CC BY
135
Шлычков В.В., Нестулаева Д.Р.
СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
В статье раскрываются понятия «экономической эффективности», управления и эффекта управления. Авторы анализируют основные современные концепции оценки эффективности деятельности компаний и основные индикаторы, характеризующие производственную, финансовую, сбытовую и управленческую сферы их деятельности. В статье предлагается математическая модель, позволяющая идентифицировать начало кризисных явлений в отдельных либо одновременно в нескольких сферах деятельности предприятий.
Ключевые слова: экономическая эффективность, эффект управления, концепция оценки эффективности управления, критерии оценки эффективности управления.
Понятие «эффективность» используется в научной литературе уже достаточно длительное время. В общей теории управления проблема эффективности затрагивается в работах П.Ф.Друкера, Р.Дж.Экклза, Д.А.Несса, Т.Дж.Кукузза, Р.Саймонса и других. Характеристика сущности понятия «эффективность» исторически связана с определением эффективности производства и технического прогресса, особенно в сфере использования новых методов организации производства, технологических процессов, машин, оборудования.
Поскольку эффективность является целью и конечным результатом любой деятельности, представляется, что определение ее величины целесообразно начинать с того, что является первопричиной, началом этой деятельности - с управления. Управление - это умственный труд, в результате которого осуществляется процесс управления. Коротко говоря, процесс управления - это непрерывное осуществление последовательных действий от прогноза предстоящей деятельности, постановки цели и разработки способов ее достижения до анализа ее фактического результата [1, с.47] .
Одним из наиболее сложных методологических вопросов является определение эффекта управления. Как известно, эффект управления проявляется в том, что все элементы объекта управления приведены в действие и используются наиболее рационально в соответствии с их назначением. Он отражает количественно и качественно характеристики каждого элемента системы в целом.
До недавнего времени в отечественной науке и практике была широко распространена упрощенная трактовка категории «экономическая эффективность». В соответствии с ней эффективность представляла результативность какой-либо деятельности с учетом затрат на ее осуществление [2, с.45]. Такое определение эффективности основано на простом сопоставлении результата с затратами на его получение в статическом или динамическом (нарастающим итогом) вариантах расчета. При этом предполагалось, что максимизация результатов достигается при заданных уровнях затрат, либо преследовалась цель минимизации затрат, необходимых для получения заданных результатов. Поэтому представление эффективности в виде отношения эффекта к затратам выражало в общем виде лишь количественную сторону эффективности при фиксированных условиях ее расчета.
В экономической теории эффективность определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов от величины затраченных на это ресурсов. Академик Т.С.Хачатуров, разработавший методологию расчета эффективности общественного производства, отмечал, что «эффективность и социальная, и экономическая представляет собой отношение экономического или социального эффекта к необходимым на его достижение затратам» [3, с.22]. Американский экономист П.Хейне считает, что «эффективность неизбежно является оценочной категорией. Эффективность всегда связана с отношением ценности результата к ценности затрат» [4].
Следует иметь в виду, что оценка эффективности любой системы относится к классу сложнейших задач, поскольку ее решение требует системного моделирования функционирования в реальных условиях целостного объекта или процесса, а также прогноза его поведения в будущем при различных изменениях внешней и внутренней среды.
Эффективность выражается посредством сложных и комплексных понятий и обычно не описывается единственной величиной, свойством или качеством, даже когда эти атрибуты объединены в систему и между ними установлены вполне определённые отношения. Эффективной можно назвать систему, обеспечивающую достижение желаемого или заданного результата функционирования в сопоставлении с затратами различного вида ресурсов.
Современные концепции измерения эффективности стратегического развития компании преследуют цель объединения большинства существующих сегодня систем показателей в разных сферах деятельности предприятия для оценки и анализа эффективности действий на каждом организационном уровне. Развитие, внедрение и применение этих концепций относится к числу наиболее важных задач, поскольку они играют большую роль в составлении стратегических планов, в оценке деятельности подразделений организации и повышении мотивации сотрудников на выполнение плана. Множество вариантов новых моделей либо уже нашли применение в крупном бизнесе, либо предлагаются для обсуждения в научном сообществе и среди практиков [5].
Важнейшими среди них являются [5, 6]:
1. Концепция «Комплексный анализ данных». Главной целью концепции является измерение относительной эффективности подразделений предприятий. Способ анализа -линейное программирование, сравнение входящих и исходящих показателей в каждом, отдельно взятом подразделении предприятия. Применение концепции поможет выбрать лучших представителей не только в производственной области, но также, например, при проведении маркетинговых исследований. Главной сложностью применения является затрудненность обсчета и большая трудоемкость сравнительной базы, в большом количестве входящих и исходящих данных.
2. Концепция «Измерение достижений предприятий сервиса». Данная концепция характеризует тип предприятия в сфере сервиса и услуг, исходя из числа детерминант, определяющих результаты деятельности предприятия в различных сферах. При этом перечень детерминант и видов их измерения, рекомендованных авторами концепции, может быть трансформирован и дополнен с учетом специфических особенностей предприятия. С помощью детерминант оцениваются результаты деятельности предприятия с точки зрения его конкурентоспособности и доходности. По результатам такой оценки предприятие можно отнести к определенной группе. Однако применение данной концепции на практике осложняется множественностью применяемых параметров и в связи с этим затрудненностью проведения периодической оценки. Главным недостатком такой концепции является слабая ее взаимосвязь со стратегией предприятия.
3. Концепция «Бортовое табло» (Tableau de Bord). Данная концепция была разработана французскими инженерами еще в 60-е годы прошлого века, но нашла применение на практике только в начале 90-х годов. Обычно ее сравнивают с кабиной управления самолетом, эргономично соединяющей в себе все показатели. Цель концепции - предоставление руководителю предприятия краткой информации о каждом подразделении. До каждого подразделения (предприятия) доводится генеральная цель, которая в свою очередь раскладывается на цели подчиненных подразделений. Подчиненные подразделения сопоставляют доведенную до них цель с критическими факторами успеха. Критические факторы успеха оцениваются с помощью набора
показателей, определяемых предприятием самостоятельно.
В качестве недостатков концепции выделяются:
■ жесткая привязка к организационной структуре предприятия;
■ отсутствие способности быстро менять цель из-за того, что она привязана к одному строго выбранному стратегическому направлению.
4. Концепция «Система улучшения и измерения производительности». Эта система построена на трех принципах: объединение целей; оценка действий по достижению целей; объединение и внедрение информации прошлых периодов.
Наиболее важным отличием от других концепций является разделение организационной структуры и работников предприятия таким образом, чтобы оценивались не только достижения организационной единицы (подразделения, группы), но и работников данной единицы.
Негативной стороной данной концепции является то, что менеджеры иногда не способны уделять внимание оценке деятельности каждого работника по достижению цели. Иногда это невозможно сделать из-за трудностей, связанных с характеристикой критериев оценки.
5. Концепция «Модель измерения достижений». В основе этой модели лежит выбор обоснованных показателей для поддержания управления и процесса постоянного улучшения деятельности подразделения. Построение модели (или выбор показателей) состоит из 8 шагов:
■ категория измерения-выработка основных направлений деятельности;
■ направление измерения - определение целей в каждом направлении;
■ показатели измерения - для каждой цели установка одного или более индикаторов, которые наиболее точно будут отвечать стратегии достижения цели;
■ элементы структуры - анализ каждого индикатора и изучение факторов, влияющих на него (разбор на элементы);
■ параметры - постановка постоянного процесса анализа индикаторов и оценки деятельности подразделения;
■ значение измерения-установка планируемого значения индикатора;
■ показатели индикатора - определение для каждого индикатора своих показателей;
■ проверка показателей - проверка возможности показателей определять значение индикатора.
1. Концепция «Сбалансированная система показателей». Наиболее исследуемой и дискутируемой концепцией сегодня является сбалансированная система показателей, предложенная Р.Капланом и Д.Нортоном. Ее использование позволяет предприятию наиболее быстро и точно решать стратегические задачи. Основа этой концепции — соединение воедино различных сфер деятельности предприятия, прежде всего это перспективы клиентских отношений; внутренние перспективы бизнеса; инновационные перспективы.
7. Концепция «ССП-модель Мейсела». Модель Лоренца Мейсела была предложена в 1992 году. Она имеет то же название, что и модель Каплана-Нортона. Мейсел также определяет четыре перспективы, на основе которых должна быть оценена бизнес-деятельность. Вместо перспективы обучения и роста Л.Мейсел в своей модели использует перспективу людских ресурсов. Таким образом, различие между двумя моделями не очень большое. Причина использования Л.Мейселом отдельной перспективы людских ресурсов заключается в том, что руководство предприятия должно быть более внимательным к своему персоналу, оценивать эффективность не только процессов и систем, но и сотрудников.
8. Концепция «Пирамиды эффективности». К.МакНейр, Р.Ланч, К.Кросс в 1990 году представили модель, названную «Пирамида эффективности». Как и в других моделях, основной концепцией является связь клиентоориентированной корпоративной стратегии с финансовыми показателями, дополненными несколькими ключевыми качественными (нефинансовыми) показателями. Традиционная управленческая информация должна исходить только от верхнего уровня. Пирамида эффективности построена на концепциях глобального управления качеством, промышленного инжиниринга и учета.
«Пирамида эффективности» на четырех различных ступенях показывает структуру
предприятия, необходимую для принятия решений на различных уровнях управления и обеспечивающую двухсторонние коммуникации. Цели и показатели связывают стратегию предприятия с его оперативной деятельностью. Другими словами, цели передаются вниз по организации, в то время как показатели-собираются снизу вверх.
На верхнем уровне руководство предприятия формулирует корпоративное видение. На втором уровне - цели подразделений и дивизионов конкретизируются применительно к определенному рынку и финансовым показателям. Клиенты и акционеры определяют то, что следует оценивать. Третий уровень - фактически не организационный. Он состоит из ряда направлений в пределах предприятия. Направления межфункциональные и пронизывают несколько структурных подразделений. Цели и функции ориентированы на удовлетворение клиента и гибкость производства и являются связующими звеньями между верхними и нижними уровнями пирамиды. По мнению авторов модели, система показателей должна быть интегрирована таким образом, чтобы оперативные оценки на нижних уровнях были связаны с финансовыми на верхних. Таким образом, эта модель корпоративного управления способна показать, что лежит в основе финансовых оценок и что ими управляет.
9. Концепция «Модель ЕР2М». Кристофер Адамс и Питер Робертс в 1993 году предложили другую модель, которую назвали ЕР2М. Аббревиатура от Effective Progress and Performance Measurement. Согласно данной концепции важно прежде всего то, что компания делает в следующих четырех направлениях:
■ обслуживание клиентов и рынков;
■ совершенствование внутренних процессов (рост эффективности и рентабельности);
■ управление изменениями и стратегией;
■ собственность и свобода действий.
г» ч/ ч/ ч/
В соответствии с этой теорией, стратегический менеджмент включает две последовательные фазы: формулирование стратегии и ее внедрение. Цель данной системы заключается не только в том, чтобы обеспечить внедрение стратегии компании, но и в том, чтобы формировать культуру, в которой постоянные изменения - нормальные явления. Показатели эффективности должны обеспечить сотрудников, принимающих решения и отвечающих за реализацию стратегии, обратной связью.
10. Концепция «Квантовое измерение достижений». Концепция разработана консалтинговой фирмой «Артур Андерсен» для оптимизации производительности предприятия. Применяемые показатели («существенные знаки») должны одновременно предоставлять информацию об организационной структуре, процессах, работниках на основе качества, затраты времени. В качестве измерителей производительности предприятия используются: качество товара или услуги; время, которое отображает качество процесса; затраты, показывающие степень экономического качества. Процессы анализируются на трех уровнях: организации, процессов, работника. Образуемые области измерения (измеритель-уровень) как раз и составляют данную концепцию.
11.Концепция «Измерение достижений компании «Эрнст & Янг». С точки зрения консалтинговой компании «Эрнст & Янг» проблема финансово-ориентированных моделей оценки деятельности состояла в сложности понимания получателями информации множества финансовых коэффициентов, особенно на низких уровнях организации, вследствие чего им сложно влиять на показатели. В данной концепции рассматриваются составляющие стратегии развития компании (ее цели), по ним устанавливаются критические факторы успеха. У каждого уровня организации свой критический фактор успеха с соответствующими ему показателями. Прослеживается очевидная аналогия с «Бортовым табло», однако есть различие - задание разных целей на разных уровнях, которые не являются подчинены единой цели и ее следствием.
12.Концепция «ДжАйКейс». Разработана «ДжАйКейс Группа». Она объединяет
финансовые и нефинансовые показатели. Основной целью является достижение статуса производителя мирового класса. В качестве показателей предприятия-производителя мирового класса были выбраны сферы: качество; сервис; время производственного процесса; гибкость; затраты. Для каждой сферы предприятие самостоятельно отбирает показатели, характеризующие достижение поставленных целей.
13.Концепция «Катерпиллер». Данная концепция была применена дивизионом тракторных средств «Катерпиллер» в 1990 году. К активно применяемым ранее финансовым показателям по всей корпорации добавились и нефинансовые показатели, которые были введены в действие данным дивизионом. В этой модели измерения достижений, финансовые и нефинансовые показатели измерения достижений рассматриваются в разрезах прошлого, настоящего и будущего времени. Важное отличие данной концепции от предыдущих в том, что в ней наибольшее внимание фокусируется на тренде (сегодня-завтра) и мало внимания уделяется анализу прошлых результатов.
14.Концепция внутреннего рынка «Хьюлетт-Паккерд» одна из наиболее интересных концепций измерения достижений, основанная на взаимной оценке подразделениями «Хьюлетт-Паккерд» предоставляемых друг другу услуг. Модель была введена с помощью 6 этапов:
1) описание процессов между подразделениями предприятия;
2) задание параметров измерения процесса, главное, чтобы процесс измерялся не только с затратной точки зрения, а также по уровню качества и производительности;
3) исходя из проведенной оценки высказывается предположение о дальнейшем развитии подразделения и предприятия;
4) с клиентом (подразделение - получатель услуг компании) обсуждаются затраты и качество предоставляемой услуги, вместе с этим устанавливаются внутренние стандарты предприятия;
5) фиксируются стандарты качества и критерии их измерения и разрабатываются стандартные анкеты, по которым потом «клиент» оценивает «поставщика»;
6) с помощью специальных мероприятий производится постоянная оценка и улучшение протекающих процессов в организации.
Внутри компании клиенты разделены на группы: руководитель подразделения; контроллер; оперативный менеджер; руководитель центра формирования затрат; топ-менеджер. По окончании месяца анализируются результаты анкетирования: при негативной оценке совместно вырабатываются мероприятия по улучшению показателей деятельности. Ежемесячно также составляется отчет по качеству, в котором оцениваются 5 областей: процесс планирования, ориентация на клиента, улучшение процессов, управление процессом, участие работников.
Разумеется, приведенный выше обзор концепций измерения эффективности управления предприятием не охватывает всего многообразия концепций, которые представлены сегодня в многочисленных отраслевых публикациях, однако он позволяет провести анализ критических сторон концепций. Сравнительный анализ существующих концепций позволяет использовать в качестве рассматриваемых критериев следующие:
1. Стратегическая направленность (Стратегия).
2. Охват всех сфер деятельности предприятия (Сферы деятельности).
3. Отраслевая применяемость (Универсальность).
4. Разработанность и практика применения (Практика).
5. Предусмотренные в концепции мотивационной стороны (Мотивация). Предприятия реального сектора экономики представляют собой искусственные
системы, предназначенные для создания разных видов эффекта: технического,
экономического, технологического, финансового, экологического. Как и всякая система, они характеризуются некоторыми атрибутами, от которых зависит поведение системы. К таким атрибутам можно отнести: принципы организации системы, структура системы,
параметры управления.
Постановку задачи управления можно охарактеризовать моделью, которая задается векторами X ( Х .) . Векторы являются составляющими управляющих параметров (
• ) , направленных на реализацию поставленной задачи. Вектор N характеризует возмущающие факторы. Целью управления является преобразование вектора Х в отклик У при наличии возмущающего воздействия N.
Экономическая модель является производной от производственной системы. Структура и параметры этой модели определяются особенностями производственной системы. Главная схожесть в реализации цели управления заключается в том, что выходные параметры У] являются функцией нескольких переменных Х]_Х2Х3Х4 с возмущающими воздействиями N1 N2, N3, N4,
Основные сложности постановки и решения задач прогнозирования явлений в промышленности и экономике в целом связаны с векторным характером управления рассматриваемых систем и взаимосвязанностью управляемых параметров. При этом функциональные зависимости не всегда могут быть получены.
При выборе математической модели необходимо принимать двойственное решение: с одной стороны, необходимо иметь адекватное описание процессов, а следовательно, учитывать большое количество факторов, влияющих на поведение системы, что усложняет модель, а с другой стороны, модель должна быть по возможности простой и удобной для анализа, что требует серьёзной работы по выбору наиболее существенных параметров.
Определяющим при выборе того или иного варианта модели является цель исследования и требование к уровню точности прогнозов, допустимой величины погрешности.
Процесс выбора адекватной модели носит итерационный характер и может включать несколько итераций. При этом весь ход решения задачи и конечные результаты исследований будут зависеть от правильности выбора базового варианта модели Мо, а также мер по ее совершенствованию.
Методической основой решения задачи выбора модели является системный подход, который предполагает исследование принципов и методов системного анализа. Согласно ним формирование объекта, в данном случае модели развития кризисных явлений на предприятиях перерабатывающей промышленности, необходимо начать с модели «черный ящик». Ее использование позволяет не вдаваясь в структуру и состав модели сконцентрировать внимание на входах и выходах системы. В качестве математического аппарата, представляющего экономическое развитие производства, удобно использовать векторно-матричный метод. Сама постановка задачи прогнозирования кризисных ситуаций требует исследование моделей, которые бы не только предоставляли информацию о текущем состоянии системы, но и позволяли оценивать тенденции ее развития на базе принятых управленческих решений.
В процессе исследования нами был использован метод построения необходимых математических моделей системных связей в экономике, позволяющих в период п идентифицировать начало кризисного явления в той или иной областях либо в нескольких областях наблюдений одновременно. Будем считать, что предприятие в определенный интервал времени (квартал) имеет выручку от реализации продукции ВРЬ предприятие обеспечено финансовыми ресурсами для осуществления производственного процесса, при этом наличие собственного оборотного капитала составляет СОС^ в данном квартале. В составе финансовых ресурсов объем заемных средств сроком погашения до конца года (краткосрочные обязательства)- КП. Обеспеченность предприятия производственными ресурсами характеризует их абсолютная суммарная экономия или перерасход.
Для обеспечения устойчивого функционирования предприятие располагает производственными и финансовыми ресурсами, использование которых должно обеспечить как минимум критический объем продаж В, при этом наименьший неснижаемый объем производственных ресурсов равен сумме ПРф. Объем финансовых ресурсов должен быть достаточным для осуществления производственной деятельности, т.е. для финансирования запасов и затрат предприятия. В состав финансовых ресурсов входят как собственные источники в виде уставного капитала нераспределенной прибыли прошлых лет и амортизационных отчислений, так и заемные средства, при этом объем заемных средств не должен превышать одной трети от общего объема финансовых ресурсов. В общем объеме оборотных активов доля собственного оборотного капитала не должна быть ниже одной трети (СОС>1/3 ОА).
Процесс моделирования кризисных явлений в экономке предприятий включает несколько этапов. Выбор исходного состояния системы согласно предлагаемому подходу, индикаторами исходного состояния системы являются параметры:
Х1 - выручка от реализации продукции;
Х2 - краткосрочные обязательства предприятия;
Х3 - собственные оборотные средства предприятия;
Х4 - комплексная оценка экономии (перерасхода) производственных ресурсов. Перечисленные параметры являются основными индикаторами, характеризующими производственную, финансовую, сбытовую и управленческую сферы деятельности предприятия.
Из сказанного очевидно, что эффективность производства на промышленных предприятиях не может быть измерена только одним даже самым лучшим показателем, нужна их сбалансированная система. При этом система должна охватывать главные экономические, технологические, экологические и финансовые параметры. Важным и сложным аспектом оценки эффективности производства и услуг является выбор базы сравнения, которой должен служить нормативный уровень соответствующего показателя, определяемый на основе экономико-математического моделирования, а также строгий учет принципиальных особенностей промышленного комплекса: зависимость от
природных условий, воспроизводимость ресурсов, сезонность производства, состояние и близость транспортных магистралей, уровень и форма государственной поддержки. В связи с этим особое значение приобретают регулярно проводимый во времени и пространстве мониторинг состояния каждого из показателей эффективности, обоснованность разработки и реализации стратегических решений.
Литература
1. Менеджмент / Под ред. Ж.В. Прокофьева. - М.: Знание, 2000. - 288 с.
2. Ефимычев Ю.И. Организационно-экономическое обеспечение активного развития предприятий. - Н.Новгород: Изд. ННГУ им. Н.И.Лобачевского, 2003. - 170 с.
3. Ольве Н.Г, Рой Ж., Ветер М. Оценка эффективности деятельности компании. - М.: ИД «Вильямс», 2003. - 304 с.
4. Алле, М. Условия эффективности в экономике.-М.: НИЦ «Наука для общества»,1998.-301 с.
5. Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия [Электронный ресурс] // Экономика и финансы 18.01.2005.
1^1.: http://www.econfin.ru/rus/library/libshare/misstrat/index.phpP1662
6. Ивлев В., Попова Т. Balansed БсогеСа^ - альтернативные модели. [Электронный ресурс] 1^1.: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_27/article_478
