Специфика деятельности нефтегазодобывающих предприятий и ее взаимосвязь с управлением затратами Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 657.1.012:336.2

СПЕЦИФИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НЕФТЕГАЗОДОБЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ И ЕЕ ВЗАИМОСВЯЗЬ С УПРАВЛЕНИЕМ

зАТРАТАМИ

А. Х. ИБРАГИМОВА,

кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета — 1 E-mail: aminat. 1967@mail. ru Дагестанский государственный институт народного хозяйства

В статье рассматривается специфика деятельности нефтегазодобывающего предприятия, взаимосвязь его производственной и управленческой подсистем управления. Обосновывается необходимость внедрения стратегического контроллинга, способного повысить эффективность управления нефтегазодобывающим предприятием. Использование предлагаемых моделей управления затратами позволит подготовить допустимое количественное решение в условиях неопределенности и риска.

Ключевые слова: контроллинг, производство, затраты, модели, подсистемы, скважина.

й елями данного исследования являются рассмотрение организационной структуры нефтегазодобывающего предприятия и на основании выделения возможных элементов стратегического контроллинга обоснование моделей и методов управления затратами. Также в статье рассмотрены варианты выбора областей контроля и элементов информационного обеспечения системы стратегического контроллинга.

Организационные структуры как логическое соотношение уровней управления и функциональных структур хозяйствующих субъектов

выбираются в соответствии с их функциями, особенностями их деятельности, номенклатурой вырабатываемой продукции и др.

Проблема управления нефтегазодобывающим предприятием заключается в приведении в соответствие его организационной структуры и структуры управления условиям рынка.

В соответствии со спецификой деятельности организационная структура нефтегазодобывающего предприятия должна рассматриваться во взаимной связи с методами осуществления функционирования системы экономических отношений по получению геологической информации и бурению различных скважин, использованию основных и оборотных средств для разведки и добычи, инвестиций в расширение деятельности предприятия. Все это в конечном итоге служит достижению повышения эффективности деятельности предприятия.

В организационной структуре предприятий нефтегазодобычи можно выделить ряд подсистем: управление производством и производственный (управленческий) учет; управление финансами и финансовый учет, а в последнее время — стратегическое управление и стратегический учет.

Таким образом, на предприятиях данного вида экономической деятельности можно выделить следующие структурные элементы производственной и управленческой подсистем (рис. 1):

— оборудование и специальная техника;

— стратегический, управленческий и финансовый учет;

— технология осуществления работ;

— сырье и материалы;

— соотношение объема производимых геологоразведочных работ плановым показателям;

— организация работы персонала;

— оценка эффективности деятельности всего предприятия, отдельных подразделений (центров ответственности) и др.

На эффективность деятельности предприятий нефтегазодобычи влияют недостатки системы управления предприятием, в том числе техноло-

Техника и оборудование

Объем производимых работ

Технология осуществления работ

Транспорт и энергия

Производственный персонал

Выручка

Инвестиции

Прибыль

Производственная под- Управленческая под- -> Бюджетирование

система система Анализ

Определение цели и миссии предприятия

Управление производством

1

Геологическая информация

Скважина (куст скважин)

Рис. 1. Подсистемы и элементы организационной структуры нефтегазодобывающего предприятия

гии управления. По оценкам специалистов, они отстают от зарубежных фирм на 10—15 лет.

Отставание проявляется в недостаточном уровне автоматизации обмена информационными потоками между структурными подразделениями, их сбора и интерпретации, медлительности в принятии решения по управлению предприятием, отсутствии стратегического учета и отчетности.

Как следствие всех этих недостатков, возникает запаздывание принятия правильного и оперативного управленческого решения по управлению предприятием и его реализация.

Из всего вышесказанного следует, что существует объективная необходимость постоянного обеспечения соответствия технологии управления, а параллельно с ним и системы бухгалтерского учета, быстрым изменениям, происходящим в добывающей промышленности.

В организационной структуре предприятий данного вида экономической деятельности в основном можно выделить две подсистемы:

— производственную подсистему;

— управленческую подсистему.

В производственную подсистему (основное и вспомогательное производства) нефтегазодобычи включают следующие элементы, отличающиеся функциональной ролью:

— используемое сырье и материалы, характеризующиеся качеством, составом поставщиков, своевременностью поставок;

— технология производства научно-исследовательских и буровых работ, отражающая особенности формирования входной информации;

— специальная техника и специальное оборудо-

Финансовый, управленческий, стратегический учет

Контроль

Техническое и информационное обслуживание

Управление финансами

вание, которые характеризуются соответствием технологии добычи нефти и газа, степенью износа, производительностью;

— производственный персонал, характеризующийся укомплектованностью, квалификацией, условиями труда и уровнем оплаты.

Качество управления предприятием выражается в способности руководства предприятия своевременно принимать наиболее рациональные количественные решения, которые должны быть обоснованы.

Модели управления предприятием и входящие в них процессы исследованы многими учеными [1, 6].

На наш взгляд, под моделью управления следует понимать следующие процессы управления:

— сравнительная оценка ряда альтернативных вариантов и выбор из них наиболее оптимального;

— оценка реальной достижимости поставленной цели;

— планирование взаимосвязанных мероприятий по достижению цели;

— анализ затрат будущих периодов и упущенной выгоды предприятия;

— пересмотр и корректировка ранее принятых решений в изменившихся условиях;

— внутренний контроль за выполнением принятых решений;

— необходимость внедрения системы стратегического управления предприятием и центрами ответственности, основанной на организации стратегического учета и контроля;

— прогнозирование последствий решений в изменившихся условиях деятельности, а также оперативное реагирование на ожидаемые последствия путем изменения планов и перераспределения имеющихся в наличии ресурсов;

— внедрение методологии АВС-АВВ-АВМ.

Совокупность методов и моделей, являющихся основой принятия решений по управлению нефтегазодобывающими предприятиями, как отражение долгосрочных закономерных взаимосвязей, возглавляют модели и методы управления затратами (рис. 2):

— модели производства научно-исследовательских и геологоразведочных работ и их реа-

лизация, отражающие все усилия на различные исследования, бурение различных скважин;

— модели обеспечения соответствия плановых и фактических данных по объемам осуществления геологоразведочных работ и их связь с себестоимостью данных работ, динамикой поступления выручки, инвестициями и собственными финансовыми средствами;

— методы определения и распределения прибыли с обеспечением собственными финансовыми средствами;

— методы повышения экономической эффективности производимых работ путем применения более совершенной технологии;

— модели технологий управления предприятием и особенностями принятия решений с учетом фактора нестабильности и неопределенности.

Использование предлагаемых моделей позволит подготовить при известных исходных данных достаточно точное количественное решение и находить допустимое решение для управления предприятием в условиях неопределенности и риска.

На наш взгляд, система управления затратами должна быть основана на модели научно-исследовательских, и особенно технологических, процессов, которые учитывают особенности организации и управления нефтегазодобывающим предприятием.

Рассмотрение технологического процесса осуществления буровых и научно-исследовательских работ как затрат ресурсов в натуральной и стоимостной формах позволяет в качестве объекта первичного учета затрат принять скважину или куст скважин.

При описании системы на основе совокупности технологических процессов (и не только) появляется возможность перейти к учету и планированию функциональной себестоимости, основанной на функциональном учете затрат и результатов деятельности (АВС-метод). Данный метод основан на систематизации расходов по функциям и ресурсам, задействованным в производстве и сбыте [5].

При этом методе учтенные по видам затраты группируют по функциям производственно-хозяйственной деятельности, а затем относят на себестоимость конкретных работ.

«

я

я

^

а

&

й 2

я

и я

3 ^

СЗ ^

ш ш

О й

я &

о я

о ^

ю

о о я

^

я

н

«

я

я

&

с

Выбор методов анализа и оценки решений по оптимизации технологии управления предприятием нефтегазодобычи

Рис. 2. Методы и технологии управления предприятием нефтегазодобычи

Каждая операция требует затрат соответствующих ресурсов. Система функционального учета затрат определяет их через группировку имевших место затрат по различным процессам и функциям не фтегазодобычи.

Более того, прямые и косвенные расходы, непосредственно связанные с осуществлением работ по бурению скважин и научно-исследовательским работам и определяемые при расчете технологического процесса, должны сравниваться с заданным нормативами, т. е. бюджетом затрат.

Методика функциональной себестоимости позволяет учесть полную себестоимость по всем группам затрат как основного нефтегазодобывающего производства, так и обслуживающих его процессов.

Переход на учет функциональной себестоимости позволяет организовать управление по функциям (действиям) производственной деятельности, при этом каждому самостоятельному производственному звену задаются нормативы затрат в стоимостном выражении с учетом получения нормативной прибыли по каждой функции. Осуществление перехода к управлению по центрам прибыли, на базе функционального учета затрат, когда каждое из производственных звеньев будет на своем участке стремиться максимизировать прибыль, превышение которой над нормативной будет частично идти в его распоряжение, позволит:

— максимизировать прибыль;

— повысить ответственность руководителя центра ответственности;

— минимизировать затраты;

— оперативно реагировать на отклонения от бюджета затрат;

— точнее распределять косвенные расходы между функциями, а следовательно, и между центрами ответственности, так как часть косвенных расходов можно прямо отнести на объекты калькулирования, представив их как затраты действий цехов и общих затрат по управлению предприятием.

Другая важная часть управления предприятием — контроль. Многие исследователи сходятся во мнении, что первым шагом на пути формирования в организации системы управленческого контроля за затратами является сегментарное планирование — разработка смет (бюджетов) для структурных подразделений [2, 3, 4].

В управленческом учете контроль в первую очередь нацелен на перспективу, поэтому его

необходимо включить в систему стратегического контроллинга.

Именно система стратегического контроллинга несет ответственность за обоснованность бюджетов, принятых на перспективу. При отсутствии обоснованного бюджета затрат процесс контроля становится невозможным.

Информационное обеспечение системы стратегического контроллинга включает следующие элементы:

— выявление финансового результата каждого центра ответственности;

— организация первичного учета затрат по каждому сегменту деятельности;

— составление бюджетов затрат контроллерами совместно с менеджерами;

— составление форматов отчетов о результатах деятельности за отчетный период. Существуют определенные требования к составлению таких отчетов:

— отчеты должны быть понятны как тем, кто оценивает, так и тем, чья деятельность оценивается;

— отчеты должны быть адресными и конкретными, т. е. предназначаться конкретному управленцу;

— отчеты должны быть оперативными, с тем чтобы вовремя отреагировать на происходящие отклонения от бюджета.

При разработке системы контроля за достижением целей выбираются области контроля [4]:

— стратегические цели (как качественные, так и количественные);

— критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

— узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

Правильные и оперативные управленческие решения по функционированию структурных подразделений являются следствием внедрения на предприятии системы контроллинга. В част-

Рис 3. Прямая и обратная связи управленческого контроля с учетом и отчетностью

ности, это проявляется в корректировке их планов на будущее.

Из рис. 3 видно, что информация, собранная и обобщенная в системе учета по центрам ответственности, доводится до заинтересованных пользователей в форме отчетности по подразделениям предприятия.

Проблема управления затратами предприятий нефтегазодобычи состоит в том, что до сих пор в полной мере нельзя признать достоверной и надежной информацию, содержащуюся в бухгалтерском учете для целей экономического анализа эффективности деятельности. Одним из важных аспектов экономического анализа затрат и их контроля является решение проблем распределения производственных затрат по различным сегментам либо функциям предприятия. В качестве объекта учета затрат могут выступать структурные подразделения, виды производств, процессы производства либо функции производственной и сбытовой деятельности.

Информация о затратах необходима в целях получения данных, предназначенных:

— для калькуляции себестоимости процессов осуществления научно-исследовательских работ и бурения скважин для добычи нефти и газа;

— для оценки качества управления и контроля за деятельностью предприятием в целом и центрами ответственности;

— для принятия оперативных управленческих решений;

— для принятия стратегических решений.

Таким образом, можно сделать следующие

выводы по исследованию:

1. Предложен выбор областей контроля, к которым относятся:

— стратегические цели (как качественные, так и количественные);

— критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

— узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

2. Предложены модели и методы управления затратами, являющиеся основой принятия решений по управлению нефтегазодобывающими предприятиями как отражение долгосрочных закономерных взаимосвязей. К ним относятся:

— модели производства научно-исследовательских и геологоразведочных работ;

— модели обеспечения соответствия плановых и фактических данных по геологоразведочным работам;

— методы определения и распределения прибыли с обеспечением собственными финансовыми средствами;

— методы повышения экономической эффективности производимых работ;

— модели технологий управления предприятием и особенностями принятия решений с учетом фактора нестабильности и неопределенности.

Использование предлагаемых моделей позволит подготовить при известных исходных данных достаточно точное количественное решение и на-

ходить допустимое решение для управления предприятием в условиях неопределенности и риска.

3. Выделены элементы стратегического контроллинга — бюджеты, отчеты по каждому подразделению и их форматы. Разработка обоснованных бюджетов затрат для структурных подразделений поможет организовать процесс контроля за затратами. Отчетность по подразделениям необходима для оценки работы менеджера и вверенного ему подразделения.

Список литературы

1. Бурков В. Н., Ириков В. А. Модели и методы управления организационными системами. М: Наука, 1994.

2. Вахрушина М. А. Внутрипроизводственный учет и отчетность. Сегментарный учет и отчетность. Российская практика: проблемы и перспективы. М.: АКДИ Экономика и жизнь, 2000. 192 с.

3. Гильде Э. К. Нормативный учет в промышленности. М: Финансы, 1976.

4. Данилочкина Н. Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина и др. М.: Аудит, ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

5. Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для вузов. М: Экономистъ, 2003.

6. Ивашкевич В. Б. Управленческий учет в информационной системе предприятия // Бухгалтерский учет. 1999. № 4.

«Поддерживай рекламу, и реклама поддержит тебя»

Томас Роберт Дьюар

РЕКЛАМНЫЙ БЛОК ТАКОГО РАЗМЕРА ОБОЙДЁТСЯ ВАМ ВСЕГО В 2 950 РУБ.

Тел./факс: (495) 721-8575, e-mail:post@fin-izdat.ru