CC BY
5040 East European Scientific Journal #10(74), 2021 мистецтва в педагопчних коледжах./ Н.В. Твердоxлiб / Вiнниця - 2018. - 206 с.
Юрчак В.В. Актуальш питання музично-теоретичноï пiдготовки майбутнього вчителя
музики: Методичш рекомендaцiï для виклaдaчiв мистецьких факультепв педaгогiчниx
yнiверситетiв. / В.В. Юрчак //- Юровоград: КДПУ iменi Володимира Винниченка, 2006. - 102 с.
Burlyaeva V.A.
State Autonomous Educational Institution of Higher Education "Nevinnomyssk State Humanitarian and Technical Institute", Professor, Vice-Rector for Academic and Scientific Work, Doctor of Sociological Sciences, Nevinnomyssk
Solovieva N. V.
State Autonomous Educational Institution of Higher Education "Nevinnomyssk State Humanitarian and Technical Institute", Associate Professor, Nevinnomyssk Chebanov K.A.
State Autonomous Educational Institution of Higher Education "Nevinnomyssk State Humanitarian and Technical Institute", Associate Professor, Nevinnomyssk
METHODS FOR RESOLVING CONFLICTS IN AN EDUCATIONAL ORGANIZATION AND THE ROLE OF A LEADER IN CONFLICT MANAGEMENT
Бурляева В.А.
Государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Невинномысский государственный гуманитарно-технический институт», профессор, проректор по учебной и научной работе, доктор социологических наук,
г. Невинномысск Соловьева Н.В.
Государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Невинномысский государственный гуманитарно-технический институт», доцент,
г. Невинномысск Чебанов К.А.
Государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Невинномысский государственный гуманитарно-технический институт», доцент,
г. Невинномысск
СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ И РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В УПРАВЛЕНИИ КОНФЛИКТАМИ
DOI: 10.31618/ESSA.2782-1994.2021.4.74.145
Resume. The article presents the structural methods of resolving conflict situations, methods of managing an acute conflict situation, tactical styles of behavior of the parties involved in the conflict; the analysis of situations in which the head of an educational organization is a direct participant in the conflict is presented, his ability to influence the development of conflict confrontation, to manage the resolution of disagreements remain preferable; Tips have been prepared that can help reduce the stress of educational workers.
Аннотация. В статье представлены структурные способы разрешения конфликтных ситуаций, способы управления остроконфликтной обстановкой, тактические стили поведения сторон, участвующих в конфликте; представлен анализ ситуаций, в которых руководитель образовательной организации оказывается непосредственным участником конфликта, его способности воздействовать на развитие конфликтного противоборства, управлять разрешением разногласий остаются предпочтительными; были подготовлены советы, которые могут помочь уменьшить стресс работников образовательных организаций.
Keywords: conflict, subject of the conflict, management, leader, technologies, techniques, method, interpersonal relations.
Ключевые слова: конфликт, субъект конфликта, управление, руководитель, технологии, приемы, способ, межличностные отношения.
Технологии разрешения организационных конфликтов во многом характеризуют ход его развертывания и результаты. В силу этого они считаются одним из основных объектов конфликтного управления, которое исполняется с помощью специализированных способов.
Структурные методы разрешения конфликта в образовательной организации ориентированы главным образом на его предотвращение и предполагают комплекс мероприятий в основном организационного и консультативного характера. Разговор может идти о совершенствовании условий
ив
ялзв
работы, верном распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры
образовательной организации, концепции управления ею, обеспечении жесткого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стереотипов действия, должностной этики.
В общем виде структурные способы разрешения конфликта содержат четыре главных варианта:
- пояснение условий работы,
- применение координационных и интеграционных элементов,
- формирование общеорганизационных комплексных целей,
- применение концепции вознаграждений (2).
Одним из наилучших тактических способов
управления, предотвращающих отрицательные результаты конфликтных обстановок, является своевременное разъяснение того, какие итоги ожидаются от каждого работника и подразделения в рамках делегированных возможностей и ответственности, четко сформулированной политики и конкретных правил поведения в образовательной организации.
Еще один способ управления остроконфликтной обстановкой - это использование координационных и
интеграционных механизмов. Первый, являясь одним из наиболее распространенных, предполагает собой поочередное использование цепи команд, которая упорядочивает связь людей в рамках определенной иерархии полномочий. Например, два или более сотрудника имеют разногласия по конкретному вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему руководителю с просьбой принять нужные в сформировавшейся ситуации решение (2).
С целью осуществления интеграции как механизма управления конфликтом и, что главное -предотвращение его появления, можно применять создание специализированных служб, целевых групп и др. с целью осуществления взаимосвязи между функциями в рамках управленческой структуры.
Результативным тактическим способом преодоления конфликтной ситуации является формирование общеорганизационных
комплексных целей. Эффективная реализация этих целей требует общих усилий отдельных педагогов, групп, подразделений и т.д. Немаловажно, чтобы каждый из участников четко осознавал свою значимость и роль в общем процессе.
Логическим продолжением шагов, предпринятых в представленных выше методах управления конфликтом, выступает способ вознаграждения, который можно применять с целью оказания, прежде всего позитивного воздействия на поведение людей в том случае, если руководитель видит, что отдельные работники продуктивно помогают в достижении общеорганизационных целей и стремятся подойти к решению трудностей комплексно.
East European Scientific Journal # 10(74), 2021 41
Практика показывает, что регулярное применение скоординированной концепции поощрения тех, кто результативно включается в общую плодотворную работу, помогает людям быстрее, нежели наказание, осознать ключевые принципы поведения в коллективе в конфликтных ситуациях(1).
Политика межличностных взаимоотношений является способом управления конфликтной обстановкой. В данном случае применяемые тактические способы ориентированы на то, чтобы заставить или уверить конфликтующие стороны прекратить агрессивные действия и, начав переговоры между собой, отыскать приемлемое разрешение проблемы.
Реализуя эту стратегию, руководитель сначала уверяет работников в том, что конфликт препятствует достижению в работе нужных целей. Далее он устанавливает причины появления конфликта, его пределы и вместе с участниками пытается отыскать пути выхода из него. Если стороны не хотят руководствоваться убеждениям и рациональным аргументам, то к ним требуется применять управленческие способы влияния.
В рассматриваемой стратегии также имеется несколько тактических способов разрешения конфликта. Они лежат в плоскости межличностных взаимоотношений и могут быть представлены пятью главными стилями: уклонение, смягчение, принуждение, компромисс, разрешение проблемы.
Определенное применение того или иного стиля зависит от характера поведения участников конфликта.
Можно выделить несколько тактических стилей поведения участников конфликта. Например, когда обе стороны недостаточно заинтересованы в решении конфликта (это случается, если они имеют близкий ранг, или конфликт недостаточно развился), но стараются сберечь между собой видимость хороших взаимоотношений, они могут применять стратегию уклонения или ухода от конфликта. Если конфликт имеет индивидуальные причины, этот подход благоприятен, так как предоставляет им возможность успокоиться, осознать обстановку и прийти к заключению, что для противостояния нет причин и его развитие бессмысленно (3).
Если же конфликт объективен, то стратегия ухода от конфликта приводит к проигрышу, как его участников, так и организации в целом, поскольку затягивается время, а предпосылки, спровоцировавшие конфликт, не только сохраняются, но и имеют все шансы усугубиться.
Если одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается наиболее высоким, то она может придерживаться стратегии адаптации или сглаживания, предоставив другой стороне приобрести то, что для нее важнее, а самой, оставаясь без выигрыша, по крайней мере не проиграть. Данный стиль также ослабляет напряженность страстей и предоставляет возможность лишний раз осмыслить обстановку и
42 East European Scientific Journal #10(74), 2021 сберечь на перспективу хорошие взаимоотношения.
В случае, когда более высоким оказался ранг у заинтересованного оппонента, у него появляется соблазн применять тактический метод принуждения либо решения конфликта силой в свою пользу, в следствии чего другой, более слабый оппонент оказывается в проигрыше. Использование подобного стиля зачастую сопровождается запрещенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т.п. Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент способен вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии завершится.
Если ранг оппонентов схож, и они в одинаковой степени заинтересованы в преодолении конфликта, то могут использовать стратегию примирения через поиск компромисса, т.е. договора, в рамках которого выгоды и утраты делятся приблизительно поровну. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такой стиль широко применяется на практике, однако рационального решения при этом принять, как правило, не получается, так как сам вопрос остается нерешенным.
Иногда на компромисс идут и оппоненты, прибывающие в разных рангах, но заинтересованные в решении одной задачи, так как это помогает сохранить время и силы. Компромисс дает возможность, таким образом, сберечь взаимоотношения и что-то приобрести, вместо того чтобы всего лишиться.
Совершенной считается стратегия окончательного разрешения конфликта. Суть её заключается в поиске и устранении факторов появления конфликта в рамках добровольного партнерства сторон. Данная стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а, следовательно, улучшает обстановку в организации. Во-вторых, проблема не «загоняется внутрь», а перестает действовать. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превосходят те, которые могут быть получены при любой другой стратегии. В основе данной стратегии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое следует преодолеть и изжить.
Отдельные типы конфликтов, например, склоки или интриги, требуют к себе повышенного интереса, а для их разрешения могут быть применены иные, более характерные способы. Склоки и сплетни рушат коллектив изнутри, порождая сомнение членов коллектива друг к другу, подогревая возмущение и разочарование руководителями, поощряя раскольнические группировки и перебежчиков. Когда разделение доходит до определенного уровня, внедряется новый лидер, способный остановить конфликты и подчинить конкурирующие стороны
официальному руководству.
ии
вшам
Организаторов интриги необходимо вызвать на откровенный разговор, дав понять, что могут быть приглашены все втянутые в нее лица. Не стоит сразу винить человека, а необходимо попробовать понять, что им руководит. Выяснив трудности и поняв реальный ресурс их появления, можно попробовать применить один из представленных выше тактических способов разрешения конфликта. Лицам, занимающимся интригами и не стремящимся принять во внимание разумные аргументы, можно пригрозить публичным разоблачением.
При этом главная задача руководителя -стимулирование «самопомощи». Нельзя брать на себя проблемы работников и возвращать им готовые решения, иначе они потеряют способности самостоятельно справляться с проблемами совместной деятельности и утратят уверенность в себе. Считается, что конструктивное решение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов:
1) адекватность восприятия конфликта, т.е. точность в оценке действий, намерений, позиций и поступков как собственных, так и оппонентов. Угроза состоит в проблеме изначально исключить отрицательной установки в отношении противной стороны и в возможности развития предвзятости в оценке другого;
2) доступность и эффективность общения. Известно, что открытое выражение взглядов и эмоций закладывает базу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами и приводит к наиболее значительной результативности переговоров;
3) формирование атмосферы обоюдного доверия и партнерства, потому что только доверительные отношения способствуют разрешению конфликтной ситуации. Это связано с тем, что в основе любого конфликта лежит трудная ситуация, решение которой допустимо лишь на основе обоюдного доверия сторон;
4) установление существа конфликта, т.е. прежде чем выбрать конкретную стратегию и тактику управления конфликтной обстановкой, руководитель должен рассмотреть фактические предпосылки появления конфликта. Для этого следует установить, какие интересы людей и каким образом затронуты в конфликте; определить, что считается реальной причиной конфликта, а что представляет основание для его появления; выяснить и рассмотреть предшествующие взаимоотношения участников конфликта.
Как субъект конфликта руководитель образовательной организации выступает в роли одного из оппонентов, отстаивающего собственную точку зрения, интересы и занимаемую позицию во взаимоотношениях с подчиненными.
Чаще всего непосредственным участником конфликтного противоборства руководитель образовательной организации становится в тех ситуациях, когда не соблюдает служебную этику, отходит от норм трудового законодательства или
ив
ЕШЯИ
допускает несправедливую оценку деятельности и поведения подчиненных.
К нарушениям должностной этики относится такое поведение, как дерзость, высокомерие и пренебрежение; неисполнение обещаний и обман; злоупотребление своим положением, сокрытие невыгодной для себя информации, нетерпимость к мнению других. Эти особенности, как правило, присущи людям с деформированной волей, не обладающими навыками культуры общения, склонным к унижению подчиненных.
Такие люди вполне сознательно «забывают», а порой действительно не ведают, что обман и ложь, чванство и спесь - изъяны, унижающие человеческое достоинство, продукт скверного характера и беспомощного ума, выражение безудержного самомнения и максимального нарциссизма.
Руководитель, ослепленный чувствами, высокой раздражительностью, не считается с тем, что, например, ненормативная лексика не считается сильными доводом, а злоба - своего рода слабость. Резкие выражения, злословие и насмешки, скрытые истины, напыщенность в первую очередь противопоказаны начальнику. Они портят его взаимодействие с подчиненными и партнерами, лишают его расположения к себе, порождают неприязнь и агрессивность и, в конечном счете, препятствуют нахождению «общего языка» с оппонентами - язык, ведущий к взаимопониманию и совместной работе (4).
Необходимо, чтобы руководитель соблюдал общепризнанные нормы культуры общения. Он обязан сдерживать свой темперамент, показывать выдержанность и достоинство.
Современно мыслящий руководитель образовательной организации, обладающий четким пониманием о моральных нормах, знает Всеобщую декларацию прав человека, в которой, в частности, провозглашено, что каждый человек имеет право:
- на труд, свободный выбор деятельности, справедливые и благоприятные условия труда и защиту от безработицы;
- без какой-либо дискриминации на равную оплату за равный труд;
- на справедливое и удовлетворительное поощрение, обеспечивающее достойное человека существование для него самого и его семьи (5).
Именно руководителю образовательной организации в первую очередь следует придерживаться принципа, что все люди равны перед законом, который считается одним из краеугольных камней социального единства, общественного прогресса.
Даже будучи субъектом конфликта, руководитель образовательной организации должен подавать пример уважительного отношения к законам, стремления к партнерскому взаимодействию.
Необъективность руководителя,
порождающая конфликт, может являться результатом как заниженной, так и завышенной
East European Scientific Journal #10(74), 2021 43 оценки деятельности и поведения подчиненных. Из числа типичных погрешностей завышения оценок называют дружеское расположение на основе неофициального общения, стремление прослыть добрым и великодушным, личное предпочтение и т.п. Занижение оценок оказывается допустимым в результате намеренного стремления к наказанию, личной антипатии или «шлейфа» плохой репутации, неумелости работника выразительно показать проделанную работу и др.
Руководитель образовательной организации согласно своему статусу и ролевому положению не может отходить в сторону от реальных трудностей, ждущих решения, вызывающих к тому же острые дискуссии, противоречия и расхождения. Он должен всячески помогать, активно способствовать правильному сопоставлению несхожих представлений, противоборству суждений, выяснению несовпадающих интересов и целей, стараться придать им функциональную, плодотворную, созидательную нацеленность (8).
Естественно предположить, что в моментах, когда руководитель образовательной организации выступает не одной из конфликтующих сторон, а в качестве посредника или арбитра, его значимость должна выражаться по-иному, различаться рядом особенностей. При изменившихся условиях иные формы приобретают задачи и функции управляющего (7).
В связи с этим нужно напомнить, что руководство персоналом, как и руководство в целом, есть совокупность средств и способов, обеспечивающих слаженный труд определенного количества людей. Оно предполагает совокупность мер, предусматривающих взаимосвязанное воздействие психофизических, технических, финансовых, социальных, правовых и морально-этических условий. Такой комплекс безусловно включает улаживание конфликтов.
Руководство конфликтами, как и руководство персоналом в целом, должно считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых взаимоотношений по всем линиям - между работодателем и сотрудниками; между администрацией организации и профсоюзным комитетом, рекомендацией рабочего коллектива; между руководителем и подчиненными; между отдельными сотрудниками или группами-смежниками, исполняющими взаимосвязанные трудовые операции.
Рабочие отношения формируются под воздействием условий социальной среды и функционального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых традиций, служат базой конструктивного разрешения конфликтов, образующихся в процессе трудовой деятельности.
Руководитель образовательной организации должен быть выразителем лояльности (корректности, благожелательности) в отношении к сотрудникам.
Очевидно, стремление руководителя видеть подчиненных исполнительными, по-настоящему
44 East European Scientific Journal #10(74), 2021 преданными общему делу, это не должно препятствовать тому, чтобы работники были активными оппонентами своему начальнику.
Главное для руководителя - воодушевлять сотрудников, гарантировать их согласованное взаимодействие, защитить от незаслуженных обид, порождающих разлад, отвести от эгоизма и болезненной конкурентной борьбы, избежать увеличения дисфункционального конфликта. Если руководитель образовательной организации выступает одной из противостоящих сторон, он должен стараться находить точки соприкосновения межличностных интересов, сближения
внутригрупповых и межгрупповых позиций (9).
Вместе с тем руководителю в ту же меру порученных ему обязанностей необходимо «ориентироваться на человека», уделять максимум внимания настрою людей и удовлетворению их разнообразных нужд. Ему важно понимать своих подчиненных и партнеров, знать об их интересах и предпочтениях, быть по возможности осведомленным о семейных обстоятельствах и жизненных трудностях, а также о других особенностях, с тем чтобы наиболее осознанно сохранять у людей, связанных единым делом, трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им переключаться на несущественные, второстепенные мелочи, лишь заслоняющие основное.
Необходимо отталкиваться от того, что сотрудники образовательной организации - это объединение личностей, взаимодействующих индивидуальностей, необходимо принимать каждого человека таким, каков он есть в данный период - со всем хорошим и плохим в нем.
Посредничество руководителя
образовательной организации по размеру управленческой деятельности, затрачиваемой на улаживание конфликтов среди персонала, безусловно, зависит от масштабов и технической оснащенности компании, интеллектуального и квалификационного потенциала сотрудников, морально-психологического климата в коллективе, состояния социальной инфраструктуры, региона и самой организации. Все это в обычных обстоятельствах пронизано сложным
переплетением социально-трудовых отношений, которые на поверку могут быть разнотипными -конструктивными или деструктивными, стимулирующими организованность и совместную работу или, наоборот, вносящими разрозненность и снижающими результативность коллективной деятельности( 10).
Очень важно объективно судить о сотрудниках, быть разумно осмотрительным в применении имеющихся в распоряжении руководителя как материальных, так и моральных средств одобрения и наказания.
Таким образом, при появлении ситуаций, в которых руководитель образовательной организации оказывается непосредственным участником конфликта, его способности
ив
вшм
воздействовать на развитие конфликтного противоборства, управлять разрешением разногласий остаются предпочтительными.
В нынешнем деловом обществе нельзя пересмотреть важность умения управляться со стрессовыми ситуациями. Далее нами были подготовлены некоторые советы, которые могут помочь уменьшить стресс работников образовательных организаций:
- необходимо находить время для развлечений даже если Вы никогда не развлекались, так как большую часть собственной жизни человек проводите на работе;
- научитесь расслабляться, так как успокоение считается главной частью любой программы по управлению стрессом, ведь когда Вы отдыхаете, то даете своему мозгу возможность расслабиться, а как результат, у Вас появляется хорошая возможность зарядить свои «батарейки», пока они еще не разрядились полностью;
- научитесь говорить - «НЕТ!», постоянно помните, что древняя мудрость гласит: «Можно быть хорошим для нескольких человек некоторое время, но нельзя быть хорошим для всех постоянно»;
- следите за собственным самочувствием и «впустите» в свою жизнь спорт, так как постоянные и активные физические упражнения считаются одним из наилучших шагов к благополучию, а спорт не только укрепит ваш дух и тело, но кроме того избавит вас от большого числа расстройств;
- модернизируйте собственную деятельность и не делайте свою работу сложнее, чем она может быть;
- ищите во всем позитивные стороны и будьте оптимистом и со временем вы будете крайне удивлены, в какой степени улучшится ваш подход к работе, коллегам и к самому себе;
- научитесь распоряжаться своим рабочим графиком, чтобы он не стал распоряжаться вами;
- перестаньте бороться с изменениями и не бойтесь идти на уступки, вместо того чтобы пытаться плыть против течения, научитесь уступать неизбежным изменениям и даже жить с ними;
- не стоит относиться к переменам как к собственной проблеме, так как эти перемены касаются не только Вас;
- корректируйте свои убеждения, так как в некоторых случаях бывает весьма легко потерять понимание о настоящем положении дел;
- перестаньте ощущать себя жертвой изменений и, вместо этого, будьте их самым большим поклонником.
- контролируйте свою ярость, так как злость по поводу тех вещей, которые Вы не можете поменять обессиливают Вас и абстрагируют от проблем, с которыми Вы в силах совладать;
- не стоит волноваться по пустякам, а в случае если Вам не терпится понервничать, то хотя бы приберегите Ваше беспокойство для чего-то действительно значимого.
ив
ялзв
Таким образом, конфликт и стресс может помочь отдельному рабочему коллективу и образовательной организации в целом быть в русле случающихся событий, он дает возможность установить, что необходимо для формирования и улучшения всех областей. Способность управлять конфликтом и стрессом может быть решающим для выживания коллектива в целом.
Конфликт и стресс также ставят сотрудников перед необходимостью регулярно контактировать друг с другом и знать друг о друге немного больше. Члены коллектива начинают правильнее понимать своих коллег, становятся наиболее восприимчивыми к проблемам других людей. Люди учатся оценивать потребность понимания норм и желаний другого и невозможность быть независимым от общества, живя в нем.
Таким образом, работающие в образовательной организации люди различны между собой, а, следовательно, и по-разному воспринимают обстановку, в которой они находятся. Отличие в восприятии зачастую приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом и это несогласие появляется тогда, когда обстановка действительно несет конфликтный характер.
Конфликт определяется тем, что осознанное поведение одной из сторон (человек, группа или организация в целом) вступает в разногласие с интересами другой стороны. То есть конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами.
Таким образом, мы можем сделать следующие выводы:
Конфликт - это противоречие, но не всякое противоречие становится конфликтом. Для появления конфликта нужно несколько дополнительных условий, и прежде всего, разногласие должно осознаваться человеком, при этом восприниматься как важная для него проблема, требующая решения. Именно эта важнейшая отличительная черта конфликтов порождает сопутствующие им чувственные переживания.
Управление спорами и конфликтами в организациях - это направленное влияние по уничтожению (минимизации) факторов, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.
Существует ряд результативных технологий управления конфликтной обстановкой, каждая из которых подразумевает ряд тактических методов. Ученые выделяют три основных технологии управления конфликтами: нормативная, или морально-правовая, реалистическая,
идеалистическая (интегративная).
East European Scientific Journal #10(74), 2021 45
К способам разрешения, предотвращения и управления трудовыми конфликтами относятся: индивидуальные, т.е. способы влияния на отдельную личность; структурные, т.е. способы по уничтожению организационных трудовых споров; межличностные способы или манеры поведения в рамках спора или конфликта; переговоры; встречные агрессивные действия, эту категорию способов используют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.
Кроме переговорных и структурных способов урегулирования трудовых споров можно отметить и административно правовой способ. Этот способ характерен для трудовых споров между сотрудником и руководителем, которые могут быть решены при помощи нормативных актов.
Подводя итог вышесказанному можно сделать заключения, что главное состоит в том, что необходимо обрести способность с пользой применять любой из способов, обдуманно делать тот или иной выбор, отталкиваясь от конкретной конфликтной ситуации.
Список использованных источников
1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 с.
2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. Москва, 2013. - 512 с.
3. Балашов А.П. Основы менеджмента: учебное пособие. М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 с.
4. Бурляева В.А., Олешкевич Т.А., Соловьева Н.В., Чебанов К.А. Проблемы решения конфликтов через формирование общекультурных компетенций. Общество: социология, психология, педагогика. 2021. № 4 (84). С. 14-20.
5. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 с.
6. Егидес А.П. Психология конфликта: учебное пособие. М.: МФПУ Синергия, 2013. - 320 с.
7. Зеленков М.Ю. Конфликтология: учебник. - М, 2012. - 324 с.;
8. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: учеб.-практ. Пособие. Изд.-торг. корпорация «Дашков и К». - 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2010. - 342 с.
9. Цветков В.Л. Психология конфликта. От теории к практике: учебное пособие для студентов вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 183 с.
10. Анохин С.В. Современный менеджмент: стратегия на инновации // Эксперт. - 2014. - №6. -С. 44-45.
