CC BY
165
КОНЦЕПТУАЛЬНА МОДЕЛЬ МЕХАН1ЗМУ УПРАВЛ1ННЯ ВИТРАТАМИ НА ВИРОБНИЦТВО I РЕАЛ1ЗАЦ1Ю ПРОДУКЦП В 1НТЕГРОВАНИХ ТЕХНОЛОГ1ЧНИХ ЛАНЦЮГАХ
© 2015
Л.М. Наумова, доктор економiчних наук, доцент, професор кафедри зовшшньоекономiчноl дiяльностi
Херсонський нацюнальний техтчний университет, Херсон (Украгна)
Анотаця. Запропоновано пвдхвд до управлшня витратами штегрованих виробництв на основ1 ix класифгкаци за локальними технолопчними одиницями штегрованого виробництва i за функциями системи.
Ключовi слова: управлшня витратами, штегращя, концептуальна модель, мехашзм.
A CONCEPTUAL MODEL OF THE MECHANISM FOR COST MANAGEMENT ON THE PRODUCTION AND SALE OF PRODUCTS IN AN INTEGRATED
PROCESS CHAINS
© 2015
L.N. Naumova, doctor of economic Sciences, Professor, Professor of Department
of foreign economic activity
Kherson National Technical University, Kherson (Ukraine)
Abstract. The approach to cost management of integrated production facilities, based on their classification on local technological units of integrated production and system functions, is proposed.
Keywords: cost management, integration, conceptual model, the mechanism.
УДК 336
СУЩНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СФЕРЕ СЕРВИСНЫХ УСЛУГ
© 2015
Н. В. Мордовченков, доктор экономических наук, профессор кафедры «Сервиса и экономики сферы услуг» П. Г. Николенко, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Сервиса и экономики сферы услуг» А. А. Щеголев, студент
Нижегородский государственный инженерно-экономический институт, Нижний Новгород (Россия)
Аннотация. Систему управления персоналом в гостиничном комплексе (на примере ООО «Весенние инвестиции» гостиницы «Ибис Нижний Новгород») можно рассматривать как систематизированное и сознательное объединение менеджеров, действующих для достижения определенных целей, включающих в себя субъект и объект управления. Система управления персоналом в современных условиях в гостинице «Ибис Нижний Новгород» нацелена на оптимизацию кадровой инфраструктуры. Отдел гостиничного хозяйства в зависимости от наличия контакта с клиентом имеет два уровня. Первый уровень - контактные службы, второй уровень - не контактные службы. Целевое управление персоналом является центральным звеном процесса управления эффективностью деятельности, так как именно оно позволяет направлять компанию на достижение глобальных целей, а затем оценивать степень достижения этих целей. В системе управления персоналом, выделяют подсистемы, элементы которых взаимодействуют, а генеральный менеджер руководители отделов координирует управленческие функции в целом. Источниковедческий анализ позволил выделить и охарактеризовать в системе управления персоналом подсистемы: условий труда; трудовых отношений; оформления и учета кадров; планирования, прогнозирования и маркетинга персонала; развития кадров; анализа и развития средств стимулирования труда; юридических услуг; развития социальной инфраструктуры и разработки организационных структур. Составляющие системы управления персоналом можно представить в виде стратегической карты. Авторское понимание исследуемой проблемы сводится к следующему: система управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных действующих подсистем кадровой инфраструктуры, включающих в себя соблюдение требований охраны и условий труда, регуляции и контроля трудовых и межличностных отношений, ротации, планирования, развития, анализа, контроллинга, маркетинга персонала с соблюдением законодательных норм. В современных условиях система управления персоналом включает кадровую, правовую, техническую, технологическую, информационную, маркетинговую, интеллектуальную инфраструктуру, а также методическую основу менеджмента. В системе управления персоналом должное внимание должно отводиться организационной структуре управления и оптимизации персонала.
Ключевые слова: инфраструктура; кадры; контактные службы; неконтактные службы; объект; организационная структура; отдел; подсистема; развитие; система; субъект; трудовые отношения; управление персоналом; условия труда; учет.
Постановка проблемы в общем виде и ее связь с важными научными и практическими задачами. Теоретики и практики А.В. Гордеев [3, с. 346], И. А. Оганесян [10, с.34-35] утверждают, что в системе управления персоналом выделяют подсистемы, которые взаимосвязаны между собой и отражают современные стратегические и тактические направления в хозяйственной деятельности организации. Данные подсистемы связаны с принятием управленческих решений и практическими действиями в кадровом менеджменте.
Анализ последних исследований и публикаций, в которых рассматривались аспекты этой проблемы и, на
которых обосновываются авторы; выделение неразрешенных раньше частей общей проблемы. Основываясь на имеющиеся наработки о системе и подсистемах управления персоналом, сотрудников индустрии гостеприимства следует обучать технике, и приёмам регуляции эмоциональных состояний, способам разрешения конфликтов, а также предоставлять исчерпывающую информацию по основам этнопсихологии [8, с. 112]. Инновационным направлением в системе управлении персоналом можно считать и создание тренинг - гостиниц на базе высших учебных заведений, по западному образцу, где студенты работают и учатся одновременно
[5, с. 82]. В дальнейшем систему управления персоналом организаций следует рассматривать через развитие кадровой политики и сервисных стандартов [11, с. 178].
Формирование целей статьи (постановка задания) выявление сущности системы управления персоналом в гостиничной сфере.
Изложение основного материала исследования с полным обоснованием полученных научных результатов. Систему управления персоналом в гостинично-ресторанном комплексе ООО «Весенние инвестиции» гостиницы «Ибис Нижний Новгород» можно рассматривать как систематизированное и сознательное объединение менеджеров различных отделов, действующих для достижения определенных целей, включающих в себя субъекты и объекты управления. Субъект управления в сфере сервиса - совокупность элементов системы, осуществляющих управленческое, целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд сотрудников. В гостинице «Ибис Нижний Новгород» деятельность аппарата управления заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выполнять, в контроле и оценке результатов действий исполнителей через оценку удовлетворенности клиентов. Объект управления в гостинице - это множество исполнителей (шеф-повар, заместитель шеф-повара, бригадир смены, повар, старшая горничная, кастелянша), в технологическом обслуживающем процессе, которые обеспечивают достижение целей. Субъект управления (генеральный менеджер, заместитель генерального менеджера, начальник отдела ресторанного обслуживания, начальник отдела приема и размещений, ассистент отдела продаж и маркетинга, менеджер по бронированию, начальник отдела по управлению персоналом) используя управляющее воздействие, направляют, корректируют действия объекта управления, получают информацию о результатах труда исполнителей посредством обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между субъектом и объектом управления устанавливаются отношения управления, то есть налаживаются взаимодействия и отношения подчинения, распределения власти, прав и ответственности, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим - эти команды выполнять. Система управления персоналом в современных условиях в гостинице «Ибис Нижний Новгород» относящейся к международной группе Дссог нацелена на оптимизацию кадровой инфраструктуры. В отеле существует система общепринятых представлений и подходов менеджмента к постановке гостиничного сервиса, которая отличает данное предприятие, гостиничную цепь, работающую под единым брендом [11, с. 178]. Как видно на рисунке 1 за три года практически не изменилось количество сотрудников в гостинице по отделам.
Доминирующими отделами по количеству персонала в 2014 году являются отделы: приема и размещения, гостиничного хозяйства. Система управления персоналом в гостинице «Ибис Нижний Новгород связана с осуществлением производственно-технологического цикла обслуживания клиентов (рис.2.).
Рисунок 1 - Динамика численности персонала ООО «Весенние инвестиции» гостиницы «Ибис Нижний Новгород»
Рисунок 2 -Технологический цикл обслуживания гостей в номерном фонде
Данная система управления персоналом нацелена на формирование и развитие клиентурных отношений. Персонал, осуществляя технологический процесс, выступает носителем определенного имиджа гостиницы и субъективных восприятий клиента [11 с. 178]. В системе управления персоналом гостиницы отдел гостиничного хозяйства гостиницы «Ибис Нижний Новгород» в зависимости от наличия контакта с клиентом имеет два уровня. На первом уровне - службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с клиентом (контактные службы), на втором уровне - службы, персонал которых практически не контактирует с клиентом (неконтактные службы). Подобное разграничение служб является очень важным, так как влияет на квалификационные требования, предъявляемые к персоналу гостинично -ресторанного комплекса. Важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу контактных служб гостиницы «Ибис Нижний Новгород» являются:
- опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т. д.);
- безупречная манера поведения;
- знание этики и психологии общения;
- коммуникабельность;
-знание иностранных языков;
-ограничение возраста (например, для портье по приему - возраст до 30 лет).
В системе управления персоналом организации сферы сервиса сотрудники в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом менеджмента. Персонал предприятия выступает объектом управления потому, что он является частью производственно - технологического процесса при оказании гостиничных услуг. Планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование персонала в гостиничном бизнесе составляют основное содержание системы управления персоналом. Система управления персоналом преследует цели:
- достижение общих целей фирмы;
-эффективное использование способностей и возможностей персонала;
-обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
-стремление к наиболее полному удовлетворению сотрудников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме.
Целевое управление персоналом является центральным звеном процесса управления эффективностью деятельности, так как именно оно позволяет направлять деятельность компании на достижение глобальных целей, а затем оценивать степень достижения этих целей.
Неразработанность профессиональных стандартов в системе управления персоналом препятствует установлению и поддержанию единых требований к содержанию и качеству деятельности специалистов по организации и предоставлению гостиничных услуг и отдаляет от достижения целей [7, с. 21].
По результатам исследований проведенных американскими учеными оказалось, что из 500 организаций лучшие финансовые результаты показали те фирмы, которые имели более тщательно проработанные документы, касающиеся корпоративной миссии, по сравнению с компаниями, имевшими худшие финансовые показатели [2, с. 79]. В организациях сферы сервиса в системе управления персоналом ставка делается на функционал кадровых служб. Понятие «система управления персоналом» емкая и главная категория в кадровом менеджменте. Основными элементами системы управления персоналом являются: организационная структура управления; руководители и сотрудники аппарата управления; организационно-технические и информационные средства управления; методы управления, предназначенные для организации и мотивирования работы персонала [9, с. 109]. В системе управления персоналом, выделяют подсистемы, элементы которых взаимодействуют, а генеральный менеджер руководители отделов координирует управленческие функции в целом. Проведенный авторами источниковедческий анализ позволил выделить и охарактеризовать систему управления персоналом, через следующие подсистемы в кадровом менеджменте [3, с. 346; 10, с. 34-35]:
1.Подсистема условий труда предполагает соблюдение требований: психофизиологии труда; экономики, технической эстетики, охраны и техники безопасности, охраны окружающей среды. Решения этой подсистемы закладываются при проектировании инфраструктуры рынка услуг и сервиса.
2.Подсистема трудовых отношений включает формальный и не формальный анализ, контроль, регулирование групповых, личностных взаимоотношений, отношений руководства, к подчиненным, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимодействий.
В этой подсистеме важное место занимают инструкции организационно-методического характера - это документы длительного действия, определяющие собой научно-технические, финансово-экономические и другие стороны деятельности организаций, подразделений, отдельных специалистов. В данной подсистеме существует множество инструкций - это и по эксплуатации оборудования, по безопасности труда, делопроизводству, отпускам и т.д. [1 с 16-17].
3. Подсистема оформления и учета кадров включает оперативные действия: оформление и учет приема, увольнений, перемещений, профориентации сотрудников, информационное обеспечение кадровой инфраструктуры. Кадровая политика и сервисный стандарт могут успешно применяться в системе, если они являются продолжением корпоративной культуры отеля [ 11, с. 178].
4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала разрабатывает стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал и рынок труда. Планируя, прогнозируя потребности в персонале, сотрудники отдела кадров оценивают кандидатов на вакантные должности.
В системном подходе уместна «Система 7 - 8», где выделены семь взаимосвязанных направлений планирования, анализа, оценки и совершенствования системы управления персоналом [4, с.7]. В матричной таблице 1 представлены составляющие «системы 7 - 8», способствующие эффективности управления персоналом в гостиничном бизнесе.
Таблица 1 - Система 7- 8
Структура организационная
Стратегия Сверх важные цели Системы
Сумма навыков Стиль
Состав сотрудников
Для усиления экономического эффекта стоит обратить внимание на базисные функции контроллинга персонала:
-плановую - получение прогнозной, целевой и нормативной информации;
- управляющую - разработка и координация мероприятий для устранения негативных отклонений;
- контрольно-аналитическую - измерение степени достижения цели, анализ отклонений [6, с. 107]. В рамках тактического управления персоналом осуществляется текущая кадровая работа по вопросам состояния сотрудников, разработки штатных расписаний, оценки и отбора персонала, планирования ближайших кадровых перемещений, увольнений.
5. Подсистема развития кадров осуществляет техническое и организационное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров. В гостиничном бизнесе значимый момент - это планирование деловой карьеры, профессиональной и социально-психологической адаптации новых сотрудников. Будущих работников индустрии гостеприимства следует обучать таким техникам, как приёмы регуляции эмоциональных состояний, способам разрешения конфликтов, а также предоставлять исчерпывающую информацию по основам этнопсихологии [8, с. 112]. Инновационным в системе управлении персоналом можно считать создание тренинг - гостиниц на базе высших учебных заведений, по западному образцу, где студенты работают в гостинице и учатся одновременно^, с. 82].
6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда выполняет функции нормирования и тарификации технологического процесса, разрабатывает систему оплаты труда, использует средства морального поощрения через различные направления корпоративной культуры.
7.Подсистема юридических услуг решает правовые вопросы трудовых отношений, хозяйственной деятельности, согласовывает распорядительные документы по управлению персоналом.
8. Подсистема развития социальной инфраструктуры занимается организацией общественного питания для сотрудников, управлением жилищно-бытовым обслуживанием, развитием корпоративной культуры, обеспечением учреждениями детей сотрудников, управлением социальными конфликтами. В современных условиях возможности развития социальной инфраструктуры в гостиничной сфере ограничены, жестким, лимитированным бюджетированием.
9.Подсистема разработки организационной структуры управления анализирует сложившиеся структуры управления, занимается их проектированием и разрабатывает штатное расписание. В организационной структуре ООО «Весенние инвестиции» сотрудники гостиницы «Ибис Нижний Новгород» закреплены за отделами: администрации; приема и размещения; ресторанного обслуживания; продаж и маркетинга; управления персоналом (начальник отдела по управлению персоналом, координатор отдела по управлению персоналом); информационных технологий; закупок; бухгалтерии; кухни; гостиничного хозяйства; технического обслуживания. Руководитель каждого отдела практически участвует в функционале подсистем управления персоналом, но для принятия управленческих решений главная роль принадлежит генеральному менеджеру, начальнику отдела по управлению персоналом, координатору отдела по
управлению персоналом, 1Т-менеджеру. Авторами статьи рассчитан коэффициент управляемости в гостинице « Ибис Нижний Новгород». В среднем на 1 руководителя приходится 5 человек подчиненных. При этом, нагрузка на управленческий персонал минимальная. Это свидетельствует о том, что на каждом рабочем месте в системе управления персоналом гостиницы доминирует самоменеджмент, который нацелен на достижение главной миссии - клиентоориентированность. Современные подходы гостиничного менеджмента рассматривают персонал отеля в качестве ценнейшего актива, способного обеспечить клиентоориентированный подход к каждому клиенту [11, с. 178]. В таблице 2 представлена характеристика инфраструктуры и элементов системы управления персоналом, которая позволит совершенствовать управленческую деятельность предприятий сервиса.
Таблица 2 - Общая характеристика инфраструктуры и основных элементов системы управления персоналом
Инфраструктура и тип элемента Назначение К о мментарий
Кадроваяи о ослуживающая инфраструктура (группа специалистов аппарата управления и обслуживающий персонал гостиницы) Реализация функций управления персоналом Руководители, специалисты по подбору кадров и организации труда, плановики, экономисты по труду и заработной плате, эксперты, программисты и др.
Техническая инфраструктура Техническое обеспечение функций управления персоналом Средства вычислительной техники, комплексов, и сетей, устройств по сбору и передачи информации. Средства связи и оргтехника.
Информационная инфраструктура Информационное обеспечение функций управления персоналом Классификаторы информации, система организации введения и хранения информации, порядок внесения изменений, базы данных
Методы и методики организации труда и управления персоналом Организационное и методическое обеспечение функций управления персоналом Методы и методики решения кадровых вопросов (отбор, продвижение, набор, увольнение, организация, нормирование труда и заработной платы)
Правовая инфраструктура Правовое и нормативное обеспечение функций управления персоналом Устав, учредительный договор, приказы, распоряжения, инструкции и другие документы, регламентирующие подчиненность, коллективные и индивидуальные договора, кодекс законов о труде, решения трудового коллектива, нормативно-справочные документы, нормы, стандарты.
Методы и программы управления информационными процессами и решение задач управления персоналом Методическое и программное обеспечение процесса управления персоналом Руководящие и методические материалы, документы, методики сборов и обработки материалов, механизмы управления используемые в бизнес-процессах.
В штате сотрудников отдела информационных технологий гостиницы «Ибис Нижний Новгород» работает один 1Т-менеджер. В системе управления персоналом информация должна отвечать следующим требованиям:
- своевременность, то есть поступать тогда, когда еще имеет смысл ее анализировать;
- достоверность;
- релевантность ( информация должна помогать принимать решения);
- полезность (эффект от использования информации должен перекрывать затраты на ее получение);
Полнота (не должно быть информационных упущений);
- понятность (информация не должна требовать «расшифровки»);
- регулярность поступления [13, с. 338].
В системе управления персоналом необходимо использовать стратегии, обеспечивающие условия конкурентоспособности и долгосрочного развития гостиничного бизнеса на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках бизнес-процессов. В корпоративном кодексе гостиницы имеются два информационных блока. Первый информационный блок - стратегические цели и ценности гостиницы,
второй - принципы, нормы и правовое поведение персонала, как способ реализации этих целей [11, с. 178]. Составляющие этих блоков дополняются компетент-ностностными механизмами в управлении персоналом, которые представлены в стратегической карте (таблица
3).
Таблица 3 - Стратегическая карта развития гостиничного предприятия на основе мотивационно - компе-тентностного механизма в управлении персоналом[12, с. 20-21]
Финансовая составляющая (компетенции стратегического анализа по внешней среден организашш внутренних финансовых процессов)
Показатели для экономического анализа Объем продаж гостиничных услуг в расчете на одного сотрудника. Доходы от новых продуктов, дополнительных услуг. Доходы от новых клиентов. Прибыль в расчете на одного сотрудника. Рентабельность продаж услуг, продукции, работ
Мотив анионные действия Определение процента от объема продаж услуг (товаров, работ). Включение в систему оплаты сотрудников поощрении за разработку новых услуг (продуктов). Премии сотрудникам за привлечение новых клиентов. Награждение еотругдннков и структурных отделов за лучшие финансовые показатели и предложения со улучшению качества гостиничных услуг, продукции
Клиентская составляющая (компетенции, связанные с управлением качеством сервисных услуг)
Показатели для экономического анализа Время обслуживания клиента. Обеспечение доступности информации о наличии мест номерного фонда. Обеспечение безопасности клиентов. Качество прямых контактов клиентов. Многообразие гостиничных услуг, продукции
Мотив ацнон-ные действия Определение лучших сотрудников по опросам клиентов. Премирование сотрудников, показавших лучшие результаты по оказанию качественных сервисных услуг
Процессная составляющая (компетенции процесса разработки и внедрения внутри корпоративных стандартов обслуживания клиентов)
Показатели для экономического анализа Сокращение времени обслуживания клиентов. Организация информационного обеспечения. Оказание качественных гостиничных услуг через бизнес - процессы (реинжиниринг)
Мотив ацнон-ные действия Использование системы мотивации по соблюдению норм и стандартов всех производственно - технологических процессов (премирование или д епремнроЕ анн е)
Составляющая развития знаний персонала (компетенции по оценке и составлению программ перспективного развития уникальных навыков и умении персонала гостиницы).Формирование у сотрудников личной и коллективной интеллектуальной собственности
Показатели ДЛЯ экономического анализа Ежегодные затраты на обучение и повышение квалификации сотрудников. Удовлетворенность сотрудников условиями труда и самим процессом работы
Мотив анионные действия Учет в системах мотивации уровня и качества профессиональной подготовки персонала, вклада каждого сотрудника в развитие и укрепление организационной культуры гостиницы.
Составление стратегических карт в перспективе поможет менеджеру по кадрам на более высоком уровне провести SWOT- анализ. В самом общем виде система управления персоналом в сервисе предполагает обеспечение организации необходимым числом работников, заинтересованно выполняющих требуемые производственно - обслуживающие функции, вернее, обеспечивающих необходимое производственное поведение и организационную культуру. Организационная культура в сфере сервиса включает стиль и принципы управления, менталитет сотрудников [9, с.109].
Организационной культуре гостиничной отрасли в системе управления персоналом присуще особые, специфические характеристики: устойчивость (традиционность и обязательность норм организационной культуры), не формальность (организационная культура не связана регламентированными правилами внутри хозяйственной жизни), всеобщность (охватывает всех сотрудников организации и все виды деятельности), объективность (основные элементы не требуют, как правило, доказательств). Как и организационное знание, организационная культура уникальна для конкретного гостиничного предприятия и связана:
а) с его местоположением;
б) рыночной позицией в области и индустрии гостеприимства;
в) с отсутствием копирования.
Организационная культура, определяя миссию гостиничного предприятия, влияет на достижение его экономических и социальных целей [12, с. 14]. В системе управления персоналом в гостинице целесообразно выделять особенности организационной культуры и зна-
ний:
- во-первых, индивидуальная организационная культура предполагает наличие сложившихся убеждений (норм) относительно профессионального и социального поведения сотрудников, а организационные знания - представление сотрудника о технологиях работы с проблемами и целью получения более качественных результатов;
- во-вторых, общим элементом определения понятий «организационная культура» и «организационные знания» является взаимодействие (конвергенция) факторов (ценностей, способностей, социальных институтов, норм поведения и отношений, результатов деятельности), влияющих на поведение собственников, менеджеров, сотрудников и, тем самым, определяют синергети-ческую продуктивность;
- в-третьих, в определении роли нематериальных ресурсов организационной культуры и организационных знаний можно выделить стимулирующие элементы, свойственные организованным формам предпринимательской деятельности как целенаправленного взаимодействия сотрудников и клиентов. Они являются результатом сотрудничества собственников, менеджеров предпринимательских структур и групп сотрудников, работающих по найму, которые в процессе коммуникации формируют совместные нормы этого взаимодействия, направленного на создание качественных услуг и предпринимательского дохода [12, с. 15].
Выводы исследования и перспективы дальнейших изысканий данного направления. Таким образом, авторы приходят к следующим выводам:
- система управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных действующих подсистем кадровой инфраструктуры, включающих в себя соблюдение требований охраны и условий труда, регуляции и контроля трудовых и межличностных отношений, ротации, планирования, развития, анализа, контроллинга, маркетинга персонала с соблюдением законодательных норм;
- в современных условиях система управления персоналом включает кадровую, правовую, техническую, технологическую, информационную, маркетинговую, интеллектуальную инфраструктуру, а также методическую основу менеджмента.
В системе управления персоналом значительное внимание должно отводиться организационной структуре управления и оптимизации персонала. Система управления персоналом гостиничного сервиса связана с достижением целей фирмы через совокупность мероприятий, связанных:
- с функционалом кадровых служб;
- взаимодействием инфраструктурных элементов системы управления персоналом;
- с разработкой стратегических и тактических направлений по вопросам: планирования найма, размещения рабочей силы, обучения, переподготовки, продвижения по службе, методов оценки и вознаграждения труда, условий работы, формальных и неформальных связей.
Таким образом, изложенные в статье комплекс мероприятий и рекомендаций должны способствовать не только трансформации экономической сущности в системе управления персоналом в сфере сервисных услуг, но повышению их качества и эффективности в условиях рынка.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Басаков М. И. Настольная книга бухгалтера коммерческой организации по кадровым вопросам. Ростов н/д: Феникс, 2010. 279 с.
2.Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник. М. : ИНФРА-М, 2005. 368 с.
3. Гордеев А. В., Маслениникова О. А., Донскова С. В., Долгушин Н. К., Заверюха А. Х. , Ульянов Е. В. Экономика предприятия пищевой промышленности. М.
: Агроконсалт, 2003. 616 с.
4. Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, укрепление и оценка эффективности : пер. с англ. М. : Консалтинговая группа» ИМИДЖ» Контакт» : ИНФРА М. : 2003. 368 с.
5. Зайцева Е. А., Малахова Ю. В., Худякова О. А. Основы индустрии гостеприимства : Учеб. Пособие. Нижегорд. гос. техн. ун-т им. Р.Е. Алексеева. Р.Е. Алексеева.- Нижний Новгород, 2012. 289 с.
6. Карминский А. М. Фалько С. Г. Контроллинг: учебник М. : Финансы и статистика, 2006. 336 с.
7. Кириленко М. В. Совершенствование организации и управления социально-экономическим развитием гостиничных услуг в России: автореф. 1ис. ...к.э.наук 08.00.05./ Кириленко Марина Владимировна. Москва, 2013. 26 с.
8. Мельников, И.И. Система управления эффективностью бизнеса // Известия Российского государственного университета им. А.И. Герцена выпуск № 119 2009. С.105-112
9. Оганесян И. А. Управление персоналом организации. Мн. : Амалфея, 2000. 256 с.
10. Чернышев Д. А. Корпоративная культура как инструмент гостиничного бизнеса // Бизнес в законе выпуск. 2010. № 5 С. 178-180.
11. Шайгарданова В. Ю. Управление нематериальными ресурсами предпринимательских структур при повышении качества гостиничного продукта (на примере гостиничного комплекса Республики Башкортостан): автореф. дис. ...к.э.н.: 08.00.05/ В. Ю. Шайгарданова Москва, 2011.
12. Шкляр Д. Л. Координация информационных потоков в системе управления персоналом организации // Известия Российского государственного университета им. А. И. Герцена выпуск. № 124. 2010. С. 387-395.
ESSENCE OF THE CONTROL SYSTEM OF THE PERSONNEL
© 2015
N. V. Mordovchenkov, the doctor of economic sciences, the professor of the chair «Service and economy of area of services» P. G. Nikolenko, the candidate of economic sciences, the associate professor of the chair «Service and economy of area of services» A. A. Schyogolev, the student Nizhniy Novgorod State Engineering-Economic Institute, Nizhniy Novgorod (Russia)
Abstract. The control system of the personnel in a hotel complex (on an example of LLC « Spring investments » « the Ibis Nizhniy Novgorod ») can be considered hotels as the systematized and conscious association of the managers operating for achievement of definite purposes, including the subject and object of management. The control system of the personnel in modern conditions in hotel « the Ibis Nizhniy Novgorod » is aimed at optimization of a personnel infrastructure. The department of hotel facilities depending on availability of contact to the client has two levels. The first level - the contact services, the second level - not contact services. The goals management of the personnel is the central link of managerial process by efficiency of activity as it allows to direct the company on achievement of global objectives, and then to estimate a degree of achievement of these objectives. In a control system of the personnel, allocate subsystems which elements cooperate, and the general manager heads of departments coordinates administrative functions as a whole. The source study analysis has allowed to allocate and characterize in a control system of the personnel of a subsystem: working conditions; labor attitudes; registrations and a registration of personnel; planning, forecasting and marketing of the personnel; progresses of the staff; the analysis and progress of means of stimulation of work; legal services; progresses of a social infrastructure and development of organizational structures. It is possible to present making control systems of the personnel in the form of a strategic card. Author's understanding of the problem in hand reduces to the following:
- The control system персоналом-is set of the interconnected operating subsystems of the personnel infrastructure including compliance of requirements of protection and working conditions, regulation and the control of labor and interpersonal attitudes, rotation, planning, progress, the analysis, controlling, marketing of the personnel with compliance with legislative norms;
- In modern conditions the control system of the personnel includes a personnel, legal, technical, technological, information, marketing, intellectual infrastructure, as well as a methodical basis of management.
In a control system of the personnel the due attention should be allocated to organizational structure of management and optimization of the personnel.
Keywords: an infrastructure; the staff; contact services; not contact services; object; organizational structure; a department; a subsystem; progress; system; the subject; labor attitudes; management of the personnel; working conditions; the account.
УДК 338.1
СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ОТРАСЛИ МОЛОЧНОГО СКОТОВОДСТВА
© 2015
Н. А. Полянская, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Экономика и статистика»
А. Д. Рейн, преподаватель кафедры «Информационные системы и технологии» Нижегородский государственный инженерно-экономический институт, Княгинино (Россия)
Аннотация. В статье проанализированы тенденции развития отрасли молочного скотоводства в Нижегородской области. Рассмотрены основные документы, регламентирующие деятельность молочного скотоводства, определены основные ключевые параметры государственной поддержки молочного скотоводства в Нижегородской области, проанализирован отчет о деятельность организаций по итогам реализации программ поддержки в 2013 году. Определены ключевые моменты государственной поддержки отраслей сельского хозяйства, в частности отрасли молочного скотоводства, проанализирован общий объем финансирования за счет средств как федерального, так и областного бюджетов. В соответствии с доктриной продовольственной безопасности Российской Федерации было определено, что необходимо укреплять не только материально техническую базу, но и наращивать темпы роста поголовья крупного рогатого скота и повышать его продуктивность. Проведен анализ уровня произведенного молока и молочных продуктов Нижегородской области и численности поголовья, в результате которого было выявлено снижение данного показателя, совместно со снижением поголовья крупного рогатого скота. Также в статье была рассмотрена и проанализирована численность населения Нижегородской области и произведен расчет фактической потребности населения в молоке и молочных продуктах. Произведен расчет продуктивности молочного стада совместно с расчетами уровня потребления молока и молочных продуктов. В результате произведенных расчетов выявлено, что темп роста уровня потребления молока и молочных продуктов значительно выше чем аналогичный уровень производства, тем самым оставляя высокий уровень импорта молока в Нижегородскую область. Выводом статьи является обоснование возможности перспективного роста отрасли молочного скотоводства в Нижегородской области.
Ключевые слова: государственная поддержка, импорт, молоко, молочные продукты, поголовье, продуктивность, продовольствие, спрос, сельское хозяйство, уровень производства, уровень потребления, численность населения.
Агропромышленный комплекс Нижегородской области представляет собой сложную иерархическую и многоотраслевую систему, играющую существенную роль в экономике региона. При этом область имеет высокий уровень самообеспеченности практически всеми продуктами питания, производимыми в АПК, за исключением таких ключевых категорий как мясо и молоко. В связи с этим повышение производства молока играет важную экономическую и социальную роль в стратегии развития сельского хозяйства региона [1,15].
В настоящее время основным документом, разработанным для реализации стратегического направления развития сельского хозяйства в регионе является программа «Развитие молочного скотоводства с применением современных технологических решений в Нижегородской области на 2014-2016 годы», которая предусматривает финансирование в размере 6974250,0 тыс. рублей за весь период реализации программы, в том числе 1205770,0 тыс. рублей в 2014 году, 3293860,0 тыс. рублей в 2015 году и 2474620,0 тыс. рублей в 2016 году.
