CC BY
8УДК 378
Е.В. Мартынова
СУЩНОСТНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ДОШКОЛЬНОЙ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ КОНФЛИКТАМИ
В статье раскрываются основные характеристики деятельности руководителя в управлении конфликтами в дошкольной образовательной организации. Выявлены причины конфликтов в трудовом коллективе, признаки возникновения конфликтных ситуаций, предпосылки, формы и способы разрешения конфликтов.
Ключевые слова: конфликт, управление конфликтом, внутрилич-ностные конфликты, формы, способы, предпосылки разрешения конфликтов, предупреждение конфликта.
Конфликты - это неизбежный и вполне закономерный фактор развития любой организации. Однако, для того, чтобы конфликты разрешались в благоприятном направлении и выступали в качестве очередной ступени развития и совершенствования, важно определить те факторы, которые способствуют направлению конфликта в мирное русло. Безусловно, для каждой организации эти факторы могут варьироваться, но в самом общем виде можно сказать, что успех в разрешении конфликтов будет сопровождать тот трудовой коллектив, который организован так, что имеет возможность предотвращать перерастание конфликта в острые стадии.
Разумеется, организовать трудовой коллектив таким образом, чтобы он умел самостоятельно и без привлечения эмоций и страстей находить выход из любого сложившегося конфликта - задача руководителя. В обязанности и функции руководителя входит также - создание условий для предупреждения конфликтов, понимание истоков и причин конфликтов, демонстрирование коллективу оптимальной модели поведения при разрешении того или иного конфликта. В целом следует сказать, что руководитель должен осуществлять процесс грамотного управления конфликтами.
По мнению Б. С. Алишева управление конфликтом - это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт [1].
Основная цель управления конфликтами руководителя будет заключаться в том, чтобы предотвращать деструктивные конфликты и способствовать адекватному разрешению конструктивных.
Как отмечает А. Атватер, руководитель обычно наделен определенными полномочиями, обладает тем или иным объемом власти, имеет возможность оказывать влияние на своих подчиненных, в том числе воздействовать на их поведение в конкретном конфликте [3]. Однако довольно часто на практике случается так, что руководитель предпочитает снимать с себя обязанность по управлению конфликтами, считая своей главной обязанностью контролировать рабочую деятельность коллектива. Тем самым руководитель сам косвенно становится причиной целого ряда конфликтов в организации.
И.М. Вереникина выделяет некоторые причины конфликтов в трудовом коллективе, которые спровоцированы в неверной организации деятельности или ошибок и упущений в управленческой деятельности руководителя [5]:
• невнимательность при подборе и расстановке персонала, отсутствие психологической и социальной совместимости между членами коллектива;
• руководителем не акцентируется внимание коллектива на главной цели организации, тем самым труд становится бесцельным, лишь простым выполнением набора функций;
• руководителем не культивируется система ценностей и культура организации;
• отсутствие у коллектива представления о четко описанной структуре предприятия, системе подчиненности; наличие многовластия;
• отсутствие со стороны руководителя личной внимательности и заинтересованности к достижениям сотрудников;
• слабая трудовая дисциплина либо сочетание слабой дисциплины руководителя с высокой требовательностью к подчиненным;
© Мартынова Е.В., 2017.
Научный руководитель: Семенова Марина Леонидовна - кандидат педагогических наук, доцент кафедры ТМиТДО, Южно-Уральский государственный гуманитарно-педагогический университет, Россия.
• неравномерность и расплывчатость критериев оценки за достигнутые результаты, при оценке результатов уклон в сторону определенных сотрудников;
• агрессивный стиль руководства;
• предъявление работнику замечаний, претензий без четкого обоснования причин.
Руководитель в условиях конфликта может оказаться по меньшей мере в двух положениях, как
прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего примирителем противостоящих сторон.
По мнению И.М. Вереникиной залогом планомерной и бесконфликтной работы коллектива служат способности и желание руководителя выполнять общие функции управления (планирование, организация, регулирование, контроль). Автор считает, что неотъемлемой составной частью данных функций управления является выполнение руководителем задач следующего характера [5]:
• представительской, т.е. функции представления и защиты интересов коллектива в ситуации, где это необходимо;
• мотивационной, т.е. функции проведения эффективной мотивационной политики, распределения работ между сотрудниками с учетом их интересов, проявления способности увлечь коллектив решением стоящих перед организацией проблем и т.п.;
• консультативной, т.е. функции по обеспечению необходимой помощи подчиненным в решении задач, причем эта помощь должна выразиться в конкретных профессиональных консультациях, подкрепленных искренним желанием руководителя на деле содействовать сотрудникам.
Несомненно, что любой руководитель должен быть в определенной степени психологом. Это предполагает определенную сумму знаний, на которой основываются навыки поведения руководителя по отношению к подчиненным. Такого рода знания обычно включают представления об основных закономерностях межличностных отношений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности.
Внутриличностные конфликты - наиболее обширный тип внутриличностных трудных ситуаций. Острота протекания внутриличностного конфликта зависит от восприятия личностью значимости трудной ситуации, ее психологической устойчивости. [7].
Осознание данных явлений может оказать существенную помощь руководителю в разрешении конфликтных ситуаций на рабочем месте.
Г.Л. Воронин считает, что этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующим инструментарием [6].
Во-первых, знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также обладание навыками практического использования указанных способов на практике.
Крайне важно руководителю, исходя из психологической сущности конфликта в своей организации, понимать его как один из типов трудных ситуаций, которые могут возникнуть в процессе жизнедеятельности сотрудников и коллектива в целом.
А.Я Анцупов считает, что грамотный в данном плане руководитель должен различать общие признаки возникновения трудной ситуации у своих подчиненных. К ним можно отнести [2]:
• осознание личностью угрозы, препятствия на пути реализации каких-либо профессиональных и личных целей, мотивов;
• состояние психической напряженности как реакция личности на трудность, преодоление которой значимо для дальнейшего профессионального и личностного развития;
• заметное изменение привычных параметров деятельности, поведения, общения, выход за рамки «обыкновенности».
Автор выделяет основные виды трудных ситуаций, которые могут появиться в трудовом коллективе [2]:
• ситуация деятельности;
• ситуация социального взаимодействия;
• ситуация внутриличностного плана.
Во-вторых, умение правильно вести деловую беседу. Выполнение руководителем главных требований при проведении беседы с сотрудниками - создание доброжелательной, доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способность руководителя воспринимать невербальную информацию во время беседы - это прямой путь к его участию в выявлении, предотвращении и разрешении конфликтов или стрессовых ситуаций.
В-третьих, руководитель должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчиненных сотрудников. Невыполнение им правил критики, которые выработаны многолетним опытом общения людей, является распространенной ошибкой, ведущей к обострению отношений в коллективе, созданию конфликтной или стрессовой ситуации. Критиковать сотрудников - объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный пример кор-
ректного, конструктивного отношения к ситуации, не допускать ущемления личного статуса и чувства собственного достоинства критикуемого сотрудника. Исходя из этого, руководителю не следует: критиковать кого-либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные качества, а не действия сотрудника.
В-четвертых, от руководителя требуется сочетать деловую активность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчиненными радоваться успехам и огорчаться неудачам, снимать психофизиологическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний, устраивать психологические паузы при острых конфликтах. Обеспечение хорошего отдыха сотрудников, включая рациональное использование свободного времени, поддержание их здоровья, т.е. состояния полного физического, духовного и социального благополучия - предмет первостепенной заботы руководителя. Это поднимает деловой настрой людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и, в конечном счете, помогает преодолевать конфликты и стрессы.
Что касается же разрешения и предупреждения конфликта, то по мнению Н.В. Гришиной, в данном русле первоочередной задачей руководителя выступает необходимость выявить предмет конфликта, его участников, механизмы, траектории развития. Руководителю в данном случае стоит помнить, что в конфликте он должен выступать, своего рода, помощником, консультантом для трудового коллектива, и ни в коем случае сам не принимать активное участие в нем. В этом плане руководителю следует отстраниться от личного, чувственного и эмоционального восприятия произошедшего, насколько это возможно [8].
Стоит отдельно сказать о роли руководителя на одном из самых значимых этапах трудового конфликта - этапе разрешения конфликта. Значимость данного этапа определяется, прежде всего, тем, что от того каким образом разрешится конфликт, будет зависеть характер дальнейших отношений в коллективе. Важно, чтобы все участники конфликта в той или иной степени были удовлетворены его исходом, и ни в коем случае не должно остаться сотрудников, чьи интересы пострадали и не были замечены и реабилитированы руководителем.
В.М. Афонькова считает, что в реальной практике по управлению конфликтами важно учитывать предпосылки, формы и способы их разрешения [4].
Предпосылки разрешения конфликта:
• достаточная зрелость конфликта;
• потребность субъектов конфликта в его разрешении;
• наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.
Формы разрешения:
• уничтожение или полное подчинение одной из сторон (уступка);
• согласование интересов и позиций конфликтующих сторон на новой основе (компромисс, консенсус);
• взаимное примирение конфликтующих сторон (уход);
•перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодолению противоречий (сотрудничество).
Способы разрешения [4]:
• административный (увольнение, перевод на другую работу, решение суда и т.п.);
• педагогический (беседа, убеждение, просьба, разъяснение и т. п.).
Как справедливо отмечает И.М. Вереникина, алгоритм деятельности руководителя в процессе управления конфликтами зависит от многих факторов - содержания самого конфликта, условий его возникновения и развития и многих других. В процессе управленческой деятельности по разрешению конфликтов и в выборе алгоритма такой деятельности для руководителя важно учитывать следующие принципы управления конфликтами [5]:
• объективности и адекватности оценки конфликта;
• конкретно-ситуационного подхода;
• гласности;
• демократического воздействия, опоры на общественное мнение;
•комплексного использования способов и приемов воздействия.
Роль руководителя в управлении конфликтами увеличивается, когда речь заходит о возможных упущениях, ошибках или пробелах со стороны руководителя в управлении трудовыми конфликтами. При разрешении конфликтов имеют место следующие вполне типичные ошибки [5]:
1. Попытки разрешить конфликт без проведения диагностики - т.е. без выявления причин и факторов конфликта, которые спровоцировали его возникновение.
2. «Замораживание» конфликта.
3. Ошибки в определении предмета конфликта и реальных его участников.
4. Запаздывание в принятии мер.
5. Бессистемность и односторонность мер.
6. Игнорирование необходимости эмоциональной разрядки у участников конфликта.
7. Завершение конфликта без подведения конкретных итогов и выводов.
Таким образом, роль руководителя в управлении конфликтами без сомнения чрезвычайно велика и значима.
К сущностным характеристикам деятельности руководителя по управлению конфликтами можно отнести:
- умение выявить предмет конфликта, его участников, механизмы, траектории развития;
- знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также обладание навыками практического использования указанных способов на практике;
- умение правильно вести деловую беседу;
- обладание навыками проведения критического разбора деятельности подчиненных;
- сочетание деловой активности с умением снимать психофизиологическое перенапряжение.
Библиографический список
1.Алишев Б.С., Пакуров Р.Х. Причины конфликтов в педагогическом коллективе и способы их разрешения // Вопросы психологии. 2014.
2.Анцупов А.Я., Шипилов А.И. О междисциплинарном подходе к изучению конфликта // Современные социальные технологии: сущность, многообразие форм и внедрение: Материалы Международной науч. практической конференции. Белгород. 2013.
3.Атватер А.Я вас слушаю. Советы руководителю правильно слушать собеседника. М.: Экономика. 2013.
4.Афонькова В.М. К вопросу о проблеме конфликтов в педагогической среде. М.: Дрофа. 2014.
5.Вереникина И.М. Преодоление возможных конфликтных ситуаций в образовательном учреждении. М.: Дрофа. 2014.
6.Воронин Г.Л. Конфликты в ДОУ. М.: Просвещение. 2014.
7.Гарбузов В.И. Практическая психология решения конфликтных ситуаций. СПб.: Сфера. 2014.
8.Гришина Н.В. Общение в конфликтных ситуациях. М.: Эксмо. 2015.
МАРТЫНОВА ЕЛЕНА ВЛАДИМИРОВНА - магистрант, Южно-Уральский государственный гуманитарно-педагогический университет, Россия.
