Анализ современных инструментов улучшения системы менеджмента качества организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

41 (344) - 2013

Менеджмент качества Management ofquaiïty

УДК 338.2

АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ ИНСТРУМЕНТОВ УЛУЧШЕНИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ

ANALYSIS OF MODERN INSTRUMENTS OF IMPROVEMENT OF QUALITY MANAGEMENT SYSTEM OF THE ORGANIZATION

Наталья Васильевна ЗЛОБИНА,

доктор экономических наук, профессор кафедры экономического анализа и качества, директор института дополнительного профессионального образования, Тамбовский государственный технический университет E-mail: [email protected]

Валерия Андреевна ТОЛСТОШЕИНА, кандидат экономических наук, ассистент кафедры экономического анализа и качества, Тамбовский государственный технический университет E-mail: [email protected]

В статье даны определения и предложены классификации аутсорсинга, бенчмаркинга, риск-менеджмента в рамках системы менеджмента качества, рассмотрены механизмы их внедрения. На примере Тамбовского государственного технического университета проведен анализ влияния данных инструментов на деятельность организации.

Ключевые слова: аутсорсинг, бенчмаркинг, риск-менеджмент, система менеджмента качества.

В условиях современной экономики качество производимой продукции и предоставляемых услуг является основной составляющей конкурентоспо-

Natal'ja V. ZLOBINA,

Doctor of Economic Sciences, Professor of the Department of Economic Analysis and Quality, Director of the Institute of Additional

Professional Education, The Tambov State Technical University E-mail: [email protected] Valerija A. TOLSTOSHEINA,

PhD in Economics, Assistant of the Department of Economic Analysis and Quality, The Tambov State Technical University E-mail: [email protected]

In the article definitions are given and classifications of outsourcing, benchmarking and risk management within quality management system are offered, the mechanisms of their introduction are considered. On the example of the Tambov State Technical University, the impact of these instruments on the activities of the organization is analyzed.

Keywords: outsourcing, benchmarking, risk management, quality management system.

собной организации. В борьбе за покупателя побеждает тот, кто готов удовлетворить все потребности заказчиков. Для этого многие участники рынка

42

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жеот>ЪЯ -и ЪРЛКЮехА

разрабатывают, внедряют, а затем и сертифицируют систему менеджмента качества (СМК) на соответствие стандарту ГОСТ ISO 9001-2011. Но формального получения сертификата недостаточно, работу СМК необходимо постоянно улучшать.

В мире широко известны и заслуженно приобрели популярность такие инструменты управления качеством, как аутсорсинг, бенчмаркинг и риск-менеджмент. Однако исследование практики использования этих современных результативных инструментов менеджмента в СМК отечественных организаций показало слабую мотивацию руководителей относительно возможности их применения. Необходимость разработки и внедрения механизмов улучшения СМК на основе аутсорсинга, бенчмар-кинга и риск-менеджмента обусловлена актуальностью и своевременностью данного вопроса для теории и практики менеджмента качества.

Термин «аутсорсинг» широко известен в теории менеджмента. Практическое применение позволило выявить, что аутсорсинг всегда связан с передачей части своей деятельности другим лицам вместо развития собственных ресурсов для повышения эффективности производства.

Аутсорсинг в рамках СМК организации предлагается рассматривать как инструмент стратегического улучшения системы менеджмента качества и деятельности организации в целом, заключающийся в полной или частичной передаче процесса менеджмента качества сторонней специализирующейся организации.

Ввиду перспективности внедрения аутсорсинга и его широкого применения предлагается его классификация в рамках действующей СМК (табл. 1).

Данная классификация позволяет, изначально определив цель и задачи внедрения аутсорсинга, а также потенциал организации, выбрать оптимальный вариант аутсорсинговых процессов.

Внедрение аутсорсинга в СМК организации проходит в соответствии с циклом Шухарта - Де-минга (рис. 1), где этапу планирования соответствует постановка целей и задач развития СМК на основе аутсорсинга, этапу осуществления - внедрение аутсорсинга, этапу проверки - оценка результативности СМК организации, этапу действия -выполнение необходимых коррекций и корректирующих действий. Следует отметить, что каждый этап осуществляется по внутреннему циклу PDCA (Plan-Do-Check-Act - планирование, выполнение, проверка, реакция).

Таблица 1

Классификация аутсорсинга в рамках действующей СМК организации

Классификационный признак Вид

По основным группам процессов СМК Процессы управления документацией

Процессы менеджмента ресурсов

Процессы жизненного цикла продукции

Процессы измерения, анализа, улучшения

По типу процессов Управляющие процессы

Обеспечивающие процессы

Производственные процессы

Измерительные процессы

По оценке результативности СМК Предупреждающий

Корректирующий

По объему передаваемого процесса Полный

Частичный

По результату Конечный

Промежуточный

Данный цикл конкретизирует деятельность организации по внедрению аутсорсинга в рамках ключевых этапов развития СМК, что в свою очередь позволяет системно решать поставленные стратегические задачи в области менеджмента качества.

Для предварительного обоснования внедрения аутсорсинга в СМК организации широко применим метод расчета затрат по процессам. Этот метод позволяет провести точные расчеты фактических затрат по каждому отдельному процессу. В нем следует учитывать исключительно те составляющие затрат, которые можно снизить в результате передачи процесса в аутсорсинг. Это, например, затраты на персонал, производственные площади, хранение запасов, основные и вспомогательные средства производства, управления [1].

Таким образом, сотрудничество с аутсорсером позволит не только сократить и перераспределить затраты, но и решить следующие задачи:

- создать условия для улучшения качества выпускаемой продукции;

- обеспечить доступ к новым, передовым производственным технологиям;

- разделить риски с партнером-аутсорсером;

- сосредоточиться на более значимых с точки зрения приоритетов направлениях деятельности;

- совершенствовать эффективность управления ресурсами за счет отсутствия необходимости контроля за сферами деятельности, в которых компетенция руководства организации-заказчи-

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жеорпя -и ЪР^тжгсх*

43

Рис. 1. Цикл развития системы менеджмента качества организации (Т©СА) на основе аутсорсинга

ка невысока. При этом контроль за процессами заменяется контролем за результатом;

- расширить предоставление новых профильных

услуг;

- получать услуги гарантированного качества, что обеспечивается узкой специализацией аутсорсера и соответствующим опытом.

В современных условиях в качестве одного из альтернативных инструментов стратегического менеджмента может выступить бенчмаркинг. В рамках СМК бенчмаркинг рассматривается как инструмент взаимного совершенствования организаций-участников, осуществляемый организацией-заказчиком для выявления процессов улучшения у организации-лидера и внедрения таковых в свою практику, а организацией-лидером - для определения направлений дальнейшего совершенствования СМК и деятельности в целом в целях формирования дополнительных конкурентных преимуществ.

В рамках действующей СМК предлагается классификация бенчмаркинга в соответствии с основными группами процессов СМК (табл. 2)

Бенчмаркинговый механизм развития организации в области основных групп процессов СМК представлен в виде алгоритма на рис. 2.

Таблица 2

Классификация бенчмаркинга в рамках действующей СМК организации (фрагмент)

Основные группы процессов СМК Объект бенчмаркинга

Управление документацией Внутренний документооборот

Ответственность руководства Стратегия развития

Управление ресурсами Управление персоналом. Управление финансами

Жизненный цикл продукции Маркетинговые исследования. Закупки. Поставка продукции потребителям

Мониторинг, анализ, измерение и улучшение Испытанные корректирующие действия в рамках конкретного процесса

При внедрении бенчмаркинга основные затраты будут связаны с работой команды запуска бенч-маркинга (оплата труда, поиск организации-лидера и т. п.) и с реализацией проекта выявленных улучшений в своей СМК, а в дальнейшем - с оценкой произошедших изменений.

Бенчмаркинг используют для того, чтобы организация могла выполнить следующие задачи:

44

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жгвТЪсЯ те чемкюехА

Информационная среда бенчмаркингового механизма повышения качества продукции (услуг) организации

Планирование и определение целей повышения качества продукции (услуг)

Определение объекта бенчмаркинга

Организация мониторинга показателей деятельности организаций

Регулирование на

основе инструментов

менеджмента

качества

к к

Нет

Рис. 2. Бенчмаркинговый механизм развития организации: 1 - управление документацией; 2 - менеджмент ресурсов; 3 - ответственность руководства; 4 - процессы жизненного цикла продукции: 5 - измерение, анализ, улучшение

- иметь возможность обучаться на опыте других компаний;

- сравнивать свои показатели деятельности в целом и процессов СМК в частности с данными лидера рынка;

- определять свои сильные и слабые стороны;

- выстроить приоритеты своей деятельности по улучшению СМК.

Многоаспектность самого понятия «риск» порождает многовариантность определений, касающихся его сущности. О наступлении риска (рисковой ситуации) может свидетельствовать то, что фактический результат не соответствует запланированному. Для организаций, дорожащих

своей репутацией и качеством выпускаемой продукции это недопустимо. Поэтому рисками следует управлять.

В рамках СМК управление рисками, или риск-менеджмент рассматривается как процедура формирования и реализации комплекса мероприятий, направленных на всесторонний анализ процессов СМК организации для выявления рисковых ситуаций, разработку, принятие и выполнение корректирующих и предупреждающих действий, необходимых для снижения последствий неблагоприятного результата и минимизации возможного ущерба.

Основными инструментами риск-менеджмента, позволяющими предвидеть и прогнозировать рисковые ситуации, а также количественно и качественно их оценивать, являются страхование, диверсификация, хеджирование, уклонение от риска, принятие риска, перенос риска.

В рамках действующей СМК предлагается классификация рисков в соответствии с основными группами процессов (табл. 3).

Предложенная классификация дает возможность эффективного управления сложившимися рисковыми факторами за счет своевременного реагирования на изменение ситуации и применения инструментов риск-менеджмента.

Механизм управления рисками в СМК организации можно представить как совокупность последовательных комплементарных этапов, среди которых анализ действующей СМК организации; формирование перечня рисков в рамках реализации основных групп процессов СМК; качественная и количественная оценка потенциальных рисков (детерминированный и статистический анализ возможных потерь при наступлении рисковых событий в системе менеджмента качества организации);

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: Ж£брпя -и ЪР^тжгсх*

Таблица 3

Классификация рисков в рамках действующей СМК организации (фрагмент)

Основные группы процессов СМК Вид

Управление документацией Некомпетентность сотрудников. Искажение информации. Большой объем оформляемых документов. Сложности в разработке методик

Ответственность руководства Некорректно сформулированная, неизмеримая цель развития организации способна привести к незапланированному результату. Некомпетентность руководства. Неполнота и недостоверность имеющейся информации о деятельности СМК влияет на постановку непосильных задач или разработку неверных предупреждающих и корректирующих действий

Управление ресурсами Некорректное использование ограниченных ресурсов. Коммуникационные барьеры во внешней и внутренней средах влекут за собой искажение информации или представление ее в неполном объеме

Жизненный цикл продукции Выпуск невостребованной продукции. Несоответствие продукции или услуг стандартам, установленным в организации. Устаревшие оборудование и технологии

Мониторинг, анализ, измерение и улучшение Анализ данных о деятельности организации с учетом неполной информации. Несвоевременная разработка предупреждающих и корректирующих действий

мониторинг реализации основных групп процессов СМК; разработка корректирующих действий; формирование и реализация предупреждающих действий на этапе развития СМК.

Структура формирования механизма управления рисками в СМК организации отражена на рис. 3.

В общем случае финансирование риск-менеджмента включает в себя следующие виды затрат: - превентивные, направленные на самострахование (создание резервных фондов внутри организации или оплата страховых взносов кэптивным страховым компаниям до наступления рисковой ситуации);

компенсационные, связанные с оплатой возникших убытков;

административные, включающие организацию работы риск-менеджеров (расходы на обучение сотрудников, заработная плата, налоговые отчисления и т. д.), создание системы мониторинга рисковых ситуаций, внедрение и поддержание компьютерных баз данных, необходимых для управления рисками и т. д. Организации внедряют риск-менеджмент для выполнения следующих задач [4]:

- выявления причин и основных факторов возникновения рисков;

- идентификации, анализа и оценки рисков;

- принятия решений на основе произведенной оценки;

- выработки антирисковых управляющих воздействий;

снижения риска до приемлемого уровня; организации выполнения намеченной программы;

контроля за выполнением запланированных действий;

анализа и оценки результатов рискового решения.

Внедрение аутсорсинга, бенчмаркинга, риск-менеджмента в СМК не требует изменения организационной структуры и создания самостоятельного структурного подразделения, отвечающего за этот процесс. Его может осуществлять служба качества совместно с экономическим отделом и отделом стратегического развития. Внедрение будет происходить за счет средств, выделенных на развитие СМК, привлечение дополнительных средств необязательно.

Таким образом, руководители компаний обращаются к современным инструментам менеджмента для улучшения функционирования СМК, что обеспечивает выпуск продукции высокого качества, доступ к новым технологиям в условиях жесткой конкуренции на рынке товаров и услуг.

Рассмотрим практическую деятельность организации и возможность применения анализируемых инструментов на базе одного из лучших вузов России - Тамбовского государственного технического университета (ТГТУ), который в 2012 г. был удостоен дипломов лауреата конкурса «100 лучших вузов России» и «100 лучших товаров России» в номинации «Предоставление образовательных услуг населению по основным образовательным программам высшего профессионального образования».

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жеб7>ЪЯ -и ЪРЛЖкЫ

Рис. 3. Структура формирования механизма управления рисками в СМК организации: 1 - обоснование необходимости формирования механизма управления рисками в СМК организации; 2 - сбор и аккумулирование информации о деятельности СМК; 3 - создание распорядительных документов о начале формирования механизма управления рисками в СМК организации; 4 - привлечение (если это необходимо) консультантов, назначение руководителя и определение рабочей группы; 5 - диагностика работоспособности структурных подразделений и составление рейтинговой оценки; 6 - определение коэффициента удовлетворенности потребителя; 7 - формирование перечня процессов, подверженных риску, на основе анализа действующей СМК организации и предписанных нормативных документов; 8 - формирование перечня возможных рисковых факторов в группе процессов «управление документацией»; 9 - формирование перечня возможных рисковых факторов в группе процессов «ответственность руководства»; 10 - формирование перечня возможных рисковых факторов в группе процессов «управление ресурсами»;

11 - формирование перечня возможных рисковых факторов в группе процессов «жизненный цикл продукции»;

12 - формирование перечня возможных рисковых факторов в группе процессов «мониторинг, анализ, измерение

и улучшение»; 13 - детерминированный анализ возможных потерь при наступлении рисковых событий в системе менеджмента качества организации; 14 - статистический анализ возможных потерь при наступлении рисковых событий в системе менеджмента качества организации; 15 - анализ результатов, полученных в ходе количественной и качественной оценок; 16 - разработка механизма корректирующих действий; 17 - реализация корректирующих действий в механизме управления рисками СМК организации; 18 - анализ результатов, полученных в ходе количественной и качественной оценок; 19 - разработка механизма предупреждающих действий; 20 - реализация предупреждающих действий в механизме управления рисками СМК организации; 21 - Мониторинг реализации основных групп процессов СМК

В ТГТУ на протяжении нескольких лет эффективно функционирует СМК, что подтверждено соответствующими сертификатами в системе ГОСТ Р и в международной сети органов по сертификации ^пе1 Для создания в организации условий, способствующих результативной работе СМК, ежегодно составляется план поддержания и улучшения СМК. Данные о его выполнении включаются в отчет о функционировании системы менеджмента качества и необходимости улучшения.

Одним из инструментов получения первичной информации об удовлетворенности функционированием СМК является анкетирование студентов -основных потребителей образовательных услуг. По этим данным строятся диаграммы Парето, отображающие долю конкретных видов предложений

студентов. Из анализа диаграмм за 2008-2010 гг. выявлено, что большинство пожеланий студентов относится к улучшению организации образовательного процесса.

Также руководству организации необходимо обратить внимание на пожелания, которые напрямую не относятся к проведению учебного процесса, такие как разнообразить меню и провести ремонтные работы, так как значения данных показателей за анализируемый период остались на прежнем уровне. Принятие определенных мер в этом направлении позволит повысить удовлетворенность студентов в целом.

Таким образом, принимая во внимание стратегические и экономические аспекты развития организации, руководством было принято решение

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ШбРЪЯ ъ ЪРЛЪЖ-гсМ

47

о передаче соответствующих процессов СМК (организация питания, капитальный и текущий ремонты) в аутсорсинг, что нашло свое отражение в плане поддержания и улучшения СМК на 2011 г. в виде четко сформулированных и измеряемых целей.

Так как ТГТУ относится к бюджетным учреждениям, то проведение конкурса (аукциона) для выбора аутсорсера осуществлялось в соответствии с Федеральным законом от 21.07.2005 № 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» [6], после чего с победителем был разработан и заключен контракт, регламентирующий отношения сторон - организации-заказчика и исполнителя (аутсорсера).

Степень управления процессом аутсорсинга определяется с учетом оценки риска негативного влияния аутсорсинга на конечную продукцию (услугу), поставляемую потребителю [5].

Так как процессы, переданные в аутсорсинг, относятся к разделу менеджмента ресурсов [2], то необходимо осуществлять их пониженное управление. Однако организациям в подобных ситуациях все же следует создавать системы текущего контроля, мониторинга и оценки выполнения контракта. Группа экспертов (включающая специалистов заказчика и исполнителя) позволила наладить работу, которая обеспечила возможность внесения приемлемых дополнений и изменений в случаях возникновения спорных вопросов.

Для улучшения СМК в ТГТУ была усовершенствована и адаптирована методика оценки результативности СМК, предложенная В. В. Лев-шиной, В. В. Шимохиной [3], которая основывается на определении коэффициента результативности. Так, из расчета были исключены коэффициенты выполнения аккредитационных показателей зрелости СМК, которые, по мнению авторов, могут рассматриваться как самостоятельные показатели функционирования СМК. Были введены коэффициенты достижения поставленных целей, выполнения корректирующих действий (коррекций) по результатам внутреннего аудита, которые помогут оценить результаты внедрения аутсорсинга.

Проведенный в конце 2011 г. анализ пожеланий студентов выявил отсутствие замечаний, связанных с организацией питания и проведением ремонта, что свидетельствует об удовлетворенности студентов по данным показателям на 100 %. Расчет коэффициента результативности за 2008-2011 гг. показал, что в

2011 г. он достиг своего максимального значения за рассматриваемый период.

Таким образом, предложенная методика позволяет оценить результативность СМК в целом и процессов, переданных в аутсорсинг. Внедрение аутсорсинга в рамках улучшения СМК показало важность мнений студентов для руководства и выполнения первого принципа менеджмента - ориентация на потребителя.

Для выявления несоответствий в структурных подразделениях университета проводят аудит, по результатам которого руководители подразделений формулируют корректирующие мероприятия с указанием сроков исполнения. Данные о выполнении корректирующих действий и мероприятий по устранению несоответствий приводятся в отчете о функционировании СМК и необходимости ее улучшения.

При анализе СМК ТГТУ в 2011 г. также были применены элементы риск-менеджмента, позволившие выявить рискообразующие факторы, требующие первостепенного внимания со стороны персонала различных уровней управления:

- среднее качество образовательных услуг (образование соответствует стандартам, но работодателю приходится повышать квалификацию выпускников);

- уменьшение количества студентов вследствие демографической ситуации (так называемая демографическая яма);

- несовершенная система документации вуза;

- снижение платежеспособности населения (сфера образовательных услуг);

- сложная организационная структура управления.

Для снижения влияния указанных факторов сформулированы практические рекомендации по реализации механизма управления рисками в СМК организации, среди которых:

- формирование организационной структуры управления рисками в рамках действующей СМК, которая не предполагает выделения самостоятельного структурного подразделения для реализации функций управления рисками (планирование, организация, мотивация, контроль), а учитывает изменение деятельности отдела управления качеством, который всецело будет реализовывать указанные функции;

- разработка документированной процедуры управления рисками в СМК организации, не-

48

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: Ж8бРЪЯ -и ЪР/ГКЖЪХА

обходимой для результативного управления документацией организации по реализации предложенного механизма управления рисками;

- четкое распределение ответственности и полномочий структурных подразделений организации по управлению рисками в СМК реализуется посредством формирования центров ответственности по управлению рисками в рамках реализации основных групп процессов: управление документацией; ответственность руководства; управление ресурсами; жизненный цикл продукции; мониторинг, анализ, измерение и улучшение;

- разработка программы корректирующих и предупреждающих действий по снижению рисков и их последствий, ориентированной на применение программно-целевого подхода к управлению рисками в СМК организации. Программно-целевой подход предполагает формирование конкретных мероприятий, определение сроков реализации, ресурсов и исполнителей. Своевременные корректировка и предупреждение действий по снижению рисков и их последствий в СМК позволят совершенствовать процесс мониторинга и развиваться организации с долгосрочными ориентирами улучшения.

Пример ТГТУ наглядно показывает, что успешная деятельность в профессиональной области возможна, если СМК функционирует результативно, а это достигается практическим применением

List of references

1. Anikin B. A. Rudaya I. L. Autsorsing and outstaffing: high technologies of management [Autsorsing i autstaffing: vysokie tekhnologii menedzhmenta: uchebnoe posobie]. Moscow: INFRA-M, 2007.

2. GOST ISO 9001-2011 Quality management system. Requirements, Federal technical regulation agency. Available at: http://protect. gost. ru/document. aspx?control=7&id=179785.

3. Levshina V. V., Shimokhina V. V. Assessment of productivity of quality management system of educational organization [Otsenka rezul'tativnosti sistemy menedzhmenta kachestva obrazovatel'noi organizat-sii], Problemy sovremennoi ekonomiki - Problems of modern economy, 2007, no. 3.

эффективных инструментов менеджмента, таких как аутсорсинг, бенчмаркинг, риск-менеджмент.

Таким образом, предложенные модели внедрения аутсорсинга, бенчмаркинга, риск-менеджмента в СМК позволят существенно улучшить функционирование организации, вывести ее на новый уровень развития, а также подскажут руководству, в каких случаях к этим инструментам следует обращаться.

Список литературы

1. Аникин Б. А., Рудая И. Л. Аутсорсинг и аутс-таффинг: высокие технологии менеджмента: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2007.

2. ГОСТ ISO 9001-2011 «Системы менеджмента качества. Требования» // Федеральное агентство по техническому регулированию. URL: http://protect. gost. ru/document. aspx?control=7&id=179785.

3. Левшина В. В., Шимохина В. В. Оценка результативности системы менеджмента качества образовательной организации // Проблемы современной экономики. 2007. № 3.

4. Марцынковский Д. А. Обзор основных аспектов риск-менеджмента // Компетентность. 2009. № 1. С. 36-43.

5. Марцынковский Д. А. Процессы аутсорсинга в СМК: степень управления, анализ рисков // Компетентность. 2009. № 4. С. 40-47.

6. О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд: Федеральный закон от 21.07.2005 № 94-ФЗ.

4. Martsynkovsky D. A. Review of main aspects of risk-management [Obzor osnovnykh aspektov risk-mendzhmenta], Kompetentnost'- Competence, 2009, no. 1, pp. 36-43.

5. Martsynkovsky D. A. Processes of outsourcing in quality management system: extent of management, risk analysis [Protsessy autsorsinga v SMK: stepen' up-ravleniia, analiz riskov], Kompetentnost' - Competence, 2009, no. 4, pp. 40-47.

6. On placing of orders for goods, works and services for state and municipal needs: Federal Law of 21.07.2005 no. 94-FZ.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: шгбТЪЯ те ЪР*?жг(Ъ4

49