CC BY
936
АСАЛИЕВ А.М.
Особенности оплаты труда в банковской сфере
Современная банковская система играет немаловажную роль в развитии мирового финансового рынка, являясь основным перераспределителем капитала в экономике. От ее совершенства в большой степени зависит благосостояние как хозяйствующих субъектов национальной экономики, так и граждан страны. В кредитных организациях, как и в компаниях других отраслей и государственных учреждениях, основным фактором их успешного функционирования являются человеческие ресурсы (персонал). Для достижения требуемого уровня эффективности бизнеса оплата труда персонала банковского сектора экономики должна базироваться на основополагающих принципах: ее уровень должен быть достаточным для привлечения в банки необходимого числа специалистов нужного профиля и квалификации, способных эффективно выполнять возложенные на них функции. Выполнение этих функций должно быть обеспечено денежными средствами, объем которых должен быть достаточным, но не превышающим возможностей банка в условиях сложившейся финансово-экономической ситуации в стране и в регионе.
Целью мотивации персонала является обеспечение постоянной и прямой заинтересованности каждого из сотрудников банка в достижении (а по возможности - и улучшении) результатов личной трудовой деятельности. Одновременно с этим система оплаты труда имеет своей целью создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе банка, содействие минимальной текучести его кадров.
Хозяйственная практика последних лет показывает, что стремление собственников повысить эффективность деятельности банковских структур и как следствие добиться достижения высокой стоимости бизнеса привело к созданию и внедрению новых систем мотивации и оплаты труда, основанных на материальном стимулировании (бонусные системы). Под бонусом понимается дополнительное вознаграждение, премия (дополнение к заработной плате), выплачиваемое по итогам работы за определенный период (обычно квартал или год) или по итогам выполнения объема работы (договора, проекта).
Как правило, бонусная система применяется при расчете вознаграждений топ-менеджменту и сотрудникам подразделений, зарабатывающих на фондовом и денежном рынках. При этом к остальному персоналу такая система обычно не применяется, следствием чего является возникновение социальной дестабилизации, высокая текучесть кадров и снижение производительности труда. На наш взгляд, изначально справедливые схемы мотивации, призванные повышать эффективность деятельности сотрудников, искажены.
Глобальный финансовый кризис 2008 года явно показал наличие проблем в системе вознаграждений высшего руководства как госкомпаний и госбанков, так и коммерческих структур. Пытаясь привлечь как можно более высококлассных менеджеров и специалистов, собственники бизнеса, предлагают огромные компенсационные паке-
ты зачастую необоснованные и не зависящие от результатов деятельности банка. Сложившаяся ситуация позволила управленцам совершать краткосрочные высокорисковые операции, не опасаясь того, что в случае неудачи, они не получат свои миллионные вознаграждения. В итоге такая порочная система мотивации топ - менеджеров, не привязанная к долгосрочным результатам деятельности кредитных организаций и порождавшая высокие риски стала одной из причин кризиса.
Приведем некоторые данные, иллюстрирующие размеры вознаграждений менеджменту, выплаченные крупнейшими российскими кредитными организациями по итогам 2008 года, представленные в отчете главы комитета Государственной думы по финансовым рынкам господина Владислава Резника. При составлении отчета были использованы сведения, представленные банками на корпоративных сайтах.
_Таблица 1
Банк По итогам 2008 г. По итогам 2009 г.
Сбербанк 934 млн. рублей 138 млн. рублей I полугодие (с учетом командировочных расходов)
ВТБ 534 млн. рублей 62 млн. рублей (II квартал)
ВТБ 24 527 млн. рублей (189 млн. -зарплата, 338 млн. - премиальные) 182 млн. рублей в виде зарплаты (размер премиальных не раскрывается)
Газпромбанк 1 006 млрд. рублей Выплаты не предполагаются
Россельхозбанк 187 млн. рублей 72 млн. рублей (I полугодие)
Банк Москвы 875 млн. рублей 338 млн. рублей
Юникредитбанк 50 млн. рублей (I полугодие)
Райффайзенбанк 167 млн. рублей 137 млн. рублей (I полугодие)
Росбанк 300 млн. рублей 1,7 млн. рублей
Сложившаяся кризисная ситуация вынудила правительства развитых стран и России в том числе прибегнуть к административным воздействиям во имя общего блага.
На саммите G20 в Питтсбурге, завершившемся 25 сентября 2009 года, главы государств достигли договоренности по одному из самых болезненных вопросов экономики кризисного периода. «Двадцатка» поддержала рекомендации комиссии по финансовой стабильности, учрежденной на предыдущем саммите в Лондоне, направленные на приведение компенсационных выплат в соответствие с задачами долгосрочной стабильности компаний. В частности, речь идет о необходимости избегать многолетних гарантированных бонусов топ-менеджерам; о требовании отсрочки значительной части различных компенсационных выплат и постановки их в зависимость от показателей деятельности кредитных организаций и компаний. Президент РФ Дмитрий Медведев по итогам заседания Совета при Президенте по развитию финансового рынка поручил Правительству РФ до 1 июня 2010 года принять решения,
107
направленные на унификацию системы оплаты труда в банках и компаниях с государственным участием с учётом рекомендаций Совета по финансовой стабильности и международного опыта.
Сложившаяся ситуация позволяет говорить о том, что необходимо кардинально менять подходы к формированию системы мотивации и оплаты труда современного коммерческого банка. При создании кадровой политики кредитной организации в современных условиях следует опираться на следующие принципы:
- научность, использование научно-практических разработок, позволяющих обеспечить максимально возможный социально-экономический эффект;
- комплексность, охват всей сферы работы с персоналом;
- системность, учет взаимозависимых и взаимосвязанных элементов кадровой работы;
- эффективность, затраты на систему мотивации и оплаты труда должны выражаться через результаты основной деятельности.
Кредитные организации, как и предприятия других сфер национальной хозяйственной системы, применяют общепринятые формы оплаты труда - сдельные и повременные.
Сдельные формы оплаты труда применяются в том случае, когда возможно определить количественные показатели труда и нормировать его путем установления предельных значений. При этой системе труд работников оплачивается по сдельным тарифам в соответствии с количеством и объемом выполненной работы. Существуют различные виды сдельной формы оплаты труда, такие как прямые сдельные, сдельно-прогрессивные, сдельно-премиальные, косвенно-сдельные, аккордные и т.д.
Повременная оплата труда применяется в тех ситуациях, когда невозможно количественно определить объем выполненной работы. Заработная плата выплачивается из расчета установленных расценок за выполнение работы в конкретный период времени, который обычно составляет один месяц.
Более подробно на рассмотрении этих форм организации труда останавливаться не будем, так как эта тема достаточно представлена в научных трудах отечественных экономистов.
Считаем целесообразным в связи с применением в современной банковской практике как российских, так и западных понятий и терминов провести их трактовку.
Совокупные доходы / Total Rewards - включает все доходы: как материальные (Remuneration reward), так и нематериальные: значимость работы, признание, статус, полномочия, возможности профессионального и карьерного роста, развития и др.
Материальное вознаграждение / Remuneration reward - включает все компенсационные выплаты (total compensation) плюс льготы (benefits) и надбавки: доплаты и денежные выплаты в соответствии с Трудовым кодексом, а также доплаты и надбавки, установленные организацией в соответствии с внутренними документами.
Компенсационные выплаты / Total compensation - фиксированная и переменная части заработной платы, включающие денежную форму оплаты, а также доли, акции.
Монетарные компенсационные выплаты / Total Cash - денежная часть компенсационных выплат, состоящая из фиксированной и переменной частей заработной платы в денежной форме.
Монетарные компенсационные выплаты включают:
- постоянную часть заработной платы: оклад или базовую ставку, которую работодатель выплачивает сотруднику за выполнение работы согласно должностной инструкции;
- переменную часть заработной платы: премии, которые выплачиваются в зависимости от результативности деятельности сотрудников.
Постоянная часть заработной платы не подлежит регулярному пересмотру и не зависит от результатов деятельности сотрудника в данный период времени. Здесь возможны варианты оплаты по тарифной системе, с учетом тарифного разряда и установленных норм труда, а также традиционные оклады.
Рисунок 1
Структура совокупных доходов
Переменная часть заработной платы в отличие от базовой ставки зависит от результатов работы сотрудников за определенный период или определенный объем работы (бонусы).
Помимо заработной платы выделяются и другие формы поощрения персонала: краткосрочные и долгосрочные компенсационные выплаты, льготы, доплаты, нематериальная часть компенсации.
В зависимости от целей деятельности кредитных учреждений, потребностей сотрудников определяется набор компонентов, составляющих совокупный доход. Помимо этого, необходимо учесть и сбалансировать конкурентоспособность банка на внешнем рынке (с точки зрения экономики труда) и внутреннюю социальную справедливость (ценность работы для организации и ценность одной работы по сравнению с другой).
Поскольку определение и установление постоянной части совокупной оплаты труда в банке не представляет особых затруднений, остановимся и подробнее рассмотрим подходы к применению новых научно-практических разработок по включению в оплату труда мотивационных элементов в виде переменной части трудового вознаграждения. В банковской практике чаще используется в этой связи понятие «бонусной» системы оплаты труда сотрудников. При применении такой системы очень важным является правильное оформление соответствующих документов, способствующих возможности признания соответствующих расходов в целях налогообложения прибыли и учета соответствующих выплат при исчислении среднего заработка и пособий по государственному социальному страхованию.
Бонусные системы направлены на усиление заинтересованности сотрудников или целых коллективов работников (структурных подразделений) в достижении соответствующих показателей, которые заранее определяются и надлежащим образом оформляются.
Согласно сложившейся практике размер выплачиваемой суммы определяется в процентах от сумм выручки, прибыли или иной согласованной «стоимостной» базы.
Специальные бонусы могут выплачиваться руководящему составу по итогам года или иных периодов (этапов). Как правило, в таких случаях бонусы исчисляются в виде фиксированного процента, закрепленного в трудовых договорах с работниками или в специальных дополнительных соглашениях к ним. Указанными документами также определяются сроки выплаты указанных сумм.
Ситуация, когда в банке появляются такие сигналы как снижение эффективности и прибыльности бизнеса, падение темпов прироста чистых активов и капитала, снижение объемов привлеченных и размещенных финансовым ресурсов, усиление текучести кадров, менеджмент приходит к мысли, что необходимо проводить изменения и осуществлять реинжиниринг. Стандартные решениями в этой связи являются: изменение организационной структуры, приглашение на работу известных в своей области специалистов, пересмотр системы мотивации и оплаты труда. Казалось бы, стоит только изменить систему вознаграждения и работники с воодушевлением возьмутся за работу, повысится эффективность их деятельности и, как следствие,
всего бизнеса. Однако модернизация и проведение традиционных изменений не приведет к решению проблем, вызвавших эти последствия.
По словам Голдратта, невозможно получить эффективную комплексную систему путем максимизации эффективности входящих в нее элементов по отдельности, без учета их взаимозависимости и взаимодействия между собой. Таким образом, главная задача работы руководства банка заключается в модернизации и синхронизации работы каждого компонента кредитной организации для получения наилучшего результата и достижения синергетического эффекта деятельности.
Такой подход, называемый системным в последнее время получил большое распространение. Системный подход применяется во многих областях науки, в том числе при решении социально-экономических, социально-политических, инженерно-технических и иных задач, предполагающих изучение или проектирование и создание системных объектов высокой сложности, а также подходов к управлению ими.
Применяя основные положения экономической теории, кибернетики и теории систем, предлагается рассматривать кредитную организацию (экономический субъект) как экономическую систему. Под экономической системой на микроуровне, на наш взгляд, следует понимать единое множество экономически, организационно, технологически взаимосвязанных между собой подсистем банка, созданного для функционирования в существующей внешней среде. Кредитная организация должна быть организована таким образом, чтобы мгновенно нивелировать угрозы со стороны внешней среды и использовать ее новые возможности.
Приступая к осуществлению изменений, очень важно определиться с целями и стратегией развития банка, а также выявить корневые проблемы, мешающие достижению краткосрочных результатов, что в будущем повлияет на достижение долгосрочных целей деятельности. Далее в зависимости от поставленных целей, определить какие компоненты экономической системы необходимо преобразовать.
Важной предпосылкой создания оптимальной системы мотивации и оплаты труда является проектирование макета организационно-экономической системы банка. Целью этого этапа является структурирование бизнес-процессов, функций, формирование на их основе процессно-ориентированной организационной структуры, позволяющей распределить полномочия, избежать конфликта интересов и дублирования функций, ведущего к необоснованному «раздуванию» штата. Место подразделений различных сфер деятельности банка как экономической системы осуществляется с позиции их отношения к внешней среде:
- Front-office (совокупность бизнес-процессов, процедур, нормативных документов (регламентов), справочников, печатных форм, организационно-штатных подразделений, обеспечивающих со стороны предприятия взаимодействие с клиентом (в том числе внутренним);
- Middle-office (совокупность бизнес-процессов, процедур, нормативных документов (регламентов), справочников, печатных форм, организационно-штатных подразделений, обеспечивающих подготовку и принятие решений);
- Back-office (совокупность бизнес-процессов, процедур, нормативных документов (регламентов), справочников, печатных форм, организационно-штатных подраз-
делений, реализующих журнальный (регистровый) учет операций, совершенных клиентом);
- Инфраструктура (специализированное бухгалтерское и юридическое сопровождение)
- Инфраструктура (административно-хозяйственное, кадровое, информационно-техническое и прочее обеспечение и обслуживание).
Система управления банком представлена:
- Администрация (управление системой);
- Контролер (внутренний контроль и аудит, оперативный контроллинг).
Учитывая роль и место каждого подразделения в общей структуре банка, предлагается сформировать технологию функционирования экономической системы в разрезе подсистем (производственная; подсистема воспроизводства: маркетинг, инвестиции, финансы, стратегическое развитие и экономика, банковские технологии; инфраструктура) по следующему стандарту:
- тактическая карта функционирования подсистемы (цели, задачи, результирующие показатели);
- технологическая схема процессов подсистемы;
- функциональная карта подсистемы;
- информационные ресурсы подсистемы (формы документов);
- комбинация ключевых показателей эффективности выполнения процессов и функций подсистемы;
- блок-схема алгоритма взаимодействия ролей (сотрудников) подсистемы.
Организационно-функциональная структура экономической системы банка
Рисунок 2
Активные операции:
- кредитование;
- ценные бумаги;
- операции на валютном рынке;
- факторинг
Пассивные операции:
- расчено-кассовое обслуживание;
- собственные ценные бумаги;
- депозиты
Са11-центр (предварительные продажи банковских продуктов)
Front-office
Председатель Совета директоров
Комитеты
Правление
Администрация
Председатель Правления
Внутренний контроль, оперативный КОНТРОЛЛИНГ
Заместители Председателя Правления
Главный бухгалтер
Маркетинг, Реклама и РР
Инвестиции
Технология и качество; Разработка банковских продуктов
Финансы; казначейство
Стратегическое развитие; управление филиальной сетью
Внутренний учет; Оформление; администрирование, депозитарный учет
Бухгалтерский учет; Отчетность по Правовое сопровождение; Протокол (корпо-
РСБУ и МСФО ративный секретариат)
Риск-менеджмент
Бизнес-планирование; экономика
Middle-office
Back-office
Инфраструктура
Управление делами; Архив; Канцелярия; Секретариат;
Транспорт Орг. развитие
Безопасность
Персонал
1Т-технологии
Инфраструктура (обслуживай ие)
Таким образом, каждому отдельно взятому сотруднику банка передается набор вышеперечисленных технологических документов, а также методологический комплекс, касающийся именно его роли и функциональных обязанностей. При этой ситуации работник понимает свой вклад в достижение общих целей деятельности банка, свои обязанности, имеет четкую инструкцию и схему работы, а также необходимый набор форм (шаблонов) документов.
Внедрение изменений в сфере мотивации и оплаты труда предполагает, что:
- имеется описание технологических процессов в состоянии «как есть»;
- каждый сотрудник однозначно идентифицирован как исполнитель конкретных функций и процедур в процессах;
- четко установлены технологические сроки выполнения каждой процедуры каждого процесса;
- сформирована система учета и контроля протекания процессов;
- определены количественные и качественные показатели выполнения процедур и процессов;
- распределены роли между сотрудниками в разрезе подсистем и систем: исполнители и управляющие.
- проведен анализ и классификация ролей и технологических процессов по критериям «сложность», «важность», «длительность», «влияние на экономические результаты деятельности банка», «последствия невыполнения»;
- определены квалификационные требования к каждой роли и соответствующей ей должности согласно штатной сетке.
В корректно спроектированной экономической системе банка заинтересованность сотрудников, выполняющих задачи присущих им ролей, отображается следующим образом.
Возвращаясь к вопросу рассмотрения подходов к формированию переменной части оплаты труда (как основного фактора мотивации), остановимся более подробно на показателях эффективности деятельности.
«Современный рынок поставил нас перед очень жестким выбором - «изменяйся» или «исчезай». Компании вынуждены работать быстрее, совершенствовать свои продукты быстрее, чем когда-либо. Balanced Scorecar позволяет выполнять это требование в полной мере», - Малкольм Уильямсон, председатель совета директоров и генеральный директор компании Visa.
BSC (Balanced Scorecar), или система сбалансированных показателей (далее - ССП), - это инструмент реализации стратегии. ССП служит инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет связать стратегические цели хозяйствующего субъекта с повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль реализации стратегии.
Создание система является результатом работы, проведенной Робертом Ка-планом и Дэидом Нортоном. Система сбалансированных показателей позволяет интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности деятельности кредитной организации и дает возможность донести до сотрудников банка их
роль в реализации его стратегии, которая таким образом становится личным делом каждого.
_Таблица 2
Роль Содержание интереса сотрудника в труде
заинтересован Не заинтересован
Сотрудник -исполнитель процедур в процессах - в строгом соблюдении установленных сроков выполнения процедур; - в высоком качестве результата операции; - в соблюдении сроков реализации всего процесса; - в адекватном увеличении загруженности; - в повышении своей квалификации; - в принятии правильного управленческого решения по результатам качественной реализации процесса - в неоптимальном уменьшении собственной трудовой нагрузки, влияющей на результативность реализации процесса
Руководитель структурного подразделения - управляющий подсистемой (совокупностью процессов единой направленно-сти) - в высоком качестве исполнения процедур сотрудником его подразделения; - в строгом соблюдении сотрудником установленных сроков исполнения процедур; - в равномерной адекватной загрузке сотрудников подразделения; - в уменьшении количества сотрудников подразделения посредством совершенствования выполнения работы; - в адекватном увеличении загрузки каждого сотрудника подразделения; - в соблюдении сроков и качестве результатов ответственных процессов; - в увеличении профессионализма сотрудников подразделения - в самостоятельном выполнении процедур в процессе
Руководитель банка -управляющий экономической системой - в совершенствовании процессов (уменьшении сроков реализации процессов, трудоемкости, возникновения ненужных документопотоков, неоптимальных горизонтальных и вертикальных связей); - в соблюдении срочности и эффективности работы всех подсистем банка; - в оптимизации количества сотрудников и увеличении их профессионализма и квалификации; - в высоком качестве конечного результата деятельности экономической системы - в повышении сложности структуры и процессов
Система сбалансированных показателей как часть системы внутреннего контроля является также полезным инструментом для собственников банковского бизнеса, используемая советом директоров в целях контроля деятельности исполнительных органов власти (топ-менеджмента) и работы экономической системы в целом.
Таким образом, чтобы разработанные документы - тактическая карта функционирования подсистемы (цели, задачи, результирующие показатели) и комбина-
ция ключевых показателей эффективности выполнения процессов и функций подсистемы - заработали нужно:
- довести данные документы до руководителей и специалистов;
- связать разработанные цели и показатели с системой мотивации и вознаграждения;
- председателю совета директоров, председателю правления осуществлять контроль выполнения целей и показателей.
Необходимо отметить, что при разработке системы вознаграждения во взаимосвязи с системой сбалансированных показателей могут возникнуть определенные трудности. Одна из ошибок банков, работающих над ССП, - ее усложнение.
Разрабатывают до сотни показателей для четырех составляющих системы сбалансированных показателей. При этом необходимо выбрать и сосредоточиться на наиболее важных из них с тем, чтобы не возникало проблем со сбором, обработкой и анализом большого массива данных, что влечет за собой дополнительные трудовые и финансовые затраты.
Кроме этого, при большом количестве показателей сотрудники имеют возможность выбрать и выполнить наиболее легко достижимые показатели, не являющиеся при этом существенными и показательными. При этой ситуации теряется изначальный смысл применения системы сбалансированных показателей.
Следует также отметить возможное возникновение методологических ошибок в расчете тех или иных показателей, а также отсутствие статистики их изменения, не позволяющие выбрать оптимальные границы и значения.
Для успешной и эффективной работы системы мотивации руководства и персонала кредитной организации важными факторами становятся достоверность и надежность проводимых измерений. В противном случае это может привести к повышению конфликтности и демотивации коллектива. Помимо этого в случае отсутствия в банке поставленного финансового управленческого учета, бюджетирования, регламентированных бизнес-процессов необходимо предварительно привести эти сферы деятельности в соответствие с современными требованиями банковской практики.
Прежде чем приступать к внедрению в организации системы сбалансированных показателей и тем более к разработке и введению системы мотивации в части регулирования переменной составляющей оплаты труда во взаимосвязи с системой сбалансированных показателей, необходимо хорошо соотнести и проанализировать наличие необходимых ресурсов (финансовых, трудовых, временных) и затрат с планируемым к получению объемом прибыли. Иными словами следует оценить свои возможности, риски и эффективность предполагаемого внедрения.
Разработка и внедрение системы мотивации персонала банка на основе ССП становится необходимым, если собственники бизнеса заинтересованы в его долгосрочном развитии. При этом важно проводить мониторинг и контроль соответствия осуществляемой деятельности - установленным целям и достигнутых показателей - плановым. Как правило, совершенствование стратегии и системы сбалансиро-
ванных показателей - процесс постоянный, требующий периодического пересмотра и совершенствования.
Таким образом, очевидно, что связь системы мотивации руководства и персонала банка с системой сбалансированных показателей важна, поскольку является стимулом в достижении стратегических целей деятельности кредитной организации. Тем не менее, принимая решение о создании и внедрении такой системы необходимо учесть приведенные выше трудности и проанализировать состояние как экономической системы, так и корпоративной культуры своего бизнеса.
Помимо материальных выплат важной составляющей совокупного дохода является также и нематериальное вознаграждение. Как правило, именно уровень компенсационных выплат и надбавок для сотрудников банка является наиболее значимым требованием и является основным фактором текучести кадров. Вместе с тем, в значительной степени неудовлетворенность в отношении оплаты труда может быть компенсирована за счет возможностей удовлетворения менее затратных для банка социальных требований работников:
- распределение сотрудников с учетом их интереса к определенной сфере деятельности и адекватных уровню профессионализма карьерных предпочтений;
- развитие и более полное использование программ повышения квалификации, бизнес-обучения и переподготовки кадров;
- совершенствование распределения ресурсов социальной инфраструктуры банка.
Таблица 3
Требование Характеристика
Размер дополнительного вознаграждения Зарплата всегда выступает своеобразной базой для расчета других видов поощрения. Согласно зарубежным и отечественным исследованиям действительно стимулирующая роль дополнительного вознаграждения воспринимается в размере не менее 25% основного заработка
Вознаграждение по труду с учетом предпочтений в потребностях Представляется целесообразным подход к формированию социального пакета, предполагающий его дробление в соответствии с потребностями групп персонала, вплоть до каждого работника.
Многочисленный и сложный по структуре социальных различий персонал Потребуются значительные первоначальные расходы на формирование и поддержание функционирования системы распределения социального пакета с учетом социальных характеристик значительного по количеству персонала. При этом с течением времени предпочтения в выборе льгот и гарантий будут меняться.
Закреплению более ценных кадров для банка будет способствовать распределение социального пакета в пользу квалифицированных и отличающихся высокой производительностью труда работников. Порядок формирования социального пакета необходимо разрабатывать с учетом общих требований к эффективному дополнительному стимулированию труда и особенностей структуры персонала,
влияющих на восприятие различных форм стимулирования труда. Приведем общие требования к формированию социального пакета, применимые также и в кредитной организации.
Социальная составляющая управления мотивацией представляется более сложной по структуре. Выделяются следующие факторы, влияющие на состав видов дополнительного нематериального вознаграждения в кредитной организации: принадлежность к определенной социальной группе и территориальной общности (жители небольших и крупных городов, сельской местности), уровень образования, возраст, пол, активность жизненной позиции, принадлежность к профессионально-должностной группе, период работы в банке и т.д.
Например, сотрудники в возрасте до 30 лет более заинтересованы в социальном пакете, включающем в себя такие элементы, как образование, повышение квалификации, обеспечение жильем, активным отдыхом, спортом, общением. В зрелом возрасте (до 55 лет) значимым фактором при выборе льгот является семья. В начальный период зрелого возраста заметное место продолжает занимать обучение, повышение квалификации, а в конечный период - льготы, связанные с безопасностью и здоровьем. При этом преобладающий интерес к зарплате по сравнению с набором социальных гарантий сохраняется по причине, как уже было отмечено, необходимости обеспечения семьи и воспитания детей. Преклонный возраст (от 55 лет) характеризуется возрастающим значением в структуре совокупных доходов социальных льгот и гарантий, как правило, связанных с медицинским обслуживанием и пенсионным обеспечением. Для сотрудников данного возрастного периода становится необходимой потребность перехода на более легкие формы труда с сохранением имеющегося уровня социальной поддержки.
В ряде исследований установлено, что женщины более ориентированы на социальные льготы, предлагаемые организацией в сравнении с мужчинами. При этом более значимыми выступают льготы, способствующие снижению нагрузок в быту. Работники с высокими доходами, включающие в себя обычно топ-менеджмент в большей степени ориентированы на зарплату, нежели чем на социальный пакет (если и предпочтет его, то требуемого высокого рыночного качества).
Таким образом, при создании социального пакета в банке рекомендуется учесть потребности и предпочтения всех социальных групп и выделить общую обязательную часть льгот и гарантий, а также дополнительный пакет для сотрудников в определенный период их отношений с работодателем.
На практике социальный пакет, предлагаемый персоналу, включает в себя следующие позиции:
- организация бесплатного или частично компенсированного питания;
- оплачиваемые дополнительные дни отдыха в дополнение к обязательным установленным Трудовым кодексом РФ;
- компенсация мобильной связи и предоставление автомобиля (как правило, для высшего руководства);
- добровольное медицинское страхование и реже страхование жизни и здоровья;
- льготные займы и кредиты;
- материальная помощь в связи с различными событиями в личной жизни;
- бизнес-обучение и повышение квалификации и другие.
Право свободного выбора дополнительных социальных гарантий и льгот должно предоставляться всем сотрудникам, результаты трудовой деятельности которых превышают установленные показатели. При этом экономический эффект от перевыполнения установленных норм должен превышать потенциальные затраты социального характера.
Таким образом, для того, чтобы система мотивации и оплаты труда была эффективной, необходимо учесть мотивационные предпочтения персонала в определении частей их совокупного дохода с учетом профессионализма и трудоемкости. А также провести разъяснительную работу, четко выделив преимущества осуществляемых преобразований, и привлечь персонал к активному участию в реинжиниринге.
В заключение, необходимо отметить, что любое изменение, преобразование существующего порядка зачастую вызывает противодействие работников, порой доходящее до саботажа. По возможности перед началом преобразований собственникам и руководителям банка следует проанализировать вероятность и характер возможного сопротивления и постараться минимизировать возможное негативное влияние.
