CC BY
24Формат управления в быстрорастущих зарубежных IT-компаниях
Салогуб Анжела Михайловна,
доктор социологических наук, профессор, кафедра креативно-инновационного управления и права, ФГБОУ ВО «Пятигорский государственный университет» E-mail: salogubam@yandex.ru
Галан Иван Константинович,
аспирант, кафедра креативно-инновационного управления и права, ФГБОУ ВО «Пятигорский государственный университет»
E-mail: ivangalan2009@mail.ru
Кризис, согласно мнению экономистов, обладает функцией «созидательного разрушения», освобождая рынок от неэффективных компаний. Есть организации, которым удается сохранить доверие и конкурентоспособность в любой ситуации неопределенности. Их успех связан с инновациями, ценностями, креативностью, страстностью, с «отсутствием менеджмента». Потребность в креативности и в инновациях им удается перенести с уровня личности на уровень организации. Формула их успеха заключается в феномене глобального влияния по принципу социальных эпидемий, это обеспечивает им конкурентные преимущества, связанные с получением интеллектуальной ренты, максимальной добавленной стоимости и наиболее высокой оценкой финансовыми рынками активов этих компаний.
Ключевые слова: доверие, эпидемия, инновации, менеджмент, креативность, конкурентные преимущества.
е
CJ
см со
С точки зрения аналитиков, современная реальность является уникальной по своей сложности. Тем более, что масса доказательств способствует этому. Прогнозы развития мировой экономики в нынешних условиях более чем пессимистичные. Нынешнее поколение впервые, к сожалению, столкнулось с пандемией, раньше это явление мы наблюдали только в голливудских триллерах и читали о нем в футуристических бестселлерах. Ситуация в России несопоставима с мировой, причем в лучшую сторону, это касается и социально-экономических, и эпидемиологических прогнозов, однако «новый реализм» не внушает оптимизма. Глобальная экономика (в том числе и российская) вступает в продолжительный этап неопределенности - технологической, экономической. Неопределенность - вот имманентная характеристика сегодняшней истории.
Привычные формы ломаются! Уже сейчас мы наблюдаем трансформацию бизнес-моделей. Нас-сим Талеб, американский исследователь в области философии случайности и роли неопределённости в обществе (им было введен в научный оборот термин «антихрупкость», обозначающий способность к извлечению выгоды из кризисной ситуации любого масштаба), утверждает, что адекватные решения принимаются лишь людьми, которые рискуют «собственной шкурой». Он утверждает, способность адаптироваться к любой внештатной ситуации, будет стратегической характеристикой лидеров на рынке. С другой стороны, политические и экономические лидеры не готовы к радикальным решениям в духе «созидательного разрушения» (термин экономиста Йозефа Шумпетера), не позволяя освободить рынок от неэффективных бизнесов. Но мы даже не вошли, а влетели в новый структурный кризис [1, с. 31-37].
Многие проблемы предыдущих поколений из чисто умозрительных и теоретических гипотез превращаются под влиянием обстоятельств в решаемые технологические задачи.
Сейчас организации и каждый ее сотрудник становятся «цифровыми» еще быстрее, чем предполагали эксперты.
Проанализировать повторяющиеся рутинные операции сотрудника и автоматизировать их, чтобы снять с него рутину, давая больше свободы и возможностей для творчества; понять сотрудника как человека, сделав его более счастливым и вовлеченным, - вот два тренда е^егр^е-технологий, которые станут задачами «здесь и сейчас».
Выдающиеся организации станут больше уделять внимание корпоративной культуре (системе ценностей, теории потока) и управлению талантами. Понимание актуальных тенденций и внедрение их в практику менеджмента ведет к измене-
ниям в иных ресурсных сферах - в характере создаваемых организацией продуктов и услуг, в способе построения взаимоотношений с ключевыми игроками, в экономике организации в целом.
Многие высказывают мысль, что классическая теория управления в трактовке «Отцов научного менеджмента» Ф. Тейлора и А. Файоля, согласно которым, «управлять - это значит вести предприятие к его цели, извлекая возможности из имеющихся ресурсов», моральна устарела, она не способна обеспечить организации проактивность и адаптацию к условиям неопределенности. Аргументом мнения выступает практика быстроразвивающихся инновационных организаций, которые, как видится сторонникам управленческих революций, демонстрируют вообще «отсутствие менеджмента».
Инновационная деятельность как фактор конкурентоспособности и управляемости современной компании должна обеспечивать непрерывный поток новых знаний и технологий (продуктов, услуг), ставших результатом научно-исследовательской деятельности организации. Современные компании представляют собой в некотором роде научные лаборатории, в которых ведутся перспективные организационно-управленческие и научные (творческие) исследования.
С нашей точки зрения, инновационный бизнес - это не только «голубые океаны» бесконкурентных рынков (метафора, введенная в деловую риторику Ким Чаном), но и компании, способные придумать «голубые фишки», т.е. обогатить новыми возможностями разработанные технологии и продукты традиционных отраслей.
Все многообразие организаций, участвующих в реализации полностью или частично концепции «голубого океана» можно классифицировать на следующие категории:
- Стратегические новаторы, которые научные исследования и разработки рассматривают в качестве основного ресурса конкурентоспособности, как правило, эти компании являются крупными производителями и экспортерами высокотехнологических решений. К ним примыкают представители информационного и фармацевтического сектора.
- Непостоянные (периодические) новаторы, которые ведут самостоятельные исследования в благоприятных условиях, но не рискуют быть лидерами в отрасли.
- Модификаторы технологий, которые сосредоточены на разработках отдельных этапов технологического цикла, часто выступают партнёрами в глобальных разработках для упрочнения своих позиций в международной кооперации [1, с. 70-71].
- Пользователи технологий, которые осуществляют инновационную деятельность путем адаптации на основе бенчмаркинга технологических решений, разработанных другими фирмами или организациями, их деятельность сосредоточена на сопоставительном анализе и оценивании эталонных показателей опыта стратеги-
ческих новаторов или их партнёров. Нас в большей степени интересуют лидеры инноваций и их методы управления. Очевиден основополагающий вывод, инновационная деятельность включает в себя широкий спектр организационно-управленческих, структурных, институциональных мероприятий, ассимилированных в систему ценностей и смыслов организации. Майк Портер определили стадии экономического развития страны [2, с. 149-150]:
- развитие на основе факторов производства;
- развитие на основе инвестиций;
- развитие на основе инновационной деятельности. Все периоды благоденствия похожи друг на друга, каждый экономический кризис плох по-своему [3, с. 226-228]. В разные периоды индустриализации компании наращивали тот или иной источник развития, самыми долгоиграющими из них были природные ресурсы (факторы производства) и инвестиции в основные фонды.
«Новая нормальность» - это отношение к нефтяным инвестициям (факторам производства) как крайне токсичным и социально безответственным. Внедрение инноваций становится сильным импульсом для придания ускорения развитию современных компаний.
В начале ХХ века Генри Форд утверждал, что капитализация деловой организации во многом обусловлена устойчивой текущей прибылью. Сегодня это мнение ставит под сомнение Илон Маск и его инновационная компания «Тесла», демонстрирующая устойчивый отрицательный баланс ликвидности, но стремительный рост капитализации компании. Это убедительный пример тому, что действительно происходит трансформация бизнес-моделей прошлого. Потенциал инноваций в компании является источником творчества и креативности. Однако новые идеи всегда имеют «старые корни», или как говорят в Италии, традиции -это когда-то успешно внедренные инновации.
Уровень инновационного развития каждой отрасли определяется долей стратегических новаторов, устанавливающих долгосрочные тренды технологического развития и определяющих конкурентоспособность на национальных и мировых рынках. Кроме того стратегические новаторы имеют устойчивые конкурентные преимущества, связанные с получением интеллектуальной ренты, максимальной добавленной стоимости и наиболее высокой оценкой финансовыми рынками активов этих компаний.
Статистические данные свидетельствуют, что масштабы финансирования научной и инновационной деятельности в таких организациях нарастали, несмотря на кризисные явления. Работа по разработке инноваций и новейших технологий не только не прекращалась, но стремительно расширялась, приобретая совершенно новые организационные формы. Наиболее наукоемкими и стремительно развивающимися были отрасли, представляющие информационный комплекс, в которых наукоемкость как отношение затрат на ис-
сз о
о Л о
о сз о в
следования и научные разработки к продажам достигают свыше 20% [1, с. 71]. Научные и инновационные проекты, осуществляемые стратегическими новаторами, требуют объема финансирования, сопоставимого с научными бюджетами ряда европейских стран. Только такие масштабы инвестиционной и инновационной деятельности обеспечивают долгосрочный рост и конкурентоспособность на глобальных рынках.
Однако такой режим развития требует системных изменений во всех ипостасях менеджмента организации. Становится понятным, что время быстрых прорывов в глобальной экономике закончилось. Наступила эра глубоких технологий, требующих масштабных и разнообразных инвестиционных ресурсов и прорывов по нескольким направлениям одновременно. Только новые формы международной кооперации в состоянии осилить подобные инициативы. Конкуренция в информационном секторе становится условной.
Люди, организации и страны будут по разному проживать настоящее. Это прослеживается и в реакции на пандемию, на меры по контролю над ситуацией. Одним нужны жесткие меры, дисциплинирующие поведение, другие в самоизоляции (карантине), в медицинских масках, видят символ солидарности с обществом. Если выбора нет, вопрос выбора не стоит!
Согласно экспертам, мир идей, технологий и вещей уже находился в предтече новых трендов, пандемия и экономический кризис придали сильный импульс центростремительному движению в «новую реальность». Для деловых организаций эти изменения стали выглядеть таким образом (см. табл.).
Мы видим типичные признаки социальных эпидемий в организациях, позволяющих им распространять свое влияние на рынке, задавать новые стандарты деятельности и эталонные показатели в других отраслях, извлекая дополнительные финансовые и репутационные дивиденды. Этим компаниям даже в период кризиса удается поддерживать доверие рынка на высоком уровне, привлекать ликвидность и сохранять лояльность сотрудников и клиентов. Для любой эпидемии (мы имеем виду благотворной), чтобы она состоялась, необходимо наступление переломного момента, когда распространение вируса, обладающего признаком прилипчивости, достигает серьезных масштабов, чем больше он людей заражает, тем мощнее становится эпидемия.
Согласно М. Гладуэллу, для наступления переломного момента нужны три движущие силы: закон малых чисел (неординарные личности, лидеры мнений, имеющие высокий общественный статус или стратегические новаторы), фактор прилипчивости и влияние обстоятельств [4, с. 42]. Этими знаниями умело пользуются инновационные компа-е нии, которым удается выйти еще более успешными s и сильными из любых кризисов. Они делают ставку не только на свои физические активы, но и на то, ° что сегодня принято называть soft-skills, на систему ¡в ценностей, мышления и креативный персонал.
Таблица
Характеристики Контент
Стратегия развития общества Полицентризм,антропоцентризм, инвестиции в формирование и развитие человеческого капитала
Идеология Гуманистическое общество, основанное на достоинстве, знаниях, добре, красоте и свободе личности, разнообразие и инклюзия
Приоритеты государственного регулирования экономики Сохранение экосистемы, повышение качества жизни общества
Информационные технологии На основе новых носителей информации, искусственный интеллект, квантовые компьютеры
Интеграция инновационной деятельности Разработка трансатлантических инновационных проектов, международная интеграция на базе глобальных стратегий. Радикальные инновации и глубокие технологии - общее решение комфорта и выживания человечества
Тип конкуренции Развитие глобальной конкуренции
Расходы на исследования и разработки Наукоемкость как отношение затрат на НИ-ОКР к продажам достигает 15-20%
Форма организации производства Квазикорпорации, организации, нацеленные на долгосрочные гуманитарные (социально ответственные) и коммерческие выгоды.
Система менеджмента «Отсутствие менеджмента» Ценности, инновации, страстность.
Организационные структуры Синтетическое развитие компаний. Амебо-образная структура, в которой подразделения отделяются по принципу самостоятельного бизнеса, потому что «маленькое - это прекрасно».
Коммуникации в организации Гибридные модели, эпоха «бит и атомов», превентивная онлайнизация. Трансформация коммуникаций в технологии и интеграторы
Система организационных отношений Внеформальные отношения; развитие высокоэффективной транзактной памяти
Отношения на-чальник/подчи-ненный Самоуправляемые команды
Роли лидера Харизматическая, архитектурная роли
Знания по роду деятельности Самоконтроль Преодоление сложности познания Культурная относительность Воплощение Преемственность поколений Навыки создания команды Контроль над производимым впечатлением Управление доверием
Корпоративная культура Культура участия/Инновационная культура
Стиль управления Управление на основе эмоционального интеллекта и доверия
В традиционной экономике ценность определяется дефицитом. Общепринятые символы богатства - бриллианты и золото - ценны, потому что редки. А когда нечто становится изобильным (как сегодня нефть за счет дисбаланса спроса и предложения) оно теряет свою ценность. [4, с. 333-334]. Но логика нематериальных активов, совершенно противоположна. Ценности, коллективный смысл, талант, инновации, страстность, доверие растут по экспоненте. Влияние и ценность теперь происходят от изобилия. Понимание механизма (потенциала) социальных эпидемий позволяет «крутым» компаниям увеличить масштаб «инфицирования».
Согласно теории эволюции организации, в которых преобладали контроль, дисциплина и иерархия, замещаются организациями, сосредоточенными на инновациях, информации и взаимодействии. Поскольку кризисы становятся регулярными, цикличными и спрессованными в короткие периоды времени, выживание организациям обеспечивают талантливые люди, обладающие стратегическим мышлением, предпринимательской жилкой, способные управлять компаниями в цифровой экономике. Нужна экосистема, способная сделать их счастливыми.
Изучив научные материалы по антропологии, мы обнаружили определенную закономерность, что 150 - это магическое число социальных контактов, демонстрирующих высокую эффективность циркуляции информации и межличностного взаимодействия, стимулирующих проявление единодушия и ответственности, не требующих ужесточения процедуры контроля.
Крупной организации такое деление позволяет вести себя как конгломерат малых (средних) инновационных бизнесов, в котором главную ценность представляют личные и деловые отношения. Так удается большим организациям внедрять идеологию малой компании. В таких компаниях нет боссов и жестких границ субординации, все сотрудники выступают как партнеры по общему делу.
Крупным компаниям, разделяющим идеологию, что «малое - это прекрасно», в такой форме удается развитие высокоэффективной тран-зактной (коллективной) памяти. Механизм работы крайне прост. Ментальная энергия сотрудника (пусть самого лучшего) ограничена, поэтому люди стремятся стать экспертами в конкретной деловой теме. «Когда каждый человек принимает на себя признанную группой ответственность за конкретные задания и факты, то более высокая эффективность неизбежна». [4, с. 236].
Конкретная область знаний управляется профессиональным меньшинством, способным к этому, и ответственность за эти области сохраняется во времени, а не эпизодически обуславливается обстоятельствами. В макроэкономике один из главных источников генерации инноваций - это малый (средний) инновационный бизнес, в котором комфортно «плавают» крупные корпорации. Это в целом команда несистемных креативных людей
из числа миллениумов и представителем поколения Z, которые «контролируют» конкретную информацию и синтезируют в этой области идеи и теории.
По данным Mental Health Foundation 2019 — миллениалы - это поколение, как ни одно другое, больше всего подвержено стрессу от работы. Ведь не одно десятилетие формировалась связь «Я занят - значит, я успешен», «цейтнот - статус»... Сейчас стресс зашкаливает. Самое время, чтобы полностью влиться в набирающий популярность тренд selfcare - действия, нацеленные на сохранение или улучшения своего самочувствия.
Крупные корпорации готовы инвестировать в «горящие глаза» «странных» людей, в их технологии, выходящие за пределы привычного. Внедрение инноваций стало одним из способов поиска новых источников обеспечения конкурентных преимуществ за счет разукрупнения больших компаний до уровня малых и средних бизнесов или числа 150, имеющего «сакральный» характер.
Инновации не случаются «случайно», они являются результатом систематического и организованного процесса управления изменениями. Изменения в компаниях заложены в процессе индивидуальных перемен. Однако и структура компании, и ее система менеджмента должны быть «трансформированы» соответственно. Например, принятие решений может стать обычной практикой, если руководитель готов «понизить градус секретности и конфиденциальности», не считая, что информация - единственный источник власти. Такая структура управления крупной компании позволяет развивать коллективную память, обладающую управленческим потенциалом.
В новом формате рабочего процесса несистемные миллениалы не повергаются стрессу организационной дисциплины и жесткого графика. Создается новый стиль коммуникаций. Все знают навыки, способности и увлечения друг друга. Мы говорим о психологических предпосылках тран-зактной памяти: воссоздание на организационном уровне той степени близости и доверия, которая присутствует в семье или в малых компаниях. Для компаний высоких технологий, чья позиция на рынке зависит от способности генерировать новые знания и изобретения, инновационную ценность для клиентов, этот вид коллективной памяти чрезвычайно важен. Это означает, что взаимодействие упрощается, что формируется партнерство по духу и сути, это позволяет полноценно использовать феномен «срочности момента». Сотрудники одной части компании могут получить доступ к мнениям и опыту людей из абсолютно другой части (отдела, подразделения) по принципу «перекрёстного опыления».
Для компаний крайне важно перенести творческий потенциал с уровня личности на уровень организации и, таким образом, создать в своей структуре такие институциональные, социальные, культурные и технические условия, которые стимулируют творческие мышление и поведение. Это становится реальным благодаря ощущению
сз о
о Л о
о сз о в
свободы, инакомыслия, культурного, гендерного, ментального разнообразия и инклюзии. Такая среда вызывает ощущения, что в организации отсутствует менеджмент, действует «холакратия» или возможность каждого сотрудника управлять работой компании.
Важен тот факт, что вся деятельность внутри таких компаний методологически регламентирована: прописаны алгоритмы действий, разработаны правила и описаны планы работы. Следование выстроенной кадровой политике обязательно и, что важно, выполнение этих процедур соблюдается. Мы имеем ввиду, систему менеджмента, в которой сотрудники поставлены в такие условия, что лучше никогда правила не нарушать. HR-менеджеры заняты поиском людей, близких по духу компании; руководство озабочено тем, чтобы сделать сотрудников счастливее, а не мотивированнее.
Сегодня СМИ пестрят военной риторикой, пандемия, спад на мировых рынках неизбежно приведет к слому старых ментальных парадигм и поведенческих паттернов. Настало время строить новый мир, один из признаков которого повсеместный уход в онлайн. Особенно глубоко проявляется динамизм в профессии. Кризисы рано или поздно закончатся, посткризисный рост восстановит экономику до начального уровня, но некоторые изменения станут новой реальностью, в частности онлайн активность в рабочем процессе. Это повлечет за собой более интенсивную цифровизацию персонала, стимулирование работы «на дистанте». Принудительный переход в онлайн-режим показал, что многие из тех, чье присутствие в офисе казалось жизненно необходимым, прекрасно справляются со своим функционалом дома без ущерба для эффективности [5, с. 48-50].
Правильная организация дистанционной работы сотрудников станет одним из ключевых конкурентных преимуществ, позволяющих снизить издержки. Однако переход в режим онлайн, когда любые взаимодействия жестко структурированы и регламентированы цифровыми платформами, имеет побочные эффекты. Сокращается количество «случайных рабочих» встреч, когда у сотрудников есть возможность спонтанного общения, узнать что-то новое, неожиданное, о существовании или полезности чего сотрудник даже не догадывался. Происходит разрыв в цепи неформальных контактов. Такие случайные встречи особенно важны в инновационных бизнесах, командах, проектах, в творческих средах, где порой не знаешь, когда и где «настигнет инсайт».
Именно увеличением частоты таких случайных взаимодействий многие объясняют феномен инновационных кластеров. Стратегические новаторы, чтобы не допустить снижения темпов инно-е вационной активности, прекращения потока кре-е ативности в мышлении и поведении, но реагируя на тренд превентивной онлайнизации, будут ° культивировать контактную работу с суперзвез-ав дами.
Личное общение еще больше приобретет ценность за счет доступа к экспертному мнению, положительным эмоциям через опыт, который предоставляет контактная коммуникация с суперзвездами, с теми, кому мы доверяем.
Производство big data и рутинные операции будут оцифрованы и переданы на персональный аутсорсинг, а случайные взаимодействия, ценность которых определяется общением с носителями передовой практики и нового знания, перенесут в офлайн. Это позволит опыту порождать новый опыт, обогащать интуицию (бессознательное), как источник креативности. Так идеи новаторов, меньшинства, которых любят и обожают, переводят в практическую (полезную для использования большинством) технологическую плоскость.
Герман Мелвилл, автор литературных бестселлеров, устами своего героя высказал мысль... каждый в обществе чувствует скорее не локоть, а кулак соседа, чем нам и следует довольствоваться [6, с. 31]. В период волатильности макроэкономических параметров и борьбы с вирусной инфекцией, для восстановления жизни помимо работы ученых по поиску вакцины, действий политиков -по успокоению общества и экономистов для нейтрализации влияния кризиса, ключевым условием выступает солидарность и доверие [7, с. 44-46] как на уровне макросистемы, так и на уровне организаций и личности. В последнее время мы наблюдаем острый дефицит в системе ценностей, солидарность и доверие перестали быть конвертируемой валютой.
В одной передовой IT-компании есть нетрадиционные методы отбора и обучения персонала. Первая неделя - обучение стратегии компании, бизнес- процессам и корпоративной культуре. Во время подготовки потенциальному сотруднику предлагают экзотический кейс, остаться работать в будущем коллективе или забрать 3000 $ и уйти. На вопрос о ненаучности такой процедуры отбора, HR-менеджер уверен, что так мы безошибочно находим своих людей, разделяющих наши ценности и внушающих доверие.
Идеи отцов-основателей научного менеджмента, к счастью, не стали забытой страницей истории управленческой мысли. Можно выстроить безупречный бизнес и внедрить научный менеджмент (планирование, организация, мотивация, координация, контроль), быть продвинутыми, современными и технологичными. Но как сложно стать людям близкими. Для этого надо быть честными, создать систему комплексной поруки и ответственности, доверия и солидарности, инноваций и креативности, разнообразия и инклюзии, комфорта и уюта [8, с. 25-49].
Из-за пандемии коронавируса мировые эксперты прогнозируют снижение мирового реального ВВП на 1% в текущем году и отмечают, что экономика переживает не рецессию, а «неожиданную остановку». Не важно, что преподносит нам жизнь. Важно, какой опыт мы извлечем лично для себя из сегодня!!!
Литература
1. Инновационное развитие: экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями / под ред. Б.З. Мильнера. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 624 с.
2. Коргова М.А., Салогуб А.М. Менеджмент. История менеджмента. Учебное пособие для академического бакалавриата. - М.: Издательство Юрайт, 2019. - 160 с.
3. Ермаков В. Кризис и жизнь // Forbes. - 2020. -№ 05. - С. 226-228.
4. Гладуэл М. Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам - М.: Альпина Паблишер, 2019. -343 с.
5. Ениколопов Р. Перезагрузка списка Forbes // Forbes. - 2020. - № 05. - С. 48-50.
6. Мелвилл Г. Моби Дик, или Белый Кит. - М.: Издательство «Э», 2017. - 640 с.
7. Мао В. Солидарность и доверие // Forbes. -2020. - № 05. - С. 44-46.
8. Салогуб А.М. Доверие как социокультурный феномен / Коллективная монография - Уфа: АЭТЕРНА, 2019. - 135 с.
MANAGEMENT FORMAT IN FAST-GROWING FOREIGN IT-COMPANIES
Salogub A.M., Galan I.K.
Pyatigorsk state University
According to economists the crisis has the function of "creative destruction", that free the market from inefficient companies. There are organizations that manage to maintain trust and competitiveness in any situation of uncertainty. Their success is associated with innovation, values, creativity, passion, and "ack of management". They manage to transfer the need for creativity and innovation from the level of the individual to the level of the organization. The formula for their success is the phenomenon of global influence on the principle of social epidemics. That provides them with competitive advantages related to obtaining intellectual rents, maximum added value, and the highest valuation of these companies' assets by financial markets.
Keywords: trust, epidemic, innovation, management, creativity, competitive advantages.
References
1. Innovative development: economics, intellectual resources, knowledge management / ed. B.Z. Milner. - M.: INFRA-M, 2010. - 624 p.
2. Korgova M.A., Salogub A.M. Management. History of Management. Textbook for academic undergraduate. - M.: Yurayt Publishing House, 2019. - 160 p.
3. Ermakov V. Crisis and life // Forbes. - 2020. - No. 05. - P. 226-228.
4. Gladuel M. Tipping Point. How minor changes lead to global change - M.: Alpina Publisher, 2019. - 343 p.
5. Enikolopov R. Reloading the Forbes list // Forbes. - 2020. -No. 05. - S. 48-50.
6. Melville G. Moby Dick, or White Whale. - M.: Publishing house "E", 2017. - 640 p.
7. Mao V. Solidarity and trust // Forbes. - 2020. - No. 05. - P. 44-46.
8. Salogub A. M. Trust as a sociocultural phenomenon / Collective Monograph - Ufa: AETERNA, 2019. - 135 p.
