CC BY
86Современные подходы к управлению организациями в условиях развития
Коргова Марина Анатольевна
доктор социологических наук, профессор, профессор Института бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, m.korgova@yandex.ru
Салогуб Анжела Михайловна
доктор социологических наук, профессор, кафедра креативно-инновационного управления и права, ФГБОУ ВО «Пятигорский государственный университет», salogubam@yandex.ru
Галан Иван Константинович
аспирант, кафедра креативно-инновационного управления и права ФГБОУ ВО «Пятигорский государственный университет», ivangalan2009@mail.ru
В статье рассматриваются актуальные проблемы развития организаций через генерацию и внедрение прорывных технологий и радикальных инноваций, современные подходы к управлению организациями (талантливыми сотрудниками) в условиях развития. Представлено видение инновационных стратегий организаций, формат управления деловыми организациями в режиме развития, решение актуальных вопросов управления инновационной культурой крупной компании через внедрение преимуществ «стартап-культуры», как образа мышления менеджмента и сотрудников. Авторы убеждены, что креативность как потенциал инноваций и драйвер роста бизнеса - это следствие передовой практики управления и качества руководства. Только от эффективной концепции управления деловой организации зависит в пользу роста и энергии или упадка и гибели будет сделан выбор.
Ключевые слова: развитие организаций, инновационная система, стратегии, инновационная культура, креативность, инновации.
Современная реальность является уникальной по своей сложности. Неопределенное будущее - имманентная характеристика сегодняшней истории. Кризис, связанный с пандемией и ее последствиями (самоизоляция государств и граждан, снижение бизнес-активности, поиски новых смыслов и др.), продемонстрировал уязвимость экономик и бизнесов, поставил многие компании на грань выживаемости, стал стресс-тестом для управленцев. В тоже время критические моменты в жизни общества, организаций и людей часто выступают драйвером развития.
Компании внедряют инновации, чтобы расти. Сегодня, больше чем когда либо, актуальна тема развития организаций. Практики развития лучших организаций мира привлекательны своим примером, но копировать опыт Apple или Google - решение бесперспективное. Организациям надо искать собственные подходы к решению проблем развития.
В свое время инженер эффективности эпохи классического менеджмента Гаррингтон Эмерсон (1853-1931) утверждал, что историю пишут не короли или политические деятели, а толковые или бестолковые организаторы, имеющие на вооружение эффективную или неэффективную концепцию управления [1, с. 38]. Сегодня эта мысль звучит так, кризис экономики организаций - следствие кризиса управленческого.
Большинство компаний создаются с определенной целью и с определенной идеей. Жизнь уходит из них, когда эта идея или цель достигается, устаревает, или, даже не устарев, перестает быть новой. Это основная причина, по которой компании не могут существовать вечно. И «естественной» причиной в
этом случае является именно неспособность компаний быть в тренде с инновациями, во внедрении которых они сыграли решающую роль на стадии активного роста [2, с. 111]. С другой стороны, компании часто сравнивают с живыми организмами, на которых распространяется теория жизненного цикла с идеей, что «старики умирают от старости». Еще в 1939 году Д. Шумпетер утверждал, что зрелые успешные компании уязвимы перед «штормами разрушения» [2, с. 14].
Компании не подчиняются законам физики или биологии, которые определяют их судьбу как биологических видов. Только от руководства зависит, в пользу энергии и роста или упадка и гибели будет сделан выбор.
Стимулирующим фактором здесь выступают не только личные амбиции менеджмента, но и «невидимая рука рынка», конкуренция. На рынке никто не сбавляет обороты, участники по бизнесу действительно хотят нейтрализовать своих конкурентов.
Ретроспективный анализ бизнес -историй впечатляет успехами крупнейших компаний XIX-XX веков: DuPont, Ford,General Electric, Disney, Johnson&Johnson, McDonald's, IBM, Walmart, Intel, Microsoft и технологических лидеров XXI века - Amazon, Google, Apple, Facebook, Netflix - все новаторы либо в технологиях, либо в выстраиваемых ими бизнес - моделях. Компании лидеры (в Amazon сегодня работают более 550 000 сотрудников по всему миру) даже в условиях кризиса не сократили свои бюджеты на научные исследования и разработки, на программы удержания и развития перспективных сотрудников, сохраняли достаточно высокую инновационную активность конечно с определенной инвентаризацией перспективных проектов.
Показательны и трагические истории некогда таких успешных компаний как Xerox, Polaroid, Kodak, Nokia, AT&T, Yahoo и других, не сумевших не только возглавить революционный процесс, но и «держать удар» от новых игроков
рынка. Их идеи иссякли, организационные модели были инерционны и бюрократизированы, компании были не толе-рантны к деловому риску и имели устаревшие неэффективные системы управления инновационными процессами, чрезмерно фокусируясь на правилах, процедурах, совещаниях и нетерпимости менеджмента к крупным неудачам. В связи с этими историями, в том числе, многие компании сочли, что развиваться самостоятельно за счет собственных инноваций нет смысла, а вместо этого можно приобретать инновации путем поглощения прорывных старта-пов.
Создавать инновационное предприятие с нуля - это крайне сложное занятие, по сути, действовать без гарантии успеха, но задача поддержания и обновления инновационного потенциала существующего игрока рынка - еще труднее. Состоявшимся компаниям для того, чтобы сохранить свой темп роста и возглавлять прорывные технологии необходимо со временем создавать и интенсифицировать непрерывный поток инноваций.
Конкурентное преимущество современных организаций основывается на обладании уникальными и с трудом воспроизводимыми (копируемыми) знаниями и навыками. Компании Apple, Google, Tesla преуспели, потому что стали уникальными по сути и духу, таких больше нет на мировом рынке. Инновационный потенциал является мощным источником конкурентного преимущества именно потому, что его трудно создавать и поддерживать [3, c. 35]. Поглощать и покупать стартапы могут многие компании, в том числе прямые конкуренты, поэтому такие решения не всегда приводят к кратчайшему пути к эффективной инновационной модели.
Развитие через инновации, по нашему мнению, возможно посредством решения трех стратегических задач на конкретную перспективу:
- разработка инновационной стратегии;
- построение инновационной системы управления;
- формирование инновационной культуры.
Стратегия - это не что иное, как следование набору последовательных, взаимосвязанных подходов или действий, направленных на достижение конкретной цели [1, с. 97]. Хотя в последнее время все более актуальной становится не целевая стратегичность, а векторная, в которой важно не достижение конкретной цели, а следование вопреки обстоятельствам своей старте-гической канве, имея множество вариантов достижения успеха на разные случаи жизни. Выбор инновационной стратегии - это не привилегия, а требование и условие выживаемости и долгосрочной перспективы жизни деловой организации.
На протяжении многих десятилетий компания Apple запускала разные инновационные продукты (Applell, iPod,iTunes, iPad, iPhone, AppStore), все они объединены общей идеей - сделать пользовательский опыт простым и приятным [3, с. 46], умные технологии для всех и каждого. Все инновационные решения Amazon - от оформления заказа в один клик и отзывов пользователей о товарах до AmazonPrime и AmazonEcho- нацелены на то, чтобы цифровой ритейл стал очень удобным и безопасным шопингом. В этому ряду прочно обосновалась компания с богатой исторической биографией IKEA, как пример выживаемости и инновационного успеха. Инновации в IKEA- это ее бизнес-модель.
Стратегия - это в первую очередь про действия компании в рыночном пространстве. Холдинг Alphabet выделяет 70 % всех ресурсов на основной бизнес - поисковую систему Google, 20% - на перспективные направления развития (облачные сервисы), 10% ресурсов инвестирует в прорывные технологии и трансформационные инновации (автономные транспортные средства), которые потенциально выведут компанию на совершенно другой качественный уровень развития. Суть инновационной стратегии сводится к поиску баланса
между краткосрочными (перспективными) инновационными решения на «своем поле» и прорывными технологиями, способными трансформировать рынок и отрасль на «чужом поле». В данном случае у крупных состоявшихся компаний есть «фора» перед начинающими стартапам - это ресурсы.
Способность организации к инновациям основывается на системе решений и методов в области общего и НР -менеджмента, процессов, структур и моделей поведения. Особо следует отметить коррекцию состояния кадрового менеджмента в организациях. Именно кадровый менеджмент (не умаляя потенциал других ипостасей менеджмента), являясь сердцевиной организационного менеджмента, направлен на перевод управления организацией из режима функционирования в режим развития [4, с. 46].
Проблема в том, что многие руководители на самом деле не знают, как в их организации ищут инновационные идеи. Инновации - это человеческий фактор. В основе любой научной разработки и ноу-хау идеи лежит когнитивной интерес (любопытство). Мы не предполагали, что нам нужны персональные компьютеры и разные девайсы, пока они у нас не появились. При всех современных достижениях технологического прогресса, потенциала цифровых технологий, возможностей анализа больших данных, искусственного интеллекта и обучения 2.0 все же бесспорно то, что инновации в целом и поиск инновационных идей в частности - это исключительно человеческая деятельность. По теории креативности, чтобы повысить продуктивность управления творчеством, необходимо конструировать такую логическую систему, которая бы вела сотрудников к постоянному «инсайту» (производству ноу-хау идей). В данном случае речь идет о косвенном пути решения проблемы, которая сводится к созданию условий или среды для творчества [5, с. 101].
Большой трудностью в современных деловых организациях являются про-
блемы совмещения творческих (разработчики) и рутинных процессов (операционисты). Творческий процесс рождается в неком хаосе, беспорядке. В то же время специалисты, занятые выполнением рутинных задач, следуют формализованным правилам игры и вообще лишены возможностей «творить», что является признаком организационной дискриминации. Однако эту проблему решили передовые компании мира. В них руководство развивает организационный потенциал, принимая ряд взаимосвязанных решений относительно людей, процессов и структур. Способность к синтезу заложена в людях, соединяющих разные области и сферы деятельности; в процессах, которые позволяют экспериментировать и приобретать новые знания, а также в структурах, способствующих, а не препятствующих свободному притоку идей из разных источников [3, с. 263-265]. Все это напрямую зависит от общего и кадрового менеджмента организации. Способность компании к креативности как потенциалу инноваций - следствие не масштаба, а качества управления.
Специфика управления деловой организацией в период ее развития обусловлена, прежде всего, необходимостью постоянной генерации новых идей и их эффективного внедрения. Вся система управления на этапе организационного развития направлена на решение этой задачи. Под развитие меняются организационные структуры и организационная культура, деятельност-ные аспекты управления, организационные отношения, система управления персоналом. Все компоненты системы управления организации зависимы между собой. Невозможно сбалансировать систему и эффективно ее использовать, если такая зависимость не прослеживается.
Формат управления организациями на этапе развития представлен в Таблице 1.
Несмотря на тотальную цифровиза-цию общества, экономики и организа-
ций именно люди принимают важнейшие решения, касающиеся инноваций: от каких проектов отказываться, а какие реализовывать. Независимо от размера организации или обстоятельств оптимальная стратегия и наилучшая инновационная система не дадут никакого результата, если в организации не сложилась соответствующая инновационная культура. Подобно современным компьютерам компании нуждаются в наличии и «железа» и «софта». Инновационная культура - это можно сказать «soft-skills» организации [6, с. 34].
Таблица 1
Формат управления деловыми организациями на этапе развития_
Категория управления Характеристика
Принципы управления Принципы постоянного развития, поддержки инновационных идей, самогенерации, полисемичности, беспрецедент-ности, инволюции, экологичности.
Методы управления Интегративный подход: используются в совокупности все группы методов при доминанте социально - психологических и экономических методов.
Функции управления Высокотехнологичная реализация управленческих функций. Большую роль играют 1Т-технологии.
Организационные отношения Интеграция формальных, неформальных и внеформальных отношений. Доминируют внеформальные отношения. Профессиональное управление всеми видами отношений.
Организационная структура Плоские структуры. Бесструктурные организации.
Организационная культура Инновационная корпоративная культура с элементами других культур
Субъекты и объекты управления Паритет субъектов и объектов в управлении. Субъект - субъектные отношения (ин-терсубъектность).
Лидерство Командный подход к работе в проектах. Креативный, созидательный лидер.
Стиль руководства Партисипативный стиль руководства, «рассеянное» руководство.
Отношение к персоналу Персонал - ключевой ресурс организации, интересы которого надо обязательно учитывать. Самый ценный персонал - креативный персонал, генерирующий инновационные идеи.
Системы управления персоналом Консенсус интересов организации и персонала. Системы управления персоналом персонифицированы и реализуются технологично.
Формирование инновационной культуры - дело рукотворное и это задача менеджеров. Основа любой культуры -ценности. На наш взгляд, ценности, которые позволяют организациям независимо от их размера удерживать лидерство и развиваться в условиях «культуры стартапа», следующие:
Терпимость к неудачам и нетерпимость к некомпетентности. Организации с передовой практикой управления и с высоким инновационным потенциалом задают высокие стандарты деятельности и критерии профессиональной и личной эффективности. В компании нанимают только профессионалов. Google, например, возглавляет мировой рейтинг лучших работодателей, культура труда и коммуникаций в ней - одна из лучших в мире. Устроиться на работу в компанию - крайне сложно (каждый год примерно на 5 000 вакансий претендуют более 2 млн. соискателей). В Google не увольняют людей, когда они не демонстрируют высокую профессиональную и личную эффективность. Сотрудников ротируют на нижестоящие должности и позиции, создавая косвенные причины для увольнения по собственному желанию. Парадокс заключается в терпимости к ошибкам и неудачам с наличием строгих индивидуальных показателей эффективности, скоординированных с командными и организационными KPI. Руководство Google позволяет сотрудникам рисковать и ошибаться, потому что знает, что большинство из них - специалисты высшего уровня, слабому сотруднику никогда не доверят рискованный проект.
Готовность к экспериментам и строгая дисциплина. В передовых организациях существует больше идей для инноваций чем ресурсов для их реализации. Поэтому компании тщательно планируют и отбирают проекты, серьезно относятся к тестированию и экспериментам с прототипами, стремясь извлечь максимум ценных знаний и информации при небольших затратах. Дисциплину в этом случае следует рассматривать как четкие критерии синтеза
людей и проектов, скорость принятия решений. Например, Amazon много экспериментирует, но и прекращает много проектов.
Психологическая безопасность и предельная откровенность. В компаниях руководство и сотрудники уверены, что открыто критиковать проекты, идеи, гипотезы и принимать достойно критику - есть признак уважения. Существует тонкая грань между критикой идей и критикой самих людей. Эти ценности разделяет как руководство, так и сотрудники.
Сотрудничество и личная ответственность. Коллективная ответственность не «спорит» с ответственностью индивидуальной. Сотрудничество не стоит путать с единодушием. В компании Pixar, например, режиссеры получают обратную связь разными способами, но только сам режиссер решает, какие замечания учесть, а какие нет, в конечном счете, именно он несет полную ответственность за свой фильм [3, с. 270]. Однако когда режиссер не справляется с замечаниями и фильм не выходит в кинопрокат, с ним расстаются быстро. В любом случае, прежде всего руководитель (а не команда, отдел, подразделение) будет «праздновать» неудачу.
Плоская структура и сильное лидерство. Отсутствие организационной иерархии не означает отсутствия руководства. Чрезмерная децентрализация ограничивает взаимодействие между подразделениями, способствует дезинтеграции идей и как следствие плохой циркуляции информации. Плоские структуры больше нуждаются в сильных лидерах и отлаженных бизнес-процессах чем иерархические. Стив Джобс (1955-2011) Apple, Джефф Безос (Amazon), Ларри Пейдж и Сергей Брин (Google) - это неординарные, лидеры-легенды, представляющие свободу своим инженерам и креативным сотрудникам в плане работы над собственными проектами, выходящими за границы рабочих задач, однако они требовательные и жесткие в плане критериев
личной эффективности и ответственности.
Принцип «сильное руководство/плоская структура» применим ко всей организации в целом. Сильные руководители (а не координаторы или менеджеры) в первую очередь созидательные креативные лидеры, которые не обязательно занимают должности в верхних эшелонах власти. Креативное лидерство в инновационных компаниях рассредоточено в венчурных подразделениях и самоуправляемых командах, в которых они внедряют новые ценности, элементы инновационной культуры, обеспечивают проект необходимыми ресурсами. Инновационная культура требует оптимального баланса между различными ценностями, а найти такой баланс - задача сильного лидера.
Деловые стремительно растущие организации, обладающие конкурентными преимуществами, не придерживаются распространенного мнения, что по мере роста и развития компания неизбежно теряют свой инновационный потенциал. Лидеры этих организаций управляют своим бизнесом в условиях «культуры стартапа» и не повторяют путь «созидательного разрушения».
Сергей Брин и Ларри Пейдж, соучредители Google, в своем первом письме акционерам и общественности, сделали заявление, которое сегодня в компании повторяется как мантра: «Google не обычная компания и не намерена такой становиться» [3, с. 275]. Инновации -это есть сам бизнес.
Для того, чтобы жить организациям надо постоянно развиваться. Один из способов развития организаций - внедрение инноваций. Авторами представлено видение инновационных стратегий организаций в условиях их развития, формат управления деловыми организациями, решение актуальных вопросов управления инновационной культурой.
Литература
1. Коргова М.А., Салогуб А.М. История управленческой мысли. Учебное по-
собие для академического бакалавриата. - М.: Издательство Юрайт, 2019. -166 с.
2. Joseph A.Shumpeter, Business Cycles: A Theoretical, Historical, and Statistical Analysis of the Capitalist Process (New York: McGraw-Hill, 1939).
3. Пизано Г. Креативное созидание: Системный подход к инновациям в крупных компаниях. - М.: Альпина Паблишер, 2020. - 341 с.
4. Колесникова И.В., Коргова М.А., Семенова Э.Х. Создание инновационной модели кадрового менеджмента. Медицина. Социология. Философия. Прикладные исследования. 2019. №6. С. 91 - 94.
5. Салогуб А.М., Галан И.К. Формат управления в быстрорастущих зарубежных IT-компаниях // Медицина. Социология. Философия. Прикладные исследования. - 2020. - № 3. - С. 98-103.
6. Салогуб А.М. Доверие как социокультурный феномен / Коллективная монография - Уфа: АЭТЕРНА, 2019. -135 с.
Modern approaches to managing organizations in
the context of development Salogub A.M., Korgova M.A., Galan I.K.
Russian Presidential Academy of national economy and public administration, Pyatigorsk state University
Modern organizations will experience strong market pressure. In the business world, there are at least two statements: the scale of a business kills its innovative potential and it is easier for companies to acquire breakthrough startups than to create and develop innovative activity on their own. The article deals with the current problems of organization development through the generation and implementation of breakthrough technologies and radical innovations, and modern approaches to managing organizations (talented employees) in the context of development. The article presents the vision of innovative strategies of organizations, the format of managing business organizations in the development mode, the solution of topical issues of managing the innovation culture of a large company through the introduction of the advantages of «startup culture» as a way of thinking of management and employees. The authors believe that creativity as a potential for innovation and a driver of business growth is a consequence of best management practices and the quality of leadership only from. Keywords. Organization development, innovation system, strategies, innovation culture, creativity, innovation.
References
1. Korgova M.A., Salogub A.M. History of managerial
thought. Textbook for academic baccalaureate. -Moscow: yurayt publishing house, 2019. - 166 p.
2. Joseph A.Shumpeter, Business Cycles: A Theoretical, Historical, and Statistical Analysis of the Capitalist Process (New York: McGraw-Hill, 1939).
3. Pisano G. Creative creation: a Systematic approach
to innovation in large companies. - Moscow: Alpina publisher, 2020. - 341 p.
4. Kolesnikova I. V., Korgova M. A., Semenova E. H.
Creating an innovative model of personnel management. Medicine. Sociology. Philosophy. Applied research. 2019. No. 6. S. 91 - 94.
5. Salogub A.M., Galan, I.K. control Format in fast-
growing foreign IT companies // Medicine. Sociology. Philosophy. Applied research. - 2020. -No. 3. - Pp. 98-103.
6. Salogub A.M. Trust as a socio-cultural phenomenon
/ Collective monograph - Ufa: AETERNA, 2019. -135 p.
