на лечение.
5. Работников, желающих делиться своим профессиональным опытом с более молодыми работниками в рамках организации назначать наставниками, тьюторами, руководителями практикантов и т.п.
Таким образом, в каждой компании должна формироваться и постоянно модернизироваться система мотивации труда, основанная на комплексном подходе. В этой связи зарубежными специалистами введено понятие общего пакета оплаты труда работников, включающий нескольких компонентов: основная заработная плата (должностной оклад или тарифный заработок), различные виды премий и другие доплаты (переменная часть зарплаты), а также установленные льготы и выплаты социального плана.
Повышение эффективности мотивационной системы в бизнес-компании будет способствовать гармонизации отношений в системах «руководитель -подчинённый» и «работник-работник», снижению уровня конфликтности в трудовом коллективе, повышению уровня производительности и качества труда.
Список литературы
1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ.
2. Акулова Н.Г. Теория и практика антикризисного управления предприятием. Учебно-методическое пособие. - М.: ИЭАУ, 2013.
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами; 10-е изд / пер. с англ., под ред. С. К. Мордовина. - СПб: Питер, 2009. - 848 с.
4. Бабанов А.В. Классификация факторов, формирующих инвестиционную привлекательность региона / Экономический журнал: РГГУ. - 2012.- № 4 (28). С. 88-95. (0,51 п.л.).
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: «Дело», 1992.
6. Ряховский Д.И. «Анализ налоговой поддержки научно-исследовательской деятельности в РФ» МИР (Модернизация. Инновация. Развитие). - М, 2015 Т.6. № 3-1 (23). С. 103-107
7. Ряховский Д.И. К вопросу об инвестиционном климате в отечественной промышленности».- Антикризисное управление как направление стабилизации Российской экономики: Доклады юбилейной научно-практической конференции, посвященной 55-летию ИПКгосслужбы Т.3. -М.: ИПКгосслужбы, 2007. - с. 45-66
8. Ряховский Д.И. О российском инвестиционном климате Научно-информационный журнал «Экономические науки» -М., 2008. -№1(38). - с. 44-48
9. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: учебное пособие. -М.: КноРус, 2016. - 271 с.
