CC BY
438DOI 10.47576/2712-7559_2022_1_1_65 УДК 331
Родинова Надежда Петровна,
доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента и государственного муниципального управления, Московский государственный университет технологий и управления им. К. Г. Разумовского (Первый казачий университет), г. Москва, Россия, e-mail: rodinovanp@mgutm.ru
Остроухов Владимир Михайлович,
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и государственного муниципального управления, Московский государственный университет технологий и управления им. К. Г. Разумовского (Первый казачий университет), г. Москва, Россия, e-mail: v.ostrouhov@mgutm.ru
Березняковский Владимир Сергеевич,
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и государственного муниципального управления, Московский государственный университет технологий и управления им. К. Г. Разумовского (Первый казачий университет), г. Москва, Россия, e-mail: v. bereznyakovskiy@mgutm.ru
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
В статье рассмотрены такие тренды управления персоналом, как гуманизация управленческой деятельности и упор на управление человеческими ресурсами, подготовка к работе с новым поколе -нием, персонализация карьерного пути, help-management, повышение разнообразия и качества обучения сотрудников, стимулирование креатива сотрудников, внедрение информационных технологий и применение искусственного интеллекта, повышение гибкости в организации управления деятельностью персонала, системная работа над брендом организации, сторителлинг, работа без привязки к офису, талант-менеджмент.
Ключевые слова: управление персоналом; гуманизация управленческой деятельности; человеческие ресурсы; карьерный путь; персонализация карьерного пути; help-management; информационные технологии; искусственный интеллект; бренд организации; сторителлинг; талант-менеджмент; управление талантами.
UDC 331
Rodinova Nadezda Petrovna,
Doctor of Economics, Professor of the Department of Management and State Municipal Administration, Moscow State University of Technology and Management named after K. G. Razumovsky (First Cossack University), Moscow, Russia, e-mail: rodinovanp@mgutm.ru
Ostroukhov Vladimir Mikhajlovich,
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of the Department of Management and State Municipal Administration, Moscow State University of Technology and Management named after K. G. Razumovsky (First Cossack University), Moscow, Russia, e-mail: v.ostrouhov@mgutm.ru
MODERN TRENDS IN PERSONNEL MANAGEMENT
Bereznyakovsky Vladimir Sergeevich,
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of the Department of Management and State Municipal Administration, Moscow State University of Technology and Management named after K. G. Razumovsky (First Cossack University), Moscow, Russia, e-mail: v.bereznyakovskiy@ mgutm.ru
The article discusses such trends in personnel management as the humanization of managerial activities and the emphasis on human resource management, preparation for working with the new generation, career path personalization, help-management, increasing the diversity and quality of employee training, stimulating employee creativity, introducing information technologies and applying artificial intelligence, increased flexibility in the organization of personnel management, systematic work on the brand of the organization, storytelling, work without being tied to the office, talent management.
Keywords: personnel management; humanization of management activities; human resources; career path; career path personalization; help-management; Information Technology; Artificial Intelligence; organization brand; storytelling; talent management; talent management.
В настоящее время как в отечественной, так и в мировой экономике происходят существенные перемены, что предъявляет особые требования к конкурентоспособности предприятий, функционирующих в динамичной и разнонаправленной среде.
В этих условиях особую актуальность приобретает организация управления персоналом как один из главных факторов обеспечения экономического успеха.
На современном этапе можно выделить следующие основные все более практически ориентированные и набирающие популярность тенденции в управлении персоналом:
1. Гуманизация управленческой деятельности и упор на управление человеческими ресурсами.
Все большее количество современных организаций воспринимают сотрудника как основной ресурс и главную ценность, а любую управленческую деятельность - как деятельность, в первую очередь, по руководству людьми и уже потом другими ресурсами организации и их симбиозом.
Современный этап научно-технической революции приводит к качественному изменению роли человека в производстве, превращая его в решающий фактор жизнедеятельности и конкурентоспособности организации. Сегодняшний сотрудник должен обладать высокой культурой, широкой эрудицией, предприимчивостью, стратегическим мышлением, а также испытывать потребность в непрерывном развитии.
Кадровая работа в организации больше
не ограничивается учетом сотрудников, она переходит в полноценное управление человеческими ресурсами, фокусирующееся на тактике и стратегии использования человеческого потенциала. Если организация стремится быть конкурентоспособной на рынке, ей необходимо осуществлять поиск и найм нужных сотрудников, мотивировать и планировать их карьеру, обучать, развивать и оценивать их. Это требует изменения роли кадровой службы организации и усиление важности такой профессии, как HR-менеджер.
Например, японские менеджеры ставят среди своих задач на первое место развитие человеческих ресурсов, затем - введение новых технологий, затем - продвижение на новые рынки. Западные организации обращают особое внимание на развитие персонала и характеризуют его как систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются управление карьерой и профессиональным ростом, прогнозирование и планирование потребности в кадрах, выработка стратегии, формирование корпоративной культуры, организация процессов адаптации, обучения и тренингов [1].
Так, работа HR-менеджера сводится к сле -дующим задачам:
- найти высокопрофессионального сотрудника для выполнения определенной трудовой функции;
- обеспечить высокую эффективность сотрудника за счет правильно организованных и адекватных потребностям сотрудников
процессов профориентации, адаптации, мотивации, обучения и развития;
- удержать необходимого сотрудника от перехода в другую организацию, которая предложит ему более выгодные условия для применения своих профессиональных навыков.
2. Подготовка к работе с новым поколением.
Молодые специалисты, выходящие на рынок, это уже не знакомые миллениалы, а представители поколения «Z». У них принципиально иные представления об идеальном работодателе и совсем другие ценности, они привыкли стремительно двигаться вперед и молниеносно принимать решения, поэтому организации, которые не могут создать условия для этого быстрого роста, не воспринимаются такими соискателями как идеальное место работы [4].
3. Персонализация карьерного пути.
Если раньше HR-сфера фокусировалась
на универсальности и стандартизации, то в настоящее время на смену данному подходу приходит ориентация на индивидуальные возможности, желания и потребности сотрудника и их максимальную синхронизацию с задачами организации. HR-специалисты и руководители более внимательно следят за развитием сотрудников внутри организации: появляются запросы на индивидуальные пакеты бонусов, на гибкий карьерный путь (не только вертикальный, но и горизонтальный рост), на бизнес-процессы, которые могут корректироваться с учетом предложений самих сотрудников.
Все чаще HR-менеджеры, HR-директора, руководители отделов и руководители организаций принимают во внимание персональные амбиции сотрудников, личные цели на ближайшие годы, их сильные и слабые стороны, их предрасположенность к определенным видам деятельности. Данная персонализация требует постановки индивидуальных целей, выстраивания карьерного пути сотрудника и профессиональной поддержки психолога (в случае необходимости решения проблем) и коуча (при уточнении целей и путей их достижения).
4. Help-management.
В связи с персонализацией карьерного пути изменение претерпевает и сам подход руководителя к взаимодействию с сотруд-
никами: позиция требований и директивной постановки целей заменяется помощью, участием и содействием в выполнении задач в срок и в лучшем качестве. Это может быть помощь различными ресурсами: информирование, обучение, привлечение других членов коллектива. Help-management нужен для выполнения относительно сложных задач - задач, которые требуют комплексных знаний, координации больших ресурсов, ответственных решений. Таким образом, руководитель не нагнетает обстановку, а разделяет с сотрудником ответственность за сложную задачу [1].
5. Повышение разнообразия и качества обучения сотрудников.
Из-за переизбытка различной информации организациям необходимо делать свое обучение более целевым - развивать конкретные компетенции сотрудников, помогать решать конкретные коммерческие задачи организации. Соответственно, важно выбирать для обучения и развития программы на более узкие темы с более точной подачей информации и обещанием конкретного результата. HR-специалисты и HR-директоры устанавливают более жесткие критерии отбора консультантов, тренеров, агентств по обучению, а также ужесточают требования внутри организации к сотрудникам, прошедшим обучение, к применению ими полученных знаний и навыков и к отчету по итогам обучения.
6. Стимулирование креатива сотрудников.
В силу быстроты и легкости копирования
типовых продуктов и бизнес-моделей потребителей все сложнее удивить. Организации понимают необходимость и значимость использования человеческого потенциала для генерации идей по оптимизации существующих товаров или созданию новых продуктов, услуг и деталей сервиса. HR-менеджеры и непосредственные руководители становятся более внимательными и чуткими по отношению к сотрудникам, их комфорту и быту, поэтому организуют удобные зоны работы и отдыха, уходят от стандартизированного понимания офисов, обеспечивают досуг сотрудников корпоративными библиотеками, спортивными уголками и организацией различных мероприятий. Например, одни организации уделяют внимание оснащению переговорных комнат, в которых согласуются
решения по важным вопросам, расширяют их, а другие - создают «зоны тишины» (небольшие кабинеты с отличной звукоизоляцией, чтобы можно было комфортно поработать над задачей в тишине) [4].
7. Внедрение информационных технологий и применение искусственного интеллекта.
Технологии оказывают существенное влияние на различные аспекты человеческой деятельности, в том числе и на классические HR-процессы. Система управления персоналом, включающая в себя множество элементов - подбор, отбор, найм, мотивацию, обучение, оценку, планирование карьеры, высвобождение персонала и т.д., - требует постоянного совершенствования.
Некоторые элементы системы управления персоналом или их отдельные функции нуждаются в автоматизации, чтобы ресурсы HR-менеджера были направлены в более необходимые и требующие человеческого внимания области. Например, первичный отбор сотрудников и учет кадров могут быть автоматизированы путем использования программного обеспечения для ведения и контроля документации, кадрового учета. Такие сервисы, как «Хантфлоу», Potok и др., облегчают сорсинг кандидатов, а бот-рекрутеры предлагают соискателям пройти блиц-интервью. Но эффективность всех этих технологий оценима лишь при массовом подборе персонала, поэтому их нельзя считать полноценной заменой HR-специалисту [4].
Информационные технологии также используются в обучении, планировании и оценке персонала. Тенденция цифровизации вносит свой вклад в различные сферы человеческого взаимодействия, следовательно, система управления персоналом также должна подвергаться изменениям.
8. Повышение гибкости в организации управления деятельностью персонала.
В организациях все чаще используются разнообразные форматы обучения: живые тренинги с приглашенными экспертами, мастер-классы, онлайн-курсы, решение персональных заданий. Гибкость проявляется не только в форматах обучения, но и в использовании различных форм занятости и определении рабочего графика. В связи с нестабильностью экономического положения и эпидемиологической ситуацией аутсорсинг
становится более востребованным: организации активнее привлекают фрилансеров -сотрудников, не состоящих в штате, но выполняющих конкретно поставленную задачу за определенный срок и финансовое вознаграждение [1].
9. Существенный пересмотр стандартов в отношении сотрудников.
Организации вносят изменения в кадровую политику - уделяют большее внимание гибкому подходу к сотрудникам и их деятельности, трансляции ценностей, участию сотрудников в развитии организации. Руководители прислушиваются к мнениям сотрудников для улучшения качества их трудовой жизни и увеличения конкурентоспособности организации. Требования, выраженные количественными показателями, уточняются на языке цифр и приобретают качественные характеристики [5; 2; 3].
10. Общемировые глобализационные процессы.
Условия глобализации предоставляют наибольшую мобильность человеческим ресурсам не только внутри страны, но и между странами: это усиливает ценность человеческих ресурсов и конкурентную борьбу за лучшие кадры на уровне не только организаций, но и государств. Также в связи с появлением транснациональных корпораций, в которых сотрудниками являются представители разных культур и стран, становится важной такая задача в управлении персоналом, как организация бесконфликтного и эффективного взаимодействия сотрудников с различными культурами, системами ценностей, ментали-тетами [1].
11. Системная работа над брендом организации.
Из-за большой рыночной конкуренции для удержания действующих сотрудников и привлечения новых специалистов с желаемыми личными качествами, ценностями и профессиональным опытом организациям все больше необходимо уделять внимания своему бренду как работодателю - заменять хаотичные и разнонаправленные действия на системный, качественный, полезный и интерактивный контент об организации.
12. Сторителлинг.
Рост влияния социальных сетей формирует запрос на соответствующий контент: запоминающийся, яркий, лишенный надоевшего
официоза. Сторителлинг предполагает истории из жизни сотрудников, рассказанные самими сотрудниками в блогах и заметках: эти истории вызывают большее доверие, чем ин -формация, транслируемая профессиональными копирайтерами и руководителями.
13. Работа без привязки к офису.
Удаленный формат работы - тренд не
новый, но необходимый в связи со сложной эпидемиологической ситуацией. Согласно результатам опроса Flexjobs, 85 % милле-ниалов предпочли бы не приезжать в офис каждый день, а коммуницировать со своим работодателем дистанционно. HR и бизнес реагирует на эти запросы соответствующе: одни организации переводят часть сотрудников на удаленный формат работы, другие - внедряют гибридные форматы (например, три дня сотрудники работают в офисе, а два - из дома) [4].
14. Талант-менеджмент.
Для процветания организации в новых условиях самым важным фактором оказывается привлечение ценных сотрудников, что вынуждает расширять количество источников их поиска и создавать более благоприятные условия для оплаты труда, мотивации и развития карьеры. Как профессиональный термин «талант-менеджмент» был придуман компанией МсК^еу в 1997 г. и появился в конце XX в., когда высокотехнологические организации начали вести «войну за таланты» [1].
Современным организациям необходимы стратегические действия по приобретению талантов не меньше, чем по применению новых технологий. Это способствует появлению концепции интегрированного приобретения талантов, которая сосредоточена на широкий обмен информацией, координацию прилагаемых усилий, комбинирование различных корпоративных функций (финансы, производство, человеческие ресурсы, развитие бизнеса), внедрение нетрадиционных методов работы с персоналом, групповые коммуникации между различными отделами, повышение качества и скорости приобретения талантов, а также на сокращение расходов при их включении в штат. Так, способность приобретать, мотивировать, развивать и удерживать таланты становится для организации приоритетной.
Основная проблема управления талан-
тами заключается в том, что творческим личностям трудно адаптироваться в силу особенностей своего мышления и свободо-любивости. Поэтому HR-менеджеру необходимо не формально ставить задачи перед подобными сотрудниками, а провоцировать их идеи.
Особое внимание к управлению талантами характерно для таких организаций, успех которых объясняется способностью быстро реагировать на изменения рынка и необходимостью внедрять инновационные продукты и технологии. Конкурентным преимуществом таких организаций являются более качественные характеристики сотрудников, способных реагировать на требования клиентов и рынка, быстро улучшать услуги или производить новые продукты. Компетенции сотрудников определяются требованиями бизнеса и рынка. Так, управление талантами обеспечивает организацию, использующую гибкую структуру, проектно-ориентирован-ный подход и развитую систему вертикальных и горизонтальных связей, высокой доходностью [4].
Таким образом, кадровые технологии - это инструмент, который трансформируется вместе с изменением социально-экономической среды. Вышеперечисленные тенденции создают очень гуманную и позитивную картину будущего управления человеческими ресурсами. Важно отметить, что главным трендом в управлении персоналом является индивидуальный подход, понимание, участие, обратная связь, вовлечение. Именно за счет этого направления организациям получится сформировать и поддерживать активную, честную и развивающуюся команду, которая работает на результат.
Список литературы
1. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учебное пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - Мо -сква : ИНФРА-М, 2020. - 301 с.
2. Родинова, Н. П. Деловая карьера и особенности ее развития в постиндустриальной среде / Н. П. Родинова, В. М. Остроухов, А. О. Минкина // Экономика и предпринимательство. - 2020. - № 11 (124).
3. Родинова, Н. П. Инновационные технологии адаптации молодых специалистов / Н. П. Родинова, Е. П. Голубева, С. И. Шидаева // Экономика и предпринимательство. - 2020. - № 8 (121).
4. Сотникова, С. И. Управление персоналом организации: современные технологии: учебник
/ С. И. Сотникова, Е. В. Маслов, Н. Н. Абакумова [и др.]; под ред. С. И. Сотниковой. - 2-е изд., перераб. и доп. -Москва: ИНФРА-М, 2020. - 513 с.
5. Родинова, Н. П. Управление по компетенциям как основа стратегии развития организации / Н. П. Родинова, В. М. Остроухов, В. С. Березняковский // Индустриальная экономика. - 2021. - Т. 2. - № 2.
References
1. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Upravlenie personalom organizacii: strategiya, marketing, internacionalizaciya: uchebnoe posobie. Moskva: INFRA-M, 2020. 301 s.
2. Rodinova N.P., Ostrouxov V.M., Minkina A.O. Delovaya
karera i osobennosti ee razvitiya v postindustrial'noj srede. E'konomika i predprinimatel'stvo. 2020. № 11 (124).
3. Rodinova N.P., Golubeva E.P., Shidaeva S.I. Innovacionny'e texnologii adaptacii molody'x specialistov. E'konomika i predprinimatel'stvo. 2020. № 8 (121).
4. Sotnikova S.I. Upravlenie personalom organizacii: sovremennye texnologii: uchebnik / S. I. Sotnikova, E. V. Maslov, N. N. Abakumova [i dr.]; pod red. S. I. Sotnikovoj. 2-e izd., pererab. i dop. Moskva: INFRA-M, 2020. 513 s.
5. Rodinova N.P., Ostrouxov V.M., Bereznyakovskij V.S. Upravlenie po kompetenciyam kak osnova strategii razvitiya organizacii. Industrial'naya e'konomika. 2021. T. 2. № 2.
