CC BY
45
УДК 330.46
ПРИМЕНЕНИЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЕМ ПРИ ПЕРЕХОДЕ НА АУТСОРСИНГ
© Н.В. Луцкая1
Иркутский государственный технический университет, 664074, Россия, г. Иркутск. ул. Лермонтова, 83.
Умение рассматривать любую деятельность на уровне процессов позволяет организации идентифицировать и управлять факторами, которые оказывают влияние на управление системой. В статье рассмотрены преимущества, порядок и принципы использования процессного подхода в менеджменте при планировании предприятием передачи процессов на аутсорсинг. Предложен вариант адаптации технологии управления процессами аутсорсинга с методологией цикла Шухарта-Деминга и требованиями международного стандарта ISO 9001:2008. Ил.3. Библиогр. 6 назв.
Ключевые слова: процессный подход; аутсорсинг; процесс аутсорсинга; процесс системы менеджмента.
USING ENTERPRISE MANAGEMENT SYSTEM PROCESS APPROACH UNDER CONVERSION TO OUTSOURCING N.V. Lutskaya
Irkutsk State Technical University, 83 Lermontov St., Irkutsk, Russia, 664074.
The ability to consider any buisness activity at the process level allows an organization to identify and control the factors affecting the system management. The advantages, procedure and principles of using the process approach in management for the organization that plans to outsource some of its processes are discussed. The article also proposes an adaptation option of the outsoursing management technology with the Shewhart-Deming cycle methodology and the ISO 9001:2008 Standard requirements. 3 figures. 6 sources.
Key words: process approach; outsourcing; outsourcing process; management system process.
Аутсорсинг (организационное решение по передаче стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или отдельных бизнес-процессов компании) в последнее время получил широкое распространение как высокоэффективная форма организации бизнеса в России.
Важность применения аутсорсинга в современных компаниях объясняется тем, что он позволяет добиваться конкурентных преимуществ за счет возможности каждой из сторон выполнять те функции, в которых она наиболее успешна. Использование услуг аутсорсинга позволяет снизить внутренние издержки компании, добиться высокого качества выполненных работ за счет высокой квалификации сотрудников поставщика услуг аутсорсинга [1].
Базовой задачей организации, намеревающейся использовать процессы аутсорсинга в своей производственной деятельности, является определение степени управления данным процессом. Поэтому наиболее успешным подходом, позволяющим комплексно управлять решениями в области аутсорсинга, является рассмотрение данного вида деятельности в виде бизнес-процессов.
Процессный подход в менеджменте на сегодняшний день относится не только к базовым, наряду с системным, ситуационным и функциональным, но и является одним из самых прогрессивных методов организации управления на предприятии [2].
Общепризнанный международный стандарт по управлению системой менеджмента ISO 9001: 2008
(требования к системе менеджмента качества) использует в качестве основной методологии управления принцип «процессного подхода». Кроме того, в стандарте есть требования и рекомендации, относящиеся непосредственно к управлению процессами аутсорсинга. Последнее, ввиду высокой популярности аутсорсинга, делает стандарт ISO 9001:2008 еще более интересным и востребованным организациями по всему миру.
Технология процесса аутсорсинга базируется на представлении его как целенаправленной деятельности организации и предусматривает структурирование этого процесса, то есть выделение его ключевых этапов и связей между ними.
Стандарт ISO 9000: 2005 (Система менеджмента качества, основные термины и словарь) определяет Процесс, как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.
Бизнес-процесс входит в процесс системы менеджмента, направленной на достижение запланированного результата деятельности, и представляет собой логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы, создаёт ценность и выдаёт результат [3].
На рис. 1 представлена модель бизнес-процесса системы менеджмента организации. Рассмотрим основные характеристики процесса.
Входы процесса представляют собой исходные составляющие процесса (материально-технические
1Луцкая Нонна Владиславовна, аспирант, тел.: 89501100787, e-mail: [email protected] Lutskaya Nonna, Postgraduate, tel.: 89501100787, e-mail: [email protected]
МОНИТОРИНГ
I ВХОД
I Исходные 'составляющие бизнес' процесса ' (материально- I I технические '— 1 ресурсы, финансы, ^информация, персонал и т.д.)
УПРАВЛЯЮЩЕЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ Условия/ограничения выполнения, регламентирующее воздействие на бизнес -процесс ( процедуры
управления, установленные нормы, требования, сроки и т.д)
И
БИЗНЕС-ПРОЦЕСС
РЕСУРСЫ Средства, используемые
для осуществления процесса (материальные,
организационные, финансовые, кадровые и т.д.)
I А
(продукт, услуга) Л
I 5
I З
Рис. 1. Модель бизнес-процесса системы менеджмента организации
ресурсы, финансы, информация, персонал и т.д.), которые перерабатываются в ходе осуществления процесса с целью получения добавленной ценности от его реализации.
Управляющие воздействия на процесс представляют собой регламентированное воздействие на процесс, выраженное в форме норм, правил, процедур, стандартов и т.п.
Ресурсы процесса - материальные и нематериальные компоненты, необходимые для функционирования процесса. По своей сути ресурсы представляют собой сырьё, на котором «работает» процесс.
Выход процесса - результат реализации процесса. В зависимости от степени управляемости процесса выходные данные подразделяются:
«Запланированные/желательные» результаты, представляющие собой запланированную добавленную ценность (продукт) процесса;
«Незапланированные / нежелательные» результаты [4].
Крайне важным считаем отметить, что эффективность процесса (получение на выходе желаемых результатов) может быть достигнута только за счет включения в каждый этап процесса (на каждой его стадии) функций мониторинга, анализа и корректировок с целью улучшений.
Таким образом, одним из ключевых критериев управляемости процесса является получение на вы-
ходе запланированных результатов.
Умение рассматривать любую деятельность на уровне процессов позволяет организации выделить факторы, которые оказывают влияние на управление системой, поэтому применение процессного подхода приводит к:
• систематическому определению видов деятельности, необходимых для достижения желаемого результата;
• установлению четкой ответственности и подотчетности по управлению ключевыми видами деятельности;
• анализу и измерению способности ключевых видов деятельности;
• идентификации взаимосвязей между ключевыми видами деятельности внутри и между подразделениями организации;
• концентрации внимания на тех факторах, которые будут улучшать ключевые виды деятельности организации - таких, как ресурсы, методы и материалы.
Основу концепции процессного подхода составляет методология цикла Шухарта-Деминга, Р-й-С-А (рис. 2), которая может быть адаптирована с технологией управления процессами аутсорсинга.
Рис. 2. Цикл Шухарта-Деминга (PDCA)
Цикл PDCA (Plan - Do - Check - Act - планирование - выполнение - проверка - действие по улучшению) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессами на пути к достижению целей. Непрерывность улучшения качества - это постоянный процесс совершенствования оборудования, материалов, инструментов, использования человеческих ресурсов и производственных технологий. Цикл PDCA отображает последовательную сущность постоянных улучшений.
Планирование процессов аутсорсинга - комплексное стратегическое решение и требует тщательной подготовки и проработки. В данном случае авторы рукомендуют для организации применение цикла Шу-харта-Деминга (PDCA) и деление задач, в соответствии с этим циклом, на несколько основных этапов:
I. Plan. Стадия планирования является одной из самых ответственных.
На этой стадии в организации инициируется вопрос о переводе части деятельности на аутсорсинг. Стратегическое обоснование решения об аутсорсинге является отправной точкой в планировании. Этот процесс состоит из нескольких шагов:
• анализ целей организации;
• анализ конкуренции и стратегическое позиционирование;
• формирование стратегического видения будущего организации;
• анализ текущего состояния;
• выбор стратегических приоритетов;
• выявление проблем и путей их решения при использовании аутсорсинга.
Второй крупный блок вопросов, которые должны быть проработаны на стадии планирования, связаны с принятием решения о возможности аутсорсинга для отдельных составляющих бизнеса, т.е. организация должна определить, что выгоднее: выполнять работу своими силами или «покупать» у аутсорсера.
На этом этапе предприятию крайне важно провести структурирование процессов, качественное и количественное обоснование аутсорсинга отдельных
функций или бизнес-процессов, проанализировать возможные риски процесса аутсорсинга.
В основе структурирования процессов лежит принцип деления их на основные, вспомогательные и процессы управления.
Основные бизнес-процессы организации ориентированы на производство товара или оказание услуги. Это процессы, операции которых имеют непосредственное отношение к производимому продукту, влияют на финансовый результат предприятия и тем самым создают ценность для внешнего потребителя. Например, это бизнес-процессы закупок, получения заказов, производства, доставки и сервисного обслуживания. К основным могут относить и бизнес-процессы, дающие компании конкурентное преимущество.
Вспомогательные (обеспечивающие) процессы предназначены для обеспечения основных процессов и ориентированы на поддержку их специфических черт. Вспомогательный процесс - это процесс, операции которого не имеют непосредственных точек соприкосновения с производимыми продуктами или услугами, но являются необходимыми для выполнения основных процессов. Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности продукту или услуге, но увеличивают его стоимость. К вспомогательным можно отнести процессы маркетинга, складирования, обслуживания оборудования, информационного обеспечения, административно-хозяйственного обеспечения.
Процессы управления охватывают весь комплекс функций управления организации на уровне каждого бизнес-процесса и системы в целом. Эти процессы тоже напрямую не добавляют ценности продукту или услуге, но направлены на обеспечение долгосрочной конкурентоспособности. Например, к процессам управления относят управление финансами, стратегическое и оперативное управление компанией [5].
При процессном подходе функционирование каждого бизнес-процесса оценивается по его вкладу в достижение целей компании. Организации следует обратить особое внимание на детальную проработку взаимосвязей процессов, особенно тех, которые планируется передать на аутсорсинг.
Выбор и анализ поставщиков аутсорсинга также можно рекомендовать проводить на стадии планирования, до утверждения организацией стратегического решения о переходе на аутсорсинг. Руководствуясь требованиями ISO 9001:2008, выбор поставщиков должен быть основан на результатах комплексного анализа рынка предложений подрядчиков, работающих в данной сфере: важно собрать как можно больше информации по каждому из них, начиная от среднего возраста работы на рынке и масштабов, заканчивая индивидуальным коммерческим предложением, разработанным под вашу компанию, а также и отзывами партнеров. Крайне важно определить ключевые критерии выбора поставщиков, которые позволят гарантировать поставку продукта в соответствии с требованиями организации. В случае если условия,
предлагаемые потенциальными поставщиками, являются как экономически, так и стратегически приемлемыми для организации, руководство утверждает решение об использовании аук^^нго.
Стадия планирования, несомненно, является самой трудозатратной, объемной по составу работ для организации, однако именно от того, как качественно и детально проработаны вопросы данной стадии, зависит дальнейшая успешность проекта по передаче процессов на аутсорсинг.
II. Do. Следующая стадия по циклу Шухарта-Деминга, суть которой сводится к реализации мероприятий по результатам планирования или, другими словами, к обеспечению функционирования процессов. Временные затраты на данной стадии значительно меньше в сравнении со стадией планирования, т.к. предполагают выполнение работ по уже имеющемуся проработанному плану.
На данной стадии выполнения в организации проводится разработка и согласование условий соглашения (договора) об аук^^нте, в котором должны быть описаны порядок взаимодействия сторон. Разработкой пpоекта соглашения (договора), как правило, занимается фуппа специалистов оpганизации-заказчика, так как именно заказчик фоpмулиpует тpебования к поставщикам-аутсорсерам. Детально следует проработать форму и условия совместной деятельности, состав рабочей группы, права и обязанности сторон, ответственные лица за процессы, контрольные точки для осуществления проверки и, конечно же, зафиксировать критерии приемки товара/оказанных услуг.
Выполнение соглашения/работ по договору предполагает непосредственное взаимодействие организации-заказчика с паpтнеpом-аутсоpсеpом и одновременную интеграцию нового процесса в существующую систему управления.
III. Check. Стадия проверки, целью которой является мониторинг, измерение и анализ данных, собранных во время предыдущей стадии (do), и установление степени соответствия фактических результатов ранее поставленным целям.
Так, в соответствии с пунктом 4.1 «Общие требования» международного стандарта ISO 9001:2008: «В случае если организация использует аутсорсинг для выполнения некоторых процессов, которые влияют на соответствие продукта установленным требованиям, организация должна гарантировать, чтобы такие процессы находились под управлением»[6]. Другими словами, если какой-либо процесс, связанный с выполнением требований заказчика, передан внешним организациям, предприятие должно обеспечить управляемые условия, необходимые для гарантированного выполнения требований потребителя. Этот этап неразрывно связан с мониторингом выполнения работ аутсорсера, приемки продукции /выполненных работ и оценки их на соответствие установленным критериям к приемке продукции.
В случае выявления отклонений организация-заказчик должна установить причины отклонений, провести их анализ и разработать корректирующие мероприятия.
До тех пор, пока функционирует процесс, стадия проверки, включающая в себя мониторинг, не прекра-
Стратегия:
стратегическое обоснование решения об аутсорсинге. Формирование стратегических целей, позиционирование.
Внедрение улучшений: Реализация корректирующих, предупреждающих действий. Мероприятия по улучшению.
Мониторинг, измерение и анализ, оценка соответствия установленным критериям. Оценка эффективности функционирования бизнес-системы и качества управления. Управление несоответствиями. Разработка корректирующих мероприятий.
Анализ и планирование развития. Анализ текущего состояния организации и конкурентов. Выбор стратегических приоритетов. Идентификация проблем и путей их решения с использованием аутсорсинга.
Аутсорсинг или инсорсинг? Структуризация процессов. Идентификация и анализ рисков процесса аутсорсинга. Качественное и количественное обоснование аутсорсинга. Анализ и выбор поставщиков.
Реализация мероприятий: Обеспечение функционирования процессов.
Разработка и согласование условий соглашения об аутсорсинге. Выбор формы и условий совместной деятельности.
Определение рабочей группы и ответственных.
Управление деятельностью: Выполнение контракта. Взаимодействие с партнером-аутсорсером в рамках контракта. Обмен информацией. Интеграция нового процесса в существующую систему управления.
Рис. 3. Процессы аутсорсинга применительно к циклу PDCA
щается. Организация должна проводить ее на каждом этапе процесса для поддержания его в управляемых условиях.
IV. Act. На стадии реакции проводится внедрение улучшений: вносятся корректировки в процесс, принимаются меры по устранению причин отклонений от запланированного результата, вносятся изменения в планирование и распределение ресурсов с целью дальнейшего подтверждения эффективности функционирования процесса.
По объему работ и временных трудозатрат стадия реакции считается сравнительно небольшой, т.к. является продолжением реализации стадии проверки (сheck) цикла PDCA, на которой подробно разрабатывается план корректирующих и предупреждающих мероприятий с целью оптимизации процесса.
Далее первая фаза цикла PDCA завершается, и следующий комплекс мероприятия опять начинается
со стадии планирования.
Комплекс мероприятий по передаче процессов компании на аутсорсинг применительно к циклу РйОЛ представлен на рис. 3.
Проведенный нами анализ практического использования процессного подхода применительно к планированию передачи процессов на аутсорсинг показывает его значимость и роль как инструмента повышения качества. Последнее достигается за счет выявления всех факторов, влияющих на систему, и дальнейшего управления ими с учетом целей функционирования системы.
Вышеперечисленные факторы, практический опыт ГК «Форус» и результаты анализа других подходов к управлению в системах менеджмента подтверждают необходимость использования процессного подхода организацией при планировании передачи процессов на аутсорсинг.
Библиографический список
1. Луцкая Н.В., Лонцих П.А. Аутсорсинг в России и США. Обзор перспектив аутсорсинга // Вестник ИрГТУ. 2012. № 8(67) . С.193-199.
2. Руденко И.В., Васильева Е.В. Процессный подход к управлению претензиями // Вестник Омского университета. 2011. Вып 3. С. 146-150.
3. ISO 9000:2005. Международный стандарт. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. Перевод Ассоциации по сертификации «Русский Регистр» (электронный вариант).
4. Марцынковский Д.А. Разработка методов интеграции систем менеджмента на основе стандартов ISO, принципов управления качеством и рисками: автореф. дис. канд. экон. наук: 08.00.05. ИрГТУ. 2010. 18с.
5. Марцынковский Д.А., Владимирцев А.В., Марцынковский О.А. Руководство по риск-менеджменту; Рус. Регистр. СПб: Береста, 2007. 331с.
6. Требование международного стандарта ISO 9001:2008 к системам менеджмента качества: методическое пособие. СПб: Изд-во УМЦ «Регистр-Консалтинг», 2009. 50с.
УДК 330.332.214
ИННОВАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К СВОЕВРЕМЕННОМУ ОБЕСПЕЧЕНИЮ СТРОИТЕЛЬНЫХ ОБЪЕКТОВ НОВЫМИ ЭНЕРГОЭФФЕКТИВНЫМИ МАТЕРИАЛАМИ
© А.В. Пешков1
Иркутский государственный технический университет, 664074, Россия, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.
Показано, что материально-техническое обеспечение строительного комплекса в современных условиях - важное звено в производственно-коммерческой деятельности, содержание которого направлено на своевременное снабжение соответствующих объектов необходимыми современными энергоэффективными материалами. Анализ деятельности по обеспечению строительных объектов новыми инновационными материалами и изделиями позволил выявить такую важную проблему организационно-экономического плана, как коммуникационный менеджмент, необходимость его понимания и развития в целях управления процессами обмена информацией, способствующего установлению между предприятиями эффективных деловых контактов. Ил. 3. Библиогр. 3 назв.
Ключевые слова: инновационное развитие; инвестиционно-строительная сфера; материально-техническое обеспечение; энергоэффективные материалы; хозяйствующий субъект; организационно -экономический механизм.
INNOVATIVE APPROACHES FOR TIMELY CONSTRUCTION FACILITY PROVISION WITH NEW ENERGY EFFICIENT MATERIALS A.V. Peshkov
Irkutsk State Technical University, 83 Lermontov St., Irkutsk, Russia, 664074.
The article demonstrates that construction complex logistics today is an important chain in the industrial and commercial activity, whose essence consists in the timely provision of corresponding construction facilities with necessary modern energy efficient materials. Having analyzed the activities on ensuring the construction facilities with new innovative materials and products the author reveals an important organizational and economic problem of communication management.
1Пешков Артем Витальевич, аспирант, тел.: (3952) 405611, e-mail: [email protected] Peshkov Artem, Postgraduate, tel.: (3952) 405611, e-mail: [email protected]
