CC BY
218
УДК 658(075)
Н.А. Мальшина
СПЕЦИФИКА ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ И ДИНАМИКА ТРУДОВЫХ ПОТОКОВ СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОГО СЕРВИСА И ТУРИСТИЧЕСКОЙ СФЕРЫ
Рассмотрены теоретические предпосылки формирования специфики сервиса в зависимости от динамики трудовых потоков и трудовых ресурсов предприятия. Проведён анализ специфики сервисной деятельности, основанный на применении логистической системы и операционной системы управления.
Трудовые ресурсы, управление кадровым потенциалом, текучесть персонала, динамика трудовых потоков, логистическая система, операционная система управления.
N.A. Malshina LABOR RESOURCES SPECIFICS AND LABOR STREAMS DYNAMICS OF SOCIAL CULTURAL SERVICE AND TOURISM
Theoretical premises of forming specific service dependence on dynamics labor streams and labor resources on business are considered here. Analysis of specific development of service in virtue of application management systems and active leadership is conducted.
Labor resources, administration of workers opportunities, fluctuation of basic personnel, dynamics labor streams, management system, active leadership.
Кадровая политика предприятий сферы сервиса во многом влияет на успех деятельности предприятия. Одной из особенностей развития и становления современной экономики индустрии сервиса можно считать изменение понимания места и роли в деятельности организации возможностей трудового потенциала предприятия. Подход в области построения корпоративной стратегии управления трудовой деятельностью претерпел существенные изменения.
Эволюция развития управленческой мысли в ХХ веке прослеживает динамику развития теорий в виде нескольких направлений. В первой половине ХХ века управленческие концепции основывались на восприятии персонала как значительной по своему объёму и неизбежной по своей сути составляющей любой организации. При этом, по причине занятия большинством работников низкоквалифицированным трудом, включающим в основном простейшие функции, в представлениях высшего звена управления система управления мало чем отличалась от управления бездушными аппаратами [2].
Однако в 60-х годах ХХ столетия, на основе резкого развития экономики Японии, были выдвинуты предположения о специфике японского стиля управления, где управление трудовыми ресурсами рассматривалось как ключевая задача любого руководителя, а работник являлся источником прибыли, формирующейся путём использования предприятием его знаний, умений, профессиональных инициатив [3, с. 1219-1229].
Различные виды потоков ресурсов организаций в сфере социально-культурного сервиса создают предпосылки для построения логистической системы управления на основе систематизированного подхода. Она представляет собой структурированную адаптивную систему, которая состоит из элементов, связанных в процессе управления сервисными и сопутствующими им финансовыми и информационными потоками. Управление материальными, сервисными и финансовыми потоками в сфере сервиса осуществляется на основе информации - логистических информационных потоков, которые являются малоисследованной областью сервисного бизнеса. Процесс исследования в области трудовых потоков объективно раскрывает необходимость в применении системного подхода к управлению трудовыми ресурсами. Данная проблема ещё более узко рассматривается как в исследованиях в области экономики труда, так и в исследованиях в области логистики. Трудовые ресурсы выступают основой формирования трудовых потоков, а оптимизация последних в результате применения логистических операций предполагает более эффективное использование трудовых ресурсов. Для развития процессов логистического управления в интегрированной логистической системе формируется комплекс обеспечивающих подсистем: организационного, кадрового, технического, правового, финансово-экономического, экологического обеспечения и других, объединяющих и согласующих между собой все необходимые компоненты регулярного управления.
Трудовой потенциал традиционно рассматривается как весьма динамичный ресурс организации, требующий системного подхода и управления. Трудовые ресурсы делятся на основные категории - производственный персонал (сервисные инженеры, горничные, официанты, повара, специалисты туристической деятельности и другие), составляющий от общей численности занятых 50-60%, вспомогательный производственный персонал, обеспечивающий функционирование основных служб организации и составляющий 8-10% от всей численности персонала, обслуживающий персонал, составляющий 5-7% от общего числа персонала, работники инфраструктурных подразделений, непосредственно зависящие от деятельности организации, составляющие 12-15%, административно-управленческий состав персонала, на многофункциональном сервисном предприятии со сложной организационной структурой превышающий 15%. Спецификой трудовых ресурсов сервисного предприятия, как видно из представленной структуры, является многочисленность персонала, занятого или сопряженного с процессом обслуживания, непосредственно имеющего в процессе работы взаимодействия с потребителем услуг. Исходя из этого, возникают сложности управления, мотивации, оценки и контроля труда персонала сервисного предприятия.
В зависимости от принадлежности к различным категориям трудового коллектива формируются различные методы, принципы мотивации и стимулирования труда. В целях мотивации основного производственного персонала и сотрудников инфраструктурных подразделений, во многом способствующих формированию имиджа компании, целесообразно использовать: поощрения, напрямую зависящие от выручки предприятия, от персонального вклада в её рост, принцип соревновательности и показателей эффективности и качества об-
служивания, еженедельное подведение итогов работы и премирование по их результатам, применение разрядной сетки, консумации, фирменный стиль и единство, общность коллектива, коммуникабельность и доступность руководства, регулярные встречи управляющего звена с представителями подразделений, ежемесячный опрос персонала. При рассмотрении фонда оплаты труда вспомогательного производственного и обслуживающего персонала применяются повременная оплата труда, соответствующие методы мотивации, внедрение и ведение таблицы поощрительных и штрафных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций, премирование при подведении итогов за определённый период, применение накопительных бонусов и прогрессивной шкалы доплаты процентов от выполнения и перевыполнения плана работы, использование разрядной сетки. На повышение мотивации руководителей и специалистов организации направлено сочетание окладов и системы бонусов. Так достигается заинтересованность персонала в повышении показателей эффективности работы всего предприятия.
При анализе динамики персонала особое значение имеет то, что частая смена работников сдерживает рост производительности труда. Область управления персоналом - самая сложная из всех составляющих системы управления. Для достижения максимального результата необходимо понимать, как управленческие решения применять на практике. Эффективная система управления предполагает наличие двухсторонней связи между принятием решения и практикой его применения. Одним из инструментов получения информации о степени соответствия практики реализуемых действий в области управления кадрами заданным менеджментом компании стандартам является аудит системы управления персоналом.
В сферу сервиса и туристической деятельности вовлечена масса заинтересованных лиц. В центре процесса управления и получения прибыли находятся работники организаций, от которых зависит львиная доля всех итогов процесса. Принцип руководства, стремящегося угодить клиенту, решает половину проблемы исходя из специфики самой сервисной деятельности, но при условии умелого управления трудовым потенциалом организации увеличение прибыли обеспечено. Особенность туристической деятельности, заключающаяся в сильном влиянии со стороны потребителей, накладывает отпечаток и на управление трудовыми ресурсами сервисного предприятия.
Динамика трудовых ресурсов - процесс, изменяющий место работника в системе общественного разделения труда, процесс смены места применения трудового потенциала. Основной причиной трудовых перемещений является несоответствие интересов, требований работника конкретному месту приложения труда. В процессе трудовой динамики происходит смена не только места, но и характера выполняемых работником функций. Трудовая динамика выполняет положительную экономическую функцию, так как способствует обеспечению различных сфер экономики трудовыми ресурсами, содействуя тем самым увеличению эффективности функционирования экономики. Социальная функция трудовой динамики проявляется в перемещении индивидов и групп индивидов, способствующем удовлетворению трудовых потребностей работников и созданию более приемлемых условий для развития персонала.
Всё многообразие трудовых перемещений определяют по основным показателям: профессионально-квалификационные, территориальные, отраслевые, внутриорганизацион-ные. В процессе профессионально-квалификационной динамики основным направлением является переход к более сложным, высококвалифицированным профессиям, овладение дополнительными профессиональными навыками, а в условиях кризисной ситуации - переквалификация работников, что влияет на совершенствование социальной структуры общества. Территориальная динамика трудовых ресурсов имеет объективные причины и происходит между экономическими районами, населёнными пунктами и внутри них. Данный тип трудовой динамики способствует обмену и накоплению знаний, навыков и опыта, но требует определённых затрат, вложений. Отраслевая динамика существует по причине выделения определенных сфер экономической деятельности, объясняется их бурным ростом, специфи-
кой, выражающейся прежде всего в особенностях трудовых процессов: интенсивности, сложности, важности результата труда для удовлетворения возникающих в обществе потребностей. Внутриорганизационная динамика обусловлена сложной, постоянно меняющейся системой трудовых ресурсов.
Формы трудовой динамики могут быть как организованными, так и неорганизованными. К организованным формам относится перевод на различные рабочие места по причине производственной необходимости, к неорганизованным - текучесть кадров. Текучесть кадров - результат взаимодействия экономических, социальных, демографических, психологических и других факторов. При внешней текучести кадров на первое место выходят личные мотивы, затем мотивы, связанные с качеством жизни, размером заработка, профессионально-квалификационные мотивы. При внутриорганизационной текучести на первом месте - мотивы, связанные с условиями труда, затем с качеством жизни, а затем профессионально-квалификационные мотивы.
От движения и стабильности кадрового состава во многом зависят уровень квалификации и опыта персонала предприятия, стабильность хозяйственных процессов, что в свою очередь существенно влияет на результаты деятельности хозяйственной структуры. Руководству предприятия необходимо иметь данные о текущей и перспективной обеспеченности организации рабочей силой, о соответствии состава работников потребностям кадрового обеспечения. Соответствие кадрового состава поставленным задачам определяется прямым счётом при сравнении фактического наличия работников соответствующей квалификации с запланированным числом работников по каждому подразделению и рабочим местам, находя отклонения.
Особенности динамики трудовых потоков социально-культурного сервиса и туристической сферы проявляются в высоком процентном выражении текучести кадров. Спецификой рынка гостиничного персонала является высокая текучесть кадров, составляющая, по некоторым оценкам, около 30%. Гостиничным предприятиям не хватает как работников управляющего звена - топ-менеджеров, так и сотрудников более низких позиций - горничных, официантов. Большое количество молодых специалистов уходят из отельного бизнеса после первого года работы. На уровне топ-менеджмента этот процесс объясняется нехваткой специалистов, вновь открывающимся гостиницам приходится переманивать менеджеров из уже существующих, создавая определённые преимущественные условия труда. На низких позициях миграция связана с маленькой зарплатой, высокими нагрузками и стрессами.
□ Руководитель службы персонала □ Менеджер по персоналу □ Инспектор по кадрам
30000-
25000-
20000-
15000
10000-
50000-
Рис. 1. Динамика средней оплаты труда и работников службы персонала
2005 2006 2007 2008 2008-2
Спецификой трудового потенциала гостиничного сервиса является также и многочисленность необходимого для полноценного функционирования персонала. Чем выше класс отеля, тем больше сотрудников в нем необходимо. В отеле высшего класса на одного гостя приходится в среднем три сотрудника, в отелях среднего класса это соотношение примерно один к одному. Штат отеля классом «четыре звезды» на 185 номеров составляет 195 сотрудников. С увеличением числа гостиничных предприятий, прогнозируемым по данным Всемирного Совета по туризму и путешествиям ^ТТС), количество занятых в гостиничной сфере может возрасти ещё на 50%.
К числу наиболее востребованных профессий в сфере обслуживания относятся повар, повар-кондитер, официант, метрдотель. Очень трудно найти узкого специалиста в сфере сервиса и туризма с высшим образованием, необходимым знанием иностранных языков, стандартов этикета и обслуживания.
Повышение заработных плат в отрасли гостиничной деятельности неизбежно, так как развиваются не только гостиничный сектор, но и другие отрасли, конкурирующие с гостиницами за персонал. Серьёзную конкуренцию гостиницам составляют рестораны, которые предъявляют более низкие требования при более гибком графике работы и более высокой оплате труда. Специалистов служб приёма и размещения, проработавших определённый временной промежуток и имеющих опыт работы, часто приглашают на административные позиции в крупные компании, в результате их зарплата повышается в два-три раза. Проблема дефицита высшего менеджмента в сфере гостеприимства стоит несколько острее, поэтому возможно прогнозировать рост зарплат именно в этом звене. Зарплата обслуживающего персонала существенно не увеличится, так как снижение требований к данным позициям привело к тому, что набираются необученные кадры без опыта работы, но готовые учиться.
Основные показатели деятельности гостиниц (включая аналогичные средства размещения)
2000 2003 2004 2005 2006 2007
Число гостиниц 4182 3915 4041 4812 5375 5917
Номерной фонд гостиниц, тыс. номеров 183 177 179 201 208 219
Единовременная вместимость гостиниц, тыс. номеров 346,1 350,0 344,4 404,4 429,2 447,1
Предоставлено ночёвок за год, тыс. 46559 45426 46236 51922 55148 58377
Коэффициент использования гостиничного фонда (наличных мест) 0,37 0,36 0,40 0,35 0,35 0,36
Спецификой трудовых ресурсов социально-культурного сектора услуг являются, как правило, небольшие форматы предприятий. В процентном отношении большие корпорации в данном виде бизнеса, по различным оценкам, занимают не более 40%. Персонал малых организаций требует квалифицированного управления. Главное отличие работы персонала в малых предприятиях сферы сервиса заключается в том, что у работников нет чётко разграниченной сферы полномочий. Работник часто выполняет несколько функций и должен быстро решать возникающие производственные вопросы. Регулирование численности персонала, необходимое в малых организациях, в большинстве случаев предполагало совмещение функциональных обязанностей некоторых категорий работников. В больших организациях сферы сервиса на первое место выступает стандартизация работы персонала для увеличения скорости и качества работы, но в малых формах организации бизнеса необходим индивидуальный подход к каждому потребителю. Личный контакт с посетителем позволяет ему чувствовать себя не клиентом, а гостем. Умелое сочетание персоналом нескольких функций рассматривается как конкурентное преимущество организации. Умелое распределение трудовых ресурсов, концентрация трудовых по-
токов в определённых узлах деятельности в рамках малых организаций сервиса является необходимым условием управления предприятием сферы услуг.
Исходя из важности личных качеств и умений персонала сферы обслуживания, вытекает вопрос о подготовке кадрового потенциала организации. В России, в отличие от Европы, система учебных заведений, которые готовят специалистов гостиничного бизнеса, только начинает свое становление и развитие, и предприятия сервиса, в том числе и отели, вынуждены заниматься этим самостоятельно. В каждом отеле крупных компаний и высоких категорий работает тренинг-менеджер, ответственный за обучение персонала. Существует практика функционирования групп опытных тренеров, так называемых 1а8к-:(0гсе, на несколько месяцев приезжающих в отель и обучающих персонал на рабочем месте.
Социальные и экономические последствия текучести кадров многообразны. Положительные последствия - удовлетворение потребности персонала, обеспечение рабочих мест рабочей силой. Отрицательные - большой экономический и социальный ущерб по причине сбоев в работе, перерывов в функционировании, снижения трудовой активности.
Динамика трудовых потоков на уровне организации включает в себя набор и расстановку кадров, повышение квалификации, перевод на другое рабочее место, совмещение в рамках одной должности нескольких функций, обучение новой специальности, целью которых является нахождение оптимального размещения работников в структуре коллектива.
Организованные Неорганизованные
потребители 4 ► потребители
(компании) (клиенты)
Логистические посредники
Банк 4 (турагентства, туроператоры,
J к международные системы бронирования)
Предприятия-
конкуренты
Внутренняя среда логистической системы
•4------► информационные потоки
<------> финансовые потоки
<......> сервисные потоки
Рис. 2. Структура логистической системы сервисного предприятия
На уровне различных видов потоков ресурсов в сервисных предприятиях создаются предпосылки для построения логистической системы управления организацией на основе систематизированного подхода. Данная логистическая система управления представляет собой структурированную адаптивную систему, состоящую из элементов, связанных сервисными и сопутствующими им финансовыми и информационными потоками. Создание и рассмотрение логистической системы управления сервисным предприятием имеет своей целью оптимизацию использования ресурсов, увеличение эффективности деятельности, повышение качества обслуживания. На основе определения информационных, финансовых и сервисных потоков в предприятие строится организационная структура логистической системы. Управление потоками, осуществляемое на основе информации, остаётся малоизученной областью сервисного бизнеса.
К внутренней среде логистической системы относятся четыре подсистемы, к внешней - организованные и неорганизованные потребители, банки, конкуренты и посредники. Информационное взаимодействие четырёх подсистем внутренней среды определяет логистическую деятельность предприятия обслуживания. Одной из основных функций подсистемы № 3, воздействующей на параметры внутренних ресурсов с целью их оптимизации, и является планирование использования внутренних ресурсов. Данная подсистема оказывает непосредственное влияние на финансовую стратегию организации, на коммуникационную, маркетинговую деятельность, прогнозирование потоков ресурсов и формирование эффективной системы управления предприятием.
Специфика трудовых потоков логистической системы сервисного предприятия во внутренней среде организации раскрывается в специфике самого обслуживания, непосредственного взаимодействия с потребителями, посредниками, службы бронирования и продвижения услуг. Трудовые потоки оказывают важнейшее влияние на внешнюю и внутреннюю среду логистической системы, правильное управление динамикой трудовых потоков является необходимым условием эффективного функционирования предприятия социальнокультурного сервиса и туристической сферы.
Система управления сервисным предприятием включает в себя две основные части: логистическую и операционную. Операционная часть системы управления состоит из совокупности трёх блоков, образованных наложением функций управления на организационную структуру предприятия. Блок стратегического управления организует управленческие решения стратегического характера, самый обширный блок управления производством услуг является специфической сферой сервисной организации и выполняет функцию управления производственным процессом. Блок управления производством услуг содержит несколько основных отделов, узлов и подсистем - подсистему управления характеристиками новых и действующих сервисных продуктов, подсистему управления процедурами и технологиями продвижения услуг на рынок, подсистему управления процедурами формирования предварительных заказов, подсистему формирования обратной связи по результатам обслуживания, подсистему информационного обеспечения системы управления, подсистему управления предоставления и формирования текущих заказов, подсистему управления расчётными и учётными операциями на предприятии, подсистему управления производственными мощностями организации. Блок управления факторами производства позволяет руководить персоналом и материально-технической базой организации и является основой формирования трудовых ресурсов, дает возможность управлять динамикой и численностью трудовых ресурсов. Операционная часть системы управления является основой формирования и непосредственного воздействия на трудовые ресурсы организации, базовая логистическая подсистема распределяет и управляет трудовыми ресурсопотоками сервисной организации. Спецификой динамики трудовых ресурсов являются специфика самого персонала, его необходимая квалификация, уровень и численность, обширность блока производства услуг и обслуживания, непосредственное взаимодействие с потребителями услуг.
ЛИТЕРАТУРА
1. Туризм в цифрах. 2008: стат. сб. М.: ИИЦ «Статистика России», 2008. 40 с.
2. Мировая экономика: глобальные тенденции за 100 лет / под ред. И.С. Королева. М.: Юрист, 2003. 604 с.
3. Шумпетер Й.А. История экономического анализа: в 3 т. / Й.А. Шумпетер; пер. с англ. под ред. В.С. Автономова. СПб.: Экономическая школа, 2001. Т. 3. 1369 с.
4. Иванов В.В. Логистические аспекты управления ресурсопотоками гостиничного предприятия / В.В. Иванов, А.Б. Волков // Пять звёзд. 2000. № 6. С. 11-14.
Мальшина Наталия Анатольевна - Malshina Nataliya Anatolyevna -
кандидат философских наук, доцент кафедры Candidate of Science in Philosophy, «Предпринимательство Assistant Professor of the Department
и проектный менеджмент» of «Entrepreneurship and Project Management»
Института развития бизнеса и стратегий of the Institute of Development Саратовского государственного of Businesses and Strategies
технического университета of Saratov State Technical University
Статья поступила в редакцию 18.07.09, принята к опубликованию 14.01.10
