CC BY
331
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
РОМАН РАШИДОВИЧ ТОЛСТЯКОВ
Тамбовский государственный технический университет, г. Тамбов, Российская Федерация, e-mail: [email protected]
РУЗАНА ГИССОВНА ГУЧЕТЛЬ
Тамбовский государственный технический университет, г. Тамбов, Российская Федерация, e-mail: [email protected]
В статье рассматривается проблематика стратегического управления предприятием в контексте результативности данного управления. Направление исследования видится как актуальное в связи с постоянно усиливающейся конкуренцией на региональных и отраслевых рынках, вызванной высокой долей присутствия зарубежных предприятий на отечественном рынке, при этом рост последних обусловлен вхождением России в ВТО.
Множественные методические подходы к управлению послужили материалом для терминологического и понятийного анализа категории «стратегическое управление». В хронологическом порядке рассмотрено 17 методик за период 1940-2004 гг., что позволило предложить авторское видение стратегического управления, основанное на системном подходе, который заключается в детализации системы управления на элементы, каждый из которых является отдельно существующей подсистемой. Всего выделено 5 подсистем: анализа внешней среды, анализа внутренней среды, определения и корректировки целей, выбора стратегии и алгоритма ее реализации, исполнения стратегии.
Далее рассматриваются различные подходы, встречающиеся в научной экономической литературе относительно дефиниций «результативность» и «эффективность», а также проблематика смешивания и взаимозамещения данных понятий. Проецируя существующий научный задел на предложенную систему стратегического управления, предлагается разделить категории «результативность» и «эффективность» по подсистемам стратегического управления. В частности, за результативность отвечают подсистемы определения и корректировки целей и подсистема выбора стратегии и алгоритмов ее реализации. Эффективность разделяется на эффективность управления, которая реализуется подсистемами анализа внешней и внутренней среды и определяется как скорость реакции на изменение показателей, и эффективность исполнения, которая оценивает деятельность в рамках подсистемы исполнения стратегии с учетом задействованных ресурсов на достижение поставленных целей.
Ключевые слова: стратегическое управление, методика стратегического управления, результативность управления, эффективность управления.
В современной экономике происходят различные изменения: глобализация, нарастание конкуренции, развитие информационных технологий, рост неопределенности, и все эти факторы приводят к переосмыслению стратегического управления предприятием. Один из главных факторов дестабилизации российских предприятий -отсутствие четкого плана развития бизнеса, а именно - стратегического управления и стратегии развития. Стратегическое управление является важнейшим условием выживания и развития предприятий в долгосрочном периоде. Можно назвать следующие наиболее характерные определения стратегического управления [2; 3; 7]:
- управление, опирающееся на человеческий потенциал как основу организации, ориентирующее производственную деятельность на запросы покупателей, гибко реагирующее на изменения в организации, позволяющее добиваться конкурентных преимуществ. И все это в совокупности дает возможность предприятию выживать в долгосрочной перспективе и достигать при этом своих целей;
- совокупность решений и действий по выполнению стратегий для достижения целей организации;
- процесс управления, целью которого является осуществление миссии предприятия по-
средством управления взаимодействием организации с ее окружением;
- управленческая деятельность по реализации долгосрочных целей, заключающаяся в поддержании эффективных взаимодействий организации с ее окружением при соответствии намеченных целей внутренним возможностям фирмы.
Основой стратегического управления является система стратегий, которая включает ряд взаимосвязанных организационных, предпринимательских и трудовых стратегий. Стратегией является заранее спланированная реакция фирмы на изменение внешней среды, действие, выбранное для достижения желаемого результата.
Сущностью стратегического управления является формирование и реализация стратегии развития предприятия на основе контроля и оценки
происходящих изменений в ее деятельности для поддержания способности к выживанию, а также эффективному функционированию в современных условиях нестабильной внешней среды.
Целью современных методик стратегического управления должно стать объединение большинства существующих на сегодняшний день показателей различных сфер деятельности организаций для оценки и анализа результативности деятельности на всех организационных уровнях (табл. 1). Применение и адаптация данных моделей, оценка эффективности и результативности деятельности подразделений, а также повышение мотивации сотрудников для достижения стратегических целей должны стать одними из важнейших задач в стратегическом управлении предприятием.
Таблица 1
Методики стратегического управления (хронологическая классификация)
№ Методика Период Авторы Характеристика
1 Функционально -стоимостный анализ 1940-е гг. Лоуренс Д. Майлс [7] концепция непрерывного совершенствования организационных структур, продукции, производственных технологий. Задачей данной концепции является достижение наивысших потребительских свойств продукции при снижении производственных затрат
2 Управление по целям 1954 г. Питер Друкер [6] суть концепции заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направлений действий, а также принятии решений. Важной составляющей является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. Сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей, когда сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения
3 Total Quality Menegement 1960-е гг. Эдвардс Деминг [5] управленческая концепция, которая сосредоточена на организации как системе. Основное внимание здесь уделяется процессам, командам, статистическим данным, постоянному совершенствованию, выпуску товаров и услуг, которые будут полностью удовлетворять потребителей. Основан на непрерывном улучшении качества в различных сферах деятельности: производстве, закупках, сбыте, организации работы и др.
4 Бортовое табло 1960-е гг. французские инженеры-технологи панель, которая отображает основные показатели деятельности предприятия, могут быть как финансовыми, так и нефинансовыми. Чем выше уровень управления, тем в большей степени используются финансовые показатели, а информация становится более обобщенной. Для каждого предприятия определяется генеральная цель, которая декомпозируется на цели подчиненных подразделений. Подчиненные характеризуют выставленную им цель с критическими факторами успеха, которые оцениваются с помощью набора показателей
5 Комплексный анализ данных 1975 г. компании Chames, Cooper, Rhodes целью является измерение относительной эффективности подразделений организации. Методика позволяет определить наиболее эффективные подразделения не только в производстве, а также при проведении маркетинговых исследо-
№ Методика Период Авторы Характеристика
ваний. Сложность проявляется в том, что существует затрудненность расчета, большая трудоемкость сравнительной базы, большое количество входящих и исходящих данных
6 Бережливое производство 1978 г. Тайити Оно [15] является системным подходом к выявлению потерь, а также поиск путей их устранения, для уменьшения времени между заказом клиента и отгрузкой товара. Заключается также в том, что бизнес-процессы требуют меньше людских ресурсов, места для производства, капитальных вложений, материалов, времени на всех стадиях
7 «Шесть сигм» 1983 г. Билл Смит, Микель Харри (компания «Моторолла») концепция измерения процессов в параметрах числа дефектов. Основной идеей является: если вы сможете измерить число дефектов в процессе, то сможете и определить способы, которые позволят их устранить, а следовательно выйти на уровень высокого качества с нулевым браком
8 Система управления на основе показателя EVA 1989 г. Джоел Стерн, Беннет Стюарт (компания «Stern Stewart & Co») система финансового управления, которая задает основу для принятия решений сотрудникам и позволяет отслеживать, проводить и оценивать принимаемые решения в одном ключе: добавление стоимости к инвестициям акционеров. В основе данной концепции лежат принципы: компания создана для получения дополнительного дохода, собственники инвестируют капитал для получения дохода, персонал при помощи мотивации направлен на прибавление акционерной стоимости
9 Пирамида эффективности 1990 г. К. Мак- Ненр, Р. Ланч, К. Кросс [21] показывает структуру организации, обеспечивающую двухсторонние коммуникации и необходимую для принятия решений на различных уровнях управления. Цели и показатели связывают стратегию предприятия или банка с его оперативной деятельностью. Другими словами, цели передаются вниз по организации, в то время как показатели собираются снизу вверх. Должны соблюдаться следующие условия: генеральная цель передается во все организационные единицы организации; информация предоставляется на текущий момент времени и по каждой организационной единице; как финансовые, так и нефинансовые показатели находят отражение в модели; показатели деятельности завязаны на внутренних клиентов
10 Концепция «Катер-пилар» 1990 компания «Wheel Loader and Excavators Division Caterpillar» в данной методике к ранее применявшимся финансовым показателям добавляются нефинансовые показатели. Эти показатели анализируются за прошлый, настоящий и будущий период времени. Акцент делается на прогнозирование тенденций в будущем, а не на анализ статистических данных за прошлый период
11 Концепция внутреннего рынка «Хьюлетт-Паккард» 1990 г. фирма «Hewlett Packard Deutschland» основана на взаимной оценке подразделений качества предоставляемых услуг друг другу. Этапы: описание процессов между подразделениями организации, определение параметров измерения процесса с точки зрения затрат, уровня качества и производительности. Составление мнения о перспективах будущего развития организации. Оговариваются качество и стоимость предоставляемых услуг, определяются внутренние стандарты предприятия, стандарты качества и критерии оценки
12 Измерение достижений предприятий сервиса 1991 г. Charted Institute of Management Accounting позволяет осуществить группировку организаций в сфере сервиса и услуг, на основе нескольких факторов, которые обуславливают результативность предприятий в различных сферах. Использование данных факторов дает возможность оценить результаты деятельности организации с точки зрения ее конкурентоспособности и доходности
№ Методика Период Авторы Характеристика
13 Система сбалансированных показателей 1992 г. Роберт Каплан, Дэвид Нортон [9] система стратегического управления и оценка эффективности, переводящая миссию и общую стратегию предприятия в систему показателей. Целью является достижение стратегических целей. В модели выделяются 4 перспективы: финансы, взаимоотношение с клиентами, внутренние процессы, обучение и развитие
14 Модель стратегических карт (ССП-модель Мейсела) 1992 г. Лоренц Мейсел [20] выделяется четыре ключевых аспекта (как в ССП), по которым проводится оценка бизнеса. Вместо направлений обучения и экономического роста используется аспект трудовых ресурсов. В рамках данного направления оценке подлежат обучение и подготовка персонала, инновационная деятельность, совершенствование товаров и услуг, формирование базисной компетенции предприятия и корпоративной культуры. Менеджерам необходимо уделять первостепенное внимание, а также уметь оценивать эффективность деятельности как всей организации, так и ее сотрудников
15 Модель ЕР2М 1993 г. Кристофер Адамс, Питер Робертс [19] компания работает в следующих четырех направлениях: обслуживание клиентов и рынков; совершенствование внутренних процессов (рост эффективности и рентабельности); управление изменениями и стратегией; собственность и свобода действий
16 Квантовое измерение достижений 1993 г. фирма «Артур Андерсен» создана для оптимизации производительности организации. Применяемые показатели должны предоставлять одновременно информацию о затратах, времени, организационной структуре, процессах, работниках
17 Универсальная система показателей 2004 г. Хьюберт К. Рамперсад [13] в данной системе совершенствование, развитие и обучение трактуются как циклические, основанные на этике процессы, посредством которых компетенции личности и организации и вовлеченность в работу усиливают друг друга. Концепция учитывает, в первую очередь, действие людей в рабочей среде. Основой является личное видение сотрудниками своего будущего и общая мечта о будущем организации.
Анализируя вышеприведенные методики, приведем собственное видение стратегического управления. Стратегическим управлением можно назвать множество взаимосвязанных управленческих процессов: определение целей, анализ среды,
выбор стратегии, выполнение стратегии, контроль и оценка выполнения. С позиций системного подхода, оно включает совокупность следующих подсистем (рис. 1):
Подсистема анализа внешней среды
Рис. 1. Система стратегического управления предприятием
1. Подсистема анализа внешней среды. В рамках данной подсистемы постоянно собираются сведения о внешней макро- и микросреде предприятия, определяются показатели внешней среды, и контролируется нахождение значения показателей в рамках нормированных диапазонов. В случае выхода значения показателей за пределы нормированных значений, подсистема направляет сигнал на необходимость изменения стратегии.
2. Подсистема анализа внутренней среды аналогична вышеописанной, но концентрируется на внутренних показателях предприятия и осуществляет контроль за нахождением значений данных показателей в рамках нормированных диапазонов.
3. Подсистема определения и корректировки целей. Фактически это подсистема оперативного реагирования на сигнальную информацию, получаемую от подсистем анализа внутренней и внешней среды. Цели могут формироваться по мере изменения условий, что в целом характеризует систему управления как малоэффективную, так как временной лаг, проходящий между получением сигнала и принятием новых целей, может достигать в условиях динамично развивающейся конкурентной борьбы значительной величины, что, в свою очередь, усугубляется возможной задержкой в рамках подсистем анализа среды. Видится целесообразным заблаговременно прогнозировать возможные ситуации для формирования базы целей и соответствующих им задач.
4. Подсистема выбора стратегии и алгоритма ее выполнения в зависимости от поставленных целей, внутренних ресурсов и внешней среды. На любое изменение, выходящее за рамки нормированных показателей, система управления должна мгновенно реагировать измененным алгоритмом поведения, при этом перечень и детализация алгоритма должны быть разработаны заранее.
5. Подсистема реализации выбранного алгоритма (сценария) выполнения стратегии.
Вопросы результативности и эффективности систем управления, а также их взаимопроникновение активно являются дискуссионными и неоднократно обсуждались в научной экономической литературе [10; 11; 12]. В качестве аксиомы следует отметить общее мнение, что в современных условиях возрастающей конкуренции организация должна быть как эффективной, так и результативной, быть успешной организацией в течении долгого времени, выжить и достичь своих целей.
При этом четко отчерченной грани между данными дефинициями не существует, наиболее
часто употребляется философский подход П. Друкера: «Результативность (еffectiveness) -это достижение нужных результатов, цели без внимания к способу достижения и цене. То есть делать правильные вещи. Эффективность (экономичность, еfficiency) - это очень экономичная трата ресурсов, способ достижения цели с фокусом на затратах ресурсов. Означает делать правильно вещи» [6].
Кроме этого, с позиций общего подхода можно отметить, что эффективность, в отличие от результативности, требует не столько достижения поставленной цели, сколько достижения ее, потребляя минимум ресурсов. В развитии данного подхода можно отметить, что эффективностью управления можно назвать экономическую категорию, которая отражает вклад управленческой деятельности в конечный результат работы предприятия. В то время как результативность - это мера точности управления, характеризующаяся достижением объекта управления ожидаемого состояния, а также цели управления или хотя бы уровнем приближения к цели.
Следует выделить следующие теоретические подходы, к исследованию проблематики дуализма «результативности» и «эффективности». О. К. Ой-нер включает в категорию «результативность» продуктивность, экономичность и эффективность [12]. В своей статье А. И. Ковалев определяет результативность как «степень реализации политики и достижения целей в области качества, включая удовлетворение потребностей и ожиданий потребителей посредством выполнения запланированной деятельности и достижения запланированных результатов» [11].
Т. А. Юдина в своих исследованиях определяет результативность системы управления на основе определенной методологической базы, которая включает в себя общие научные подходы, принципы, методы и функции менеджмента, и специфические, присущие функциональным подсистемам системы управления предприятия [18]. Методологический базис результативной системы управления в ее понимании состоит из трех укрупненных организационно-экономических блоков, которые представлены на рисунке 2.
Абсолютное большинство исследователей сходится во мнении, что результативность стратегического управления является очень важным и значимым показателем любой организации вне зависимости от масштабов и форм деятельности и представляет собой мероприятия по достижению целей и запланированных результатов предприятия; результативностью управления можно назвать сте-
пень достижения установленных целевых значений ключевых показателей, характеризующих его функционирование; результативность стратегиче-
ского управления можно охарактеризовать как способность организации полностью удовлетворять потребности и запросы потребителей.
Рис. 2. Методологический базис результативной системы управления предприятием [18]
Анализируя научные труды в области оценки результативности применительно к предложенному системному подходу, разделяющему систему стратегического управления на подсистемы, видится следующее разделение категорий «результативность» и «эффективность».
Результативность в нашем понимании - это правильно составленные цели и алгоритмы, реализуемые подсистемой выбора стратегии, которые применяются в случае изменения внешней и внутренней среды (отклонение показателей от заданных диапазонов).
Эффективность целесообразно разделить на две составляющие.
Эффективность управления - это скорость реакции системы управления на изменение данных индикаторов и выбор алгоритма для адаптации системы к новым условиям либо выработка нового алгоритма (на основе существующих результативных клише).
Эффективность исполнения применяется к подсистеме реализации выбранного алгоритма и оценивается по традиционному принципу, учитывающему затраты на достижение поставленных целей (удержание внутренних показателей в заданных диапазонах).
Литература
1. Браун М. Г. Сбалансированная система показателей на маршруте внедрения. М., 2005.
2. Виханский О. С. Стратегическое управление. М., 1998.
3. Гапоненко А. Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. М., 2004.
4. Гучетль Р. Г. Комплексная оценка результативности маркетинговой деятельности на основе сис-
темы сбалансированных показателей // Наука и бизнес: пути развития. 2013. № 7(28).
5. Деминг Э. У. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. М., 2011.
6. Друкер П. Рынок: Как выйти в лидеры. Практика и принципы. М. , 2000.
7. Жмачинский В. И., Карташова О. С., Новикова А. В. Стратегическое управление предприятием: учеб. пособие. Астрахань, 2006.
8. Ивашковская И. В., Кукина Е. Б., Пенкина И. В. Экономическая добавленная стоимость. Концепции. Подходы. Инструменты // Корпоративные финансы. 2010. № 2(14). С. 103-108.
9. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М., 2005.
10. Китова О. В. Концепции и информационная инфраструктура обеспечения управления результативностью маркетинга (теория и методология): автореф. дис. ... д-ра. экон. наук. СПб., 2012.
11. Ковалев А. И. О результативности в свете эффективности. // Методы менеджмента качества. 2007. № 9.
12. Ойнер О. К. Оценка результативности маркетинга с позиций системы управления бизнесом // Российский журнал менеджмента. СПб, 2008. № 6.
13. Рамперсад Х. К., Туоминен К. Универсальная система показателей для оценки личной и корпоративной эффективности. М., 2006.
14. Рахманова Е. О. Анализ стратегий повышения качества услуг высших образовательных учреждений // Вопросы современной науки и практики. Университет им. В. И. Вернадского. 2010. № 1-3.
15. Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. М., 2012
16. Хьюберт К. Рамперсад. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность: пер. с англ. М., 2004.
17. Чернов С. С. Оценка результативности и эффективности деятельности управляющей компании // Проблемы современной экономики. 2009. № 1(29).
18. Юдина Т. А. Результативность системы управления хозяйственной организации в конкурентной среде: автореф. дис. ... канд. экон. наук. Ижевск, 2007.
19. Adams С., Roberts P. You are what you measure// Manufacturing Europe, October 1993.
20. Maisel L. S. Performance measurement. The balanced scorecard approach //Journal of cost management. 1992.
21. McNair C. J., Lunch R. L., Cross K. F. Do financial and nonfinancial performance measures have to agree? // Management accounting. 1990.
References
1. Braun M. G. Sbalansirovannaya sistema pokazate-ley na marshrute vnedreniya. М., 2005.
2. Vikhanskiy O. S. Strategicheskoye upravleniye. М., 1998.
3. Gaponenko A. L., Pankrukhin A. P. Strategicheskoye upravleniye. М., 2004.
4. Guchetl' R. G. Kompleksnaya otsenka re-sul'tativnosti marketingovoy deyatel'nosti na osnove sis-temy sbalansirovannykh pokazateley // Nuka i biznes: puti razvitiya. 2013. № 7(28).
5. Deming E. U. Vykhod iz krisisa. Novaya paradigm upravleniya lyud'mi, sistemami i protsessami. М., 2011.
6. Druker P. Rynok: Kaka viyte v lidery. Praktika i printsipy. М., 2000.
7. Zhmachinskiy V. I., Kartashova O. S., Novikova A. V. Strategicheskoye upravleniye predpriyatiyem: ucheb. posobiye. Astrakhan', 2006.
8. Ivashkovskaya I. V., Kukina Ye. B., Penkina I. V. Ekonomicheskaya dobavlennaya stoimost'. Kontseptsii. Podk-hody. Instrumenty // Korporativniye finansy. 2010. № 2(14). S. 103-108.
9. Kaplan R., Norton D. Sbalansirovannaya sistema pokazateley. Ot strategii k deystviyu. M., 2005.
10. Kitova O. V. Kontseptsii i inforatsionnaya infra-struktura obespecheniya upravleniya rezul'tativnostyu marketinga (teoriya i metodologiya): avtoref. dis. ...d-ra ekon. nauk. SPb., 2012.
11. Kovalyov A. I. O rezul'tativnosti v svete effektiv-nosti. // Metody menedzhmenta kachestva. 2007. № 9.
12. Oyner O. K. Otsenka rezul'tativnosti marketinga s pozitsiy sistemy upravleniya biznesom // Rossiyskiy zhur-nal menedzhmenta. SPb, 2008. № 6.
13. Rampersad Kh. K., Tuominen K. Universalnaya sistema pokazateley dlya otsenki lichnoy i korporativnoy effektivnosti. M., 2006.
14. Rakhmanova Ye. O. Analiz strategiy povysheniya kachestva uslug vysshykh obrazovatel'nykh uchrezhdeniy // Voprosy sovremennoy nauki i praktiki. Universitet im. V. I. Vernadskogo. 2010. № 1-3.
15. Tyiti Ono. Proizvodstvennaya sistema Toyoty: ukhodya ot massovogo proizvodstva. M., 2012
16. Khyubert K. Rampersad. Universalnaya sistema pokazateley deyatel'nosti: Kak dostigat' rezul'tatov, sok-hranyaya tselostnost': per. s angl. M., 2004.
17. Chernov S. S. Otsenka rezul'tativnosti i effectiv-nosti deyatel'nosti upravlyayushchey kompanii // Proble-my sovremennoy ekonomiki. 2009. № 1(29).
18. Yudina T. A. Rezil'tativnost' sistemy upravleniya khozyaystvennoy organizatsii v konkurentnoy srede: avto-ref. dis. . kand. ekon. nauk. Izhevsk, 2007
19. Adams C., Roberts P. You are what you measure// Manufacturing Europe, October 1993.
20. Maisel L. S. Performance measurement. The balanced scorecard approach //Journal of cost management. 1992.
21. McNair C. J., Lunch R. L., Cross K. F. Do financial and nonfinancial performance measures have to agree? // Management accounting. 1990.
* * *
SYSTEM APPROACH TO PRODUCTIVITY OF STRATEGIC BUSINESS MANAGEMENT
ROMAN RASHIDOVICH TOLSTYAKOV Tambov state technical university, Tambov, Russian Federation, e-mail: [email protected]
RUZANA GISSOVNA GUCHETL Tambov state technical university, Tambov, Russian Federation, e-mail: [email protected]
This article considers the perspective of strategic business management in a context of productivity of this management. The direction of research seems as actual in connection with constantly amplifying competition at the regional and branch markets, the caused high share of presence of the foreign enterprises in the domestic market, thus entry of Russia into the WTO causes growth of the last.
Multiple methodical approaches to management served as a material for the terminological and conceptual analysis of category «strategic management». In article authors considered 17 techniques during 1940-2004 in a chronological order that allowed to offer the authors' vision of strategic management based on system approach which consists in control system specification on elements, each of which is separately existing subsystem. In total
there are 5 subsystems: analysis of environment, analysis of the internal environment, definition and correction of the purposes, choice of strategy and algorithm of its realization, strategy execution. Further authors considered various approaches meeting in scientific economic literature concerning definitions «productivity» and «efficiency», and also a perspective of mixing and mutually replacement of these concepts. Projecting an existing scientific reserve for the offered system of strategic management, authors offered to share the categories «productivity» and «efficiency» on subsystems of strategic management. In particular, subsystems of definition and correction of the purposes and a subsystem of a choice of strategy and algorithms of its realization are responsible for productivity. Efficiency divides into management efficiency which realized by subsystems of the analysis of the external and internal environment and defined as the speed of reaction to change of indicators, and efficiency of execution which estimates activity within a subsystem of execution of strategy taking into account the involved resources on achievement of goals.
Key words: strategic management, technique of strategic management, productivity of management, management efficiency.
