CC BY
66
Вестник Института экономики Российской академии наук
4/2014
Н.В. ЛУЦКАЯ
аспирантка Национального исследовательского Иркутского государственного Технического Университета (НИУ ИрГТУ), руководитель службы качества ООО Научно-производственная фирма «Форус»
СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЦЕССАМИ АУТСОРСИНГА
В статье приведены результаты анализа аутсорсинга как современного инструмента стратегического менеджмента. Рассмотрены существующие подходы к управлению процессами аутсорсинга в международных стандартах в области менеджмента качества. Приведен краткий обзор основных изменений к требованиям в отношении процессов аутсорсинга в стандартах по управлению качеством, ожидаемых к выходу в 2015-2016 гг.
Ключевые слова: аутсорсинг, процесс аутсорсинга, стандартизация, ISO 9001, система менеджмента.
JEL: M110, L150, L230, L290.
В настоящее время аутсорсинг как стратегическое решение о передаче бизнес-процессов внешним исполнителям широко применяется во всем деловом мире. С выходом международных стандартов ISO серии 90001, содержащих рекомендации, связанные с аутсорсингом, интерес к нему резко возрос. Зарекомендовав себя как высокоэффективная форма организации бизнеса, аутсорсинг стал интересен для предприятий, независимо от их типа, размера или выпускаемого продукта, и сегодня к аутсорсингу в той или иной степени прибегает практически каждая организация, которая ведет хозяйствующую деятельность.
В последние годы в мире наблюдается резкое увеличение разного рода информации, публикующейся в сфере аутсорсинга: методики, способы и инструменты управления, практические кейсы. Однако критерии и механизм систематизации данной информации не выработаны, что оставляет сферу аутсорсинга нестандартизованной. Отсутствие общепринятых на международном уровне принципов и подхо-
1 ИСО 9000 - Менеджмент качества. iso.org/iso/ru/home/standards/management-stan-dards/iso_9000.htm.
дов к управлению тормозит развитие аутсорсинга, а отсутствие единых терминов приводит к неоднозначности их применения и двояко-сти толкования.
Нами сделана попытка частично решить сформулированные выше вопросы: в статье уточнены некоторые характеристики термина аутсорсинг, резюмированы те немногие требования к процессам аутсорсинга, которые содержатся в международных стандартах по управлению качеством, раскрыт их смысл и особенности реализации.
Термин аутсорсинг используется в узком и широком смыслах. Множество примеров практического использования методологии аутсорсинга сформировало целый ряд определений, по-разному характеризующих ее содержание. Анализ составляющих частей термина позволяет автору констатировать, что термин аутсорсинг в буквальном переводе означает процесс-действие: «использование внешних ресурсов», «ресурсов», которые находятся «за пределами», т.е. выполнение некоторых функций на базе ресурсов привлеченного со стороны источника [1, с. 193].
Сравнение более чем 20 определений, взятых из специализирован- 2
ных словарей , а также предложенных отечественными и иностранными специалистами [2-5], показало, что в иностранных источниках больше единства, чем в отечественных. Последние выделяют такие характеристики термина, как длительность контрактов по времени, передача непрофильных функций организации, переложение ответственности на сторону-исполнителя, полный отказ от собственных бизнес-процессов. На наш взгляд, вышеперечисленные характеристики как сужают, так и частично искажают сущность аутсорсинга.
Иностранные источники более схожи в своих трактовках и лишь немного расширяют «буквальный» перевод термина аутсорсинг, сводя его к следующим основным характеристикам:
- термин характеризует процесс - продолжительное во времени действие;
- необходимые услуги/продукты приобретаются на контрактной (договорной) основе у внешней (по отношению к заказчику) организации (субконтрактеру);
2 Финансовый словарь Блумберга. Bloomberg financial glossary. financial-dictionary.the-freedictionary.com/Bloomberg; Американский словарь английского языка Вебстера. merriam-webster.com/dictionary/dictionary; Оксфордский словарь английского языка. oed.com/; Практический бизнес словарь Кембридж. dictionary.cambridge.org/ dictionary/business-english; Английский толковый словарь Коллинз. collinsdictionary. com/ dictionary/english/; The free online dictionary of Computing - Он-лайн словарь вычислительной техники. foldoc.org/; Словарь электронного ресурса по инвестированию. Investopedia.com; Britannica, online Encyclopedia. Britannica.com.
- работы передаются компании, специализирующейся на производстве выбранной продукции или услуги.
Мы полагает, что по своей сути аутсорсинг - это закупка сервисов (продукции или услуг) и считаем, что на аутсорсинг может быть передан абсолютно любой процесс или любая функция организации при условии целесообразности подобного действия.
Сегодня в литературе можно найти большое количество примеров успешно реализованных аутсорсинговых контрактов стоимостью в десятки и сотни миллионов долларов. Это примеры, когда аутсорсинг - часть реализации стратегии организации. В мировой практике усредненный контракт, как правило, содержит на аутсорсинге от 100 до 1000 единиц персонала, а срок его действия составляет от 7 до 10 лет [6, с. 5.]. При таких крупных размерах контрактов возникает существенная экономия за счет масштабности сделки: численность персонала существенно снижается, а производительность труда повышается.
В книгах и статьях российских и зарубежных авторов [4-7] приводится большое количество фактов, подтверждающих преимущество долгосрочного стратегического аутсорсинга. Несмотря на то что преимущества аутсорсинга очерчены теоретически и доказываются рядом эмпирических исследований, ученым из исследовательского центра IBM T. J. Watson Research Center удалось выявить положительное влияние аутсорсинга на бизнес с точки зрения финансовых показателей и корреляцию между аутсорсингом и существенным улучшением биз-нес-показателей3.
О требованиях к управлению процессами аутсорсинга упоминается в международных стандартах качества. Актуальность сертификации по ISO 9001 отчасти связана для крупных российских компаний с тем, что в странах Европы и США заниматься менеджментом качества стало обычным делом, а стандарт ISO 9001 приобрел репутацию своеобразного «паспорта надежности», наличие которого интересует западных партнеров при заключении сделок. Помимо имиджевого «бонуса» выстроенная система менеджмента дает возможность держать под контролем качество процессов как в своих филиалах, так и у поставщиков. Мы также в своих исследованиях акцентируем внимание именно на управлении качеством процессов аутсорсинга для сертифицированных компаний.
Усиление акцента на данном вопросе эксперты связывают с готовящимся проектом ISO 9001:2015, где требования к управлению внешними поставками и сервисами определены более однозначно,
3 Влияние аутсорсинга на бизнес-анализ, основанный на фактах. Программа директоров. Официальный документ IBM. www-935.ibm.com/services/it/gbs/ pdf/business_ impact_of_outsourcing.pdf.
чем в его предшествующей версии. Кардинальную унификацию и стандартизацию подходов к управлению в сфере аутсорсинга следует ожидать к концу 2015 - началу 2016 г. с выходом ISO 37500 - первого международного руководства по аутсорсингу4, в котором аутсорсинг рассматривается как стратегически важный элемент управления организацией. Предполагается, что стандарт будет актуальным для всех аспектов деятельности аутсорсинга во всех секторах производства и услуг.
Проанализируем драфт-версию стандарта ISO 37500 (см. рис. 1).
Разработчики стандарта постарались придать процессу аутсорсинга графическое изображение, представив его в максимально простой форме в виде модели жизненного цикла, которая и стала центральным элементом стандарта. Модель является универсальной и может быть адаптирована под индивидуальные особенности организации, она состоит из 5 фаз и одного сквозного элемента (Governance), который переводится, как управление.
Рис. 1. Модель жизненного цикла аутсорсинга Источник: драфт-версия стандарта ISO 37500.
Первая фаза цикла (Identify strategy and goals) - определение стратегии и целей - представляет собой процесс риск-менеджмента, который осуществляется на верхнем уровне управления организацией. Его задача - дать комплексную оценку готовности организации к переводу процессов на аутсорсинг. Наличие разработанного видения и стратегии развития организации - важная базовая составляющая всего жизненного цикла, на котором выстраивается планирование процессов аутсорсинга. Разработчики стандарта полагают, что результатом первой фазы является осознание того, что аутсорсинг может стать эффективным
4 continuitycentral.com/news06957.html. 108
средством достижения поставленных целей (при этом данный процесс неизбежно связан с рисками) и принятие руководством решения о том, вписывается ли аутсорсинг в концепцию развития организации.
На второй фазе цикла (Strategic sourcing analyses) осуществляется анализ и проработка ресурсной стратегии, которая в дальнейшем должна быть интегрирована в общую стратегиею развития организации. Все стратегические решения «производить или покупать» вырабатываются именно на данном этапе, с учетом перспектив развития бизнеса, получаемой выгоды и возможных рисков.
Третья фаза цикла (Initiation and Selection) - Инициация и выбор -состоит из двух базовых элементов. Первый - детальная проработка всех требований к аутсорсеру - поставщику товаров или услуг. Второй - определение подходящей именно для вашей организации модели взаимодействия и управления аутсорсером, которая обеспечит устойчивое партнерство. Оба элемента являются обязательными в рамках процесса инициации выбора аутсорсера и заключения с ним договора/контракта.
Четвертая стадия (Transition) - «передача процессов» - реализуется, как правило, через конкретную программу или проект, в рамках которого заказчик может передавать аутсорсеру не только процессы, но и персонал, документацию, технологии т.д. На этой же фазе компания-аутсорсер отлаживает свои процессы производства/оказания услуг. Разработчики стандарта рекомендуют заказчику применять различные способы входного /выходного контроля, проведение аудитов второй стороны с целью подтверждения, что результат работы аутсорсера соответствует всем требованиям заказчика. Кроме того, взаимодействия с аутсорсером на данной фазе позволяют сделать первые выводы о готовности сторон вести диалог, о работоспособности модели взаимодействия, о прозрачности процессов управления и ответственности каждой из сторон.
Как правило, самой длительной фазой жизненного цикла является завершающая фаза (Delivering Value) - окупаемость или получение выгоды. Ответственные со стороны заказчика лица должны обеспечить последовательное достижение заданных качественных/количественных показателей процессов согласно утвержденному плану работ.
Предполагается, что на каждой стадии жизненного цикла процессов аутсорсинга на протяжении всего времени взаимодействия с аутсорсе-ром условия сотрудничества будут корректироваться. Все небольшие изменения и спорные вопросы могут быть решены в рабочем порядке, однако значительные корректировки, связанные с дополнительными инвестициями и инновациями необходимо решать на уровне руководства. Именно участие руководства в принятии решений, влияющих на достижение поставленных целей в рамках аутсорсинговых контрактов,
является обязательным элементом модели жизненного цикла аутсорсинга и может осуществляться на любой ее стадии.
Ключевым фактором успеха аутсорсингового контракта является высокая степень взаимодействия сторон, когда организация-заказчик и исполнитель-аутсорсер работают в тесном сотрудничестве, стараясь максимально учитывать интересы всех участников, вовлеченных в процесс. И этот тезис подтверждают результаты исследования, проведенного автором по выявлению факторов, препятствующих эффективному взаимодействию сторон в рамках аутсорсинга. Респондентами опроса стали руководители 1Т-предприятий среднего и малого бизнеса на территории от Урала до Дальнего востока, которые в своей деятельности используют услуги аутсорсинга и выступают в роли заказчика данных процессов.
Количество опрошенных респондентов составило более 100 компаний. Респонденты оценивали аутсорсеров, с которыми они планируют выстраивать долгосрочные отношения; при этом период сотрудничества с оцениваемыми аутсорсерами на момент проведения исследования должен был превышать один год.
Оценка проводилась по двум составляющим:
- удовлетворенность ключевыми показателями, характеризующими деятельность аутсорсера (такими, как стоимость услуг, сроки, качество работ);
- ценность данных показателей, что позволило оценить уровень важности /ценности для заказчика того или иного показателя работы аутсорсера.
Результаты опроса показали, что на рынке высокой конкуренции, когда предложения аутсорсеров сходны по цене и срокам выполнения работ, решающим фактором для заказчика становятся «взаимоотношения» (см. табл. 1).
Таблица 1
Взаимоотношения с аутсорсером. Ценность показателей для заказчика
Раздел «Взаимоотношения с аутсорсером». Характеризующие показатели Ценность (тах 3)
Оперативность обратной связи 2,8
Уровень компетентности сотрудников 2,9
Ответственность сотрудников за взятые обязательства (неформальная сторона контракта) 3
Неформальный подход (соучастие в решение вопросов, а не только формальное выполнение условий контракта) 3
Готовность к диалогу (обсуждение изменений и внесение корректировок в процесс) 3
Данный факт следует учитывать на стадиях поиска и выбора аутсор-сера, так как именно от качества выстроенного взаимодействия между сторонами зависит их готовность конструктивно решать вопросы по ключевым аспектам аутсорсингового контракта.
Однако на сегодняшний день сложно сказать, будет ли в окончательной версии ISO 37500 уделено внимание вопросу важности выстраивания эффективных взаимодействий между заказчиком и аутсорсером. Аспекты деловых «отношений», о которых шла выше речь, больше относятся к маркетинговой составляющей, которая не является прерогативой разработчиков международной организации по стандартизации (ISO).
До выхода специального стандарта в области аутсорсинга в настоящее время действуют стандарты более общего характера - ISO серии 9000 (2001 и 2008 гг.). Указанные документы, по нашему мнению, уделяют вопросам аутсорсинга недостаточное внимание, ограничившись лишь общими требованиями, уточненными в примечаниях к разделу 4.1 «Общие требования» в Системе менеджмента качества. Особенность стандарта заключается в том, что в нем изложено только то, что должно «быть». Вопрос, «какими способами это достичь», остается на усмотрение пользователей стандарта. Зачастую требования сформулированы настолько общими фразами, что специалистам необходимо обращаться к дополнительным источникам за разъяснением и конкретизацией положений документа. Одним из таких вспомогательных документов может являться разработанное комитетом ISO/TC 176/SC 2/N 630R3 «Руководство по применению процессов аутсорсинга».
Выделим ключевые тезисы вышеперечисленных документов, имеющих непосредственное отношение к управлению аутсорсинговыми процессами (см. табл. 2).
Анализ положений стандарта ISO 9001:2008 позволяет нам сделать вывод о том, что в пункте 4.1 документа речь идет о том, что если организация хочет привлекать третьих лиц для выполнения работ (постоянно или временно), которые влияют на соответствие продукта требованиям (см. ISO 9001:2008 пункт 7.2.1), то нельзя ни игнорировать этот процесс, ни исключать его из системы менеджмента качества. Таким образом, организация (компания-заказчик) должна гарантировать, что процессы, переданные на аутсорсинг, находятся под управлением на всех стадиях жизненного цикла товара или услуги. Степень управления и контроля этого процесса будет зависеть от уровня его важности, производственного риска и компетентности поставщика. Процессы аутсорсинга существуют не сами по себе, а взаимодействуют с другими процессами организации (эти другие процессы могут выполняться либо самой организацией непосредственно, либо могут быть также процессами аутсорсинга). Сами взаимодействия также должны быть под управлением.
Таблица 2
Документы, имеющие непосредственное отношение к процессам
аутсорсинга
Наименование документа, пункта/раздела Комментарии
ISO 9001:2008, пункт 4.1 Процессы аутсорсинга должны находиться под управлением организации и включают процессы управленческой деятельности, предоставления ресурсов, выпуска продукта и измерений, анализа и улучшений. Тип и степень управления, необходимые для этих процессов аутсорсинга, должны быть определены организацией. Управление аутсорсинговыми процессами подчинено требованиям п. 7.4. ISO 9001:2008 (Закупки).
ISO/TC 176/SC 2/N 630R3 ISO 9000/ Руководство по применению процессов аутсорсинга Разделы 1, 2 Назначение документа состоит в том, чтобы обеспечить понимание цели, описанной в пункте 4.1 стандарта ISO 9001:2008 относительно управления аутсор-синговыми процессами. Документ содержит определение термина аутсорсинговый процесс и поясняет некоторые особенности управления данными процессами через пункты 7.4 ISO 9001:2008. (Закупки) и 7.5.2. Валидация и верификация.
* Источник: составлена автором.
Таким образом, анализ положений стандарта позволяет сделать вывод: документ акцентирует внимание на необходимость организации обеспечить управление процессами, переданными на аутсорсинг, и определить степень их управления, однако вопрос методов управления, обеспечивающих гарантию получения товара или услуги надлежащего качества, остается открытым. Это указывает на то, что немногочисленные требования стнандарта нуждаются как в расширении, так и в уточнении по их применению. Необходимость усиления требований к процессам аутсорсинга, с точки зрения менеджмента качества, действительно актуальна. Подтверждением этому может служить появление новых и уточнение существующих положений по данной теме, уже получивших отражение в драфт-версии готовящегося к выходу стандарта новой редакции - ISO 9001:2015. Проект стандарта доступен для обсуждения экспертам в области качества и управления.
В отличие от действующего стандарта ISO 9001:2008 (претерпевшего незначительные изменения по сравнению с предыдущей версией 2001 г.) для новой редакции 2015г. характерны существенные изменения:
- уделено особое внимание принятию решений с учетом рисков. Этот подход заменил отдельный пункт «Предупреждающие действия»;
- увеличен акцент на получении добавленной ценности для организации и ее потребителей;
- увеличена гибкость при использовании документации;
- больший акцент сделан на достижении процессами соответствия требований к продукции и услугам и удовлетворенности потребителей;
- больший фокус на процессный подход;
- обеспечена лучшая применимость стандарта в организациях, оказывающих услуги, т.е. к сервисным организациям;
- усилены требования по выявлению внутренних и внешних факторов, относящихся к деятельности организации, которые могут повлиять на достижение поставленных целей;
- планирование операций должно осуществляться с учетом рисков [8-9].
Таким образом, процесс риск-менеджмента становится неотъемлемым элементом стандарта, а его применение по отношению к процессам, связанным с внешним обеспечением, нацелено на минимизацию рисков.
Полагаем, что в качестве руководства хорошим подспорьем будут являться положения ISO 31000:2009 «Менеджмент рисков. Принципы и руководящие указания». Стандарт носит общий характер, так как учитывает все типы рисков, базируется на лучших практиках их управления и может быть использован в дополнение к существующим документам по управлению рисками, будучи совместимым с ними. Он также обеспечивает руководящие указания для организации по управлению риском на системной основе и может быть применим ко всем организациям, независимо от их типа, размера, вида деятельности и местоположения. Д.А. Марцынковский в ряде своих работ[ 10-12] уделил достаточно большое внимание как риск-менеджменту в целом, так и разработке методов интеграции систем менеджмента на основе стандартов ISO и рисками. Применение модели управления рисками (см. рис. 1) позволяет организации на этапе планирования выявить риски и их влияние на систему, и итоговый результат процесса, тем самым закрывая требования п. 8.4.2 а) стандарта ISO 9001:20015.
Степень, в которой контроль разделен между внешним исполнителем процесса и организацией, (требование п. 8.4.2 b) в первую очередь зависит от рисков и последствий их влияния на итоговый результат деятельности аутсорсера.
Главная идея пункта 8.4.2 «Тип и степень контроля внешних поставок» заключается в том, что организация-заказчик не может снять с себя ответственность за результат процесса, переданного на аутсорсинг, а основываясь на результатах анализа рисков, должна определить степень своего участия и уровень управления данным процессом.
Рис. 2. Модель управления рисками Источник: Марцынковский Д.А. (2011). [12].
Продолжая обзор основных изменений ISO 9001:2015, отмечаем, что разработчики стандарта добавили совершенно новый пункт: требования к перечню документации, которая должна быть предоставлена аутсорсеру. Если в итоговой версии данный раздел будет оставлен в таком виде, как сейчас, то сертифицированным организациям придется существенно пересматривать свой подход к закупке сервиса, т.е. аутсорсингу. Выполнение требований данного пункта позволит заказчику значительно усилить контроль деятельности аутсорсера, повысить гарантию управления данными процессами с точки зрения достижения запланированных результатов.
Таким образом, только договором (соглашением об аутсорсинге), а тем более формальным, организации-заказчику ограничиться не удастся. Требования стандарта предполагают усиление степени интеграции сторон на всех этапах действия соглашения по аутсорсингу, а также наличие сопутствующей документации, содержащей результаты контроля. Интеграция сторон предполагает изменение философии мышления российских предприятий в отношении передачи процессов на аутсорсинг. Подход «отдать процесс профессионалам, забыть о его управлении и лишь получать итоговый результат» с при-
ходом новой версии стандарта начнет себя изживать. Разработчики из ISO/TC 176/SC 2/N630R3 декларируют участие организаций заказчиков в процессах аутсорсинга, а плановый выпуск новых стандартов в области аутсорсинга в 2015-2016 гг. должен положить начало унификации и стандартизации в подходах к управлению данными процессами на стратегическом уровне.
Литература
1. Луцкая Н.В. Требования и порядок управления процессами аутсорсинга в системах менеджмента качества // Вестник ИрГТУ. 2013. Вып 8(67).
2. Качалов В.А. Что же это такое - аутсорсинг? // Методы менеджмента качества. 2008. № 4. С. 28-33.
3. Календжан С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний: автореф. дис. ...док.экон.наук: 08.00.05. АНХ, 2003.
4. Аникин Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. Уч. пособие. М.: ИНФРА-М, 2007.
5. Бравар Жан-Луи. Эффективный аутсорсинг: понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений / Жан-Луи Бравар, Роберт Морган; пер. с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007.
6. Землянский А., Комарова А. Исследование рынка. Аутсорсинг неключевых бизнес-процессов (BPO): сравнение мирового и российского опыта. Solid's, 2013.
7. Стюарт К., Доннеллан М. Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора. М.: «Вершина» 2006.
8. Езрахович А.Я. Материалы семинара по подготовке нового стандарта ISO 9001: 2015. Открытый семинар «Как подготовиться к аудиту СМК органом по оценке соответствия. (Практика результативного аудита)». СПб. 15-16 апреля 2014. АС «Русский Регистр».
9. Лонцих П.А. Монография: «Управление процессами: обеспечение качества технологических систем», Глава 11. Сертификация систем менеджмента. Опыт сотрудничества с АС «Русский Регистр». Иркутск: ИрГТУ, 2014. С. 218-229.
10. Марцынковский Д.А., Владимирцев А.В., Марцынковский О.А. Руководство по риск-менеджменту; Рус. регистр, СПб.: Береста, 2007.
11. Марцынковский Д.А.. Владимирцев А.В., Марцынковский О. А. Управление рисками в современных системах менеджмента; Рус. регистр. СПб.: Береста, 2010.
12. МарцынковскийД.А. Разработка методов интеграции систем менеджмента на основе стандартов ISO, принципов управления качеством и рисками: автореф. дис. ...канд. экон. наук: 08.00.05. ИрГТУ, 2011.
