CC BY
16
Л.А. Гималтдинова
СУЩНОСТЬ И АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ МЕТОДИК ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЫНОЧНЫХ КОМПАНИЙ
В статье приводятся и анализируются методики оценки эффективности компании в условиях рынка. Представлен критический анализ рассматриваемых методик и рекомендованы основные критерии для формирования современной методики определения эффективности компании.
Ключевые слова: компания, эффективность, стратегия компании, концепция эффективности.
Эффективность в экономике определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов от величины затраченных на это ресурсов. Здесь мнения зарубежных и отечественных ученных сходятся в том, что «эффективность неизбежно является оценочной категорией и она всегда связана с отношением ценности результата к ценности затрат» [1, с. 170]. Однако, тем не менее, необходимо понимать, что оценка эффективности любой системы относится к классу сложнейших задач и ее решение требует системного моделирования функционирования в реальных условиях целостного объекта или процесса, а также прогноза его поведения в будущем при различных изменениях внешней и внутренней среды. Эффективность - сложное и комплексное понятие и в большинстве случае определяется не единственной величиной, свойством или качеством, даже когда эти факторы объединены в систему и между ними выявлены вполне определённые отношения. Система эффективна только тогда, когда обеспечивает достижение заданного и желаемого результата функционирования компании в соизмерении с затратами различного вида имеющихся и использующихся у нее ресурсов.
В конце XX века вполне логично начинает усиливаться критика традиционной системы управленческого контроля, причиной которой является чрезмерно узкая его ориентированность на финансовые показатели. Информация и управление посредством только лишь контроля финансовых показателей оказалась недостаточным в условиях изменения характера экономической деятельности. Данный подход уже не приносит максимальной пользы для компании в век информации, которая направлена на создание стоимости посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. Узконаправленные финансовые планы уже не устраивают инвесторов: «Нефинансовые показатели, такие как уровень обслуживания клиентов или скорость продвижения новых продуктов, были бы очень полезны инвесторам и аналитикам. Для того, чтобы представить полную картину своих операций, компании должны включать в отчеты и такую информацию» [2, с. 67].
Сегодня экономика находится на этапе роста, в основе которого лежит применение западных технологий управления. Тем не менее, как отмечают многие аналитики и ученые, на практике существует проблема применимости западных методов управления к российской действительности [3]. К тому же увеличивается недовольство отечественных бизнесменов инструментами менеджмента, пришедшими из Европы и США. Основная причина здесь - недостаточный уровень развития деловой среды организации и опыт внедрения методов в России. Большая часть топ-менеджеров ориентируется на «нововведение» в области управления и не доведя его до логического конца начинает внедрять вновь появившуюся концепцию. Вследствие этого сегодня многие теоретики и практики в области экономики и управления приходят к мнению, что современный финансовый анализ берет на себя существенно более масштабную роль, нежели только измерение финансовых пропорций и отслеживание на этой основе движения капитала и потоков доходов. Становится очевидным, что необходимы новые стартовые, промежуточные и конечные точки отсчета этого движения. Цель многих современных концепций измерения эффективности стратегического развития компании состоит в агрегировании существующих сегодня показателей различных сфер ее деятельности для оценки и анализа эффективности действий каждой подсистемы организации. Внедрение этих концепций в практику является одной из наиболее важнейших задач, так как они играют значительную роль в составлении планов, в оценке деятельности подсистем организации и повышении мотивации сотрудников на выполнение плановых показателей. Ряд новых моделей либо предлагаются для обсуждения в научной литературе, либо уже нашли применение в крупном бизнесе. Проведенный анализ позволяет на сегодня выделить наиболее важнейшие из них [4].
Концепция «Измерение достижений предприятий сервиса». Основная цель этой концепции состоит в определении типа предприятия в сфере сервиса и услуг. Она формируется под воздействием определенного числа детерминант, устанавливающих результаты деятельности предприятия в различных сферах. Как указывают авторы концепции, количество и качество детерминант могут быть видоизменены и дополнены с учетом характерных особенностей предприятия. Детерминанты характеризуют результаты деятельности предприятия с точки зрения его прибыльности и конкурентоспособности. Итогом такой оценки предприятия является его причисление к определенной группе. Множественность применяемых параметров на практике затрудняет использование данной концепции и в связи с этим усложняется проведение периодической оценки. Определяющим пробелом в этой концепции является ее слабая взаимосвязь со стратегической политикой предприятия.
Концепция «Бортовое табло» (Tableau de Bord). Разработанная французскими инженерами еще в 60-е годы прошлого века данная концепция часто сравнивается с кабиной управления самолетом, которая эргоно-
2
мично сочетает в себе все показатели. Главная идея концепции состоит в предоставлении руководителю краткой информации о каждой подсистеме (подразделении) предприятия. Генеральная цель предприятия доводится до каждой подсистемы, которая в свою очередь раскладывается на цели подчиненных этих подсистем предприятия. Подчиненные соотносят доведенную до них цель с «критическими факторами успеха». Они (факторы) оцениваются с помощью набора показателей, устанавливаемых предприятием самостоятельно. Тем не менее, присутствующие недостатки, такие как жесткая привязка к организационной структуре предприятия и отсутствие способности быстро менять цель из-за того, что она привязана к одному строго выбранному стратегическому направлению, не позволяют на практике использовать эту концепцию максимально эффективно.
Концепция «Система улучшения и измерения производительности». Основа этой концепции построена на трех принципах: объединение целей; оценка действий по достижению целей; объединение и внедрение информации прошлых периодов.
Существенным отличием здесь является расчленение организационной структуры и персонала предприятия таким образом, чтобы проводилась оценка не только достижения организационной единицы (подсистемы) предприятия, но и работников данной единицы. В качестве недостатка можно выделить тот момент, что менеджеры иногда не уделяют должного внимания оценке деятельности каждого работника по достижению цели. Часто это невозможно сделать из-за трудностей, связанных с характеристикой критериев оценки.
Концепция «Пирамиды эффективности». Основателями этой концепции были К. МакНейр, Р. Ланч и К. Кросс, представившие модель, основной которой явилась связь клиентоориентированной корпоративной стратегии с финансовыми показателями, дополненными несколькими ключевыми качественными (нефинансовыми) показателями. Структура предприятия отражается на четырех различных ступенях посредством пирамиды эффективности. Цель и показатели связывают стратегию предприятия с его оперативной деятельностью.
Верхний уровень представлен руководством, которое формулирует корпоративное видение. Второй уровень - цели подсистем предприятия конкретизируются применительно к определенному рынку и финансовым показателям. Клиенты и акционеры определяют то, что необходимо оценивать. Третий уровень представлен рядом направлений в пределах предприятия и является фактически неорганизационным. Данные направления межфункциональные и пронизывают часть подразделений подсистем. Связующими звеньями между верхними и нижними уровнями пирамиды находят свое отражение в целях и функциях, которые ориентированы на удовлетворение клиента и гибкость производства. Как указывают авторы, система показателей должна быть внедрена таким образом, чтобы оперативные оценки на нижних уровнях были связаны с финансовыми на верх-
3
них. Это позволяет показать, что лежит в основе финансовых оценок и что ими управляет.
Концепция «Модель ЕР2М». Концепция Effective Progress and Performance Measurement, предложенная в 1993 году Кристофером Адамсом и Питером Робертсом, анализирует компанию в следующих четырех направлениях: обслуживание клиентов и рынков; совершенствование внутренних процессов (рост эффективности и рентабельности); управление изменениями и стратегией; собственность и свобода действий.
Согласно концепции стратегический менеджмент включает две последовательные фазы: формулирование стратегии и внедрение. Цель заключается не только в том, чтобы обеспечить стратегическое развитие, но и в том, чтобы вырабатывать культуру, в которой постоянные инновации являются обычным и нормальные явлением. Показатели эффективности должны обеспечить сотрудников, принимающих решения и отвечающих за реализацию стратегии, быстрой обратной связью.
Концепция «Квантовое измерение достижений». Основная задача данной концепции - оптимизация производительности предприятия. Используемые показатели («существенные знаки») должны синхронно предоставлять информацию об организационной структуре, процессах, работниках на основе качества затраты времени. В качестве «существенных знаков» используются: качество товара или услуги; время, которое отображает качество процесса; затраты, показывающие степень экономического качества. Анализ присутствует на трех уровнях: организации, процессов, работника. Образуемые подобным образом области измерения (измеритель-уровень) являются основой данной концепции.
Концепция «Измерение достижений компании «Эрнст & Янг». В разрезе этой концепции анализируются составляющие стратегии развития компании, согласно им определяются критические факторы успеха. Каждый уровень организации имеет свой критический фактор успеха с соответствующими ему показателями. Наблюдается явная аналогия с рассмотренной ранее концепцией «Бортовым табло», только здесь есть одно различие - задание разных целей на разных уровнях, которые не являются подчиненной единой цели и ее следствием.
Концепция «ДжАйКейс». Эта концепция связывает финансовые и нефинансовые показатели. Главная цель выражается в достижении статуса производителя мирового класса. Основные показатели предприятия - показатели предприятий мирового класса. В качестве определяющих были выбраны сферы: качество, сервис, время производственного процесса, гибкость, затраты. Для каждой сферы предприятие самостоятельно отбирает показатели, характеризующие достижение поставленных целей.
Концепция «Комплексный анализ данных». Измерение относительной эффективности подразделений предприятий является основной целью этой концепции. Анализ осуществляется посредством линейного программирования, сравнения входящих и исходящих показателей в каж-
4
дой отдельно взятой подсистеме компании. Отличительной особенностью этой концепции является то, что она позволяет выбирать наилучших представителей не только в производственной области, но также, например, при проведении маркетинговых исследований. Однако затрудненность обсчета и большая трудоемкость сравнительной базы (в большом количестве входящих и исходящих данных) являются главным недостатком применения ее на практике.
В настоящее время концепция «Сбалансированная система показателей» (ССП), предложенная Р. Капланом и Д. Нортоном, является одной из наиболее обсуждаемой и исследуемой концепцией. Применение ее на практике позволяет компании наиболее быстро и точно решать поставленные стратегические задачи. Суть этой концепции - объединение воедино различных сфер деятельности компании (т.е. ее составных подсистем). Среди приоритетных направлений авторами выделяются, так называемые, перспективы. Прежде всего - перспективы клиентских отношений, внутренние перспективы бизнеса, инновационные перспективы.
Производной от концепции ССП стала концепция «ССП-модель Мейсела». Она была предложена в 1992 году Лоренцом Мейселом. В ней он определил четыре перспективы, на основе которых должна быть оценена бизнес-деятельность компании. Однако вместо перспективы обучения и роста Л. Мейсел в своей модели использует перспективу людских ресурсов. По большому счету различие между двумя моделями не существенное. Скорее всего, причина введения Л. Мейселом отдельной перспективы людских ресурсов заключается в том, что менеджмент компании должен быть более внимателен к своему персоналу и оценивать эффективность не только процессов и систем, но и его сотрудников.
Особый интерес вызывает концепция «Модель измерения достижений». Построение модели основывается на выборе обоснованных показателей для поддержания управления и процесса постоянного улучшения деятельности подсистем компании. Выбор необходимых показателей представлен 8 этапами:
1 этап - выработка основных направлений деятельности (категория измерения);
2 этап - определение целей в каждом направлении (направление измерения);
3 этап - для каждой цели установка индикаторов, которые наиболее точно будут отвечать стратегии достижения цели (показатели измерения);
4 этап - анализ каждого индикатора и изучение факторов, влияющих на него (элементы структуры);
5 этап - постановка постоянного процесса анализа индикаторов и оценки деятельности подразделения (параметры);
6 этап - установка планируемого значения индикатора (значение измерения);
7 этап - определение для каждого индикатора своих показателей (показатели индикатора);
8 этап - проверка возможности показателей определять значение индикатора (проверка показателей).
Безусловно, представленный выше перечень не охватывает всего многообразия концепций, упоминающихся сегодня в многочисленных научных публикациях. Тем не менее, он позволяет провести анализ их критических сторон. Подводя итог вышесказанному в качестве рассматриваемых критериев можно рекомендовать следующие:
1. стратегия или стратегическая направленность;
2. сферы деятельности и охват всех подсистем компании;
3. универсальность - применимость вне зависимости от отраслевой принадлежности;
4. практика - разработанность и практическое применение;
5. мотивация - предусмотренные в концепции мотивационные стороны.
Из вышесказанного очевидно, что эффективность использования ресурсов компании должна измеряться взаимоувязанной, сбалансированной системой показателей этой компании. При этом данная система должна охватывать главные финансово-экономические, технические, технологические, экологические и другие параметры, позволяющие в целом всесторонне оценить эффективность функционирования компании в условиях рынка.
Источники
1. Хейне П. Экономический образ мышления. М.: Дело, 1993. 704 с.
2. Пратт Ш.П., Линкольн П. Оценка бизнеса. Анализ и оценка закрытых компаний. Институт Экономического Развития Всемирного банка. М., 1995. 272 с.
3. Самойлов А.А. Система показателей оценки экономической эффективности деятельности предприятия // Экономический анализ: теория и практика, 2003. № 6. С. 17-19.
4. Фионин О.Р. Терешин, А.Д. Показатели эффективности управления // Российский экономический журнал, 2000. № 8. С. 37-45.
Зарегистрирована 25.03.2010 г.
