CC BY
35
Подготовка кадров для рыночной экономики
К.И. Сафонова,
кандидат экономических наук, профессор кафедры бухгалтерского учета и статистики ДВГАЭУ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ - ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Рассматриваются элементы "маркетинга персонала", система ценностей предприятия в отношении персонала, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Предложена методика разработки оценочного листа для аттестации деловых и социальных качеств работника.
Производство в любой экономической формации носит общественный характер и предполагает соединение людей со средствами производства при определенных отношениях собственности на средства производства. В начале 90-х гг. в России изменились отношения собственности, и вместе с этим стали изменяться подходы к управлению производством, философия управления, отношение к роли человеческого фактора в производстве.
В процессе формирования хозяйственного механизма нового типа учитывается и мировой опыт управления персоналом. Менеджеры лучших зарубежных компаний акцентируют усилия на воспитании у персонала лояльности к компании, стремлении отдать ей все свои знания, силы и умения, подчинении работников корпоративной этике. Российский менталитет и нестабильные условия работы не позволяют полностью перенести в практику российских предприятий даже очень эффективные методы, используемые зарубежными менеджерами в управлении персоналом. Но классификация персонала, методы оценки его качества и эффективности обучения, методические приемы организации процесса обучения и аттестации работников, на ваш взгляд, являются весьма полезными для внесения в российскую практику управления персоналом.
Людские ресурсы всегда являлись важным элементом ресурсов предприятия. Развитие рыночных отношений требует иного подхода к физическим и умственным способностям участников производственной деятельности.
Рыночный механизм нуждается в работниках, имеющих особый вид человеческого таланта - предпринимательские способности. Авторы классификации экономических ресурсов (Кембелл Р., Стэнли Л. Брю)
19
выделили предпринимательскую способность в самостоятельный элемент экономических ресурсов [10], (рис.1).
Рис. 1. Классификация экономических ресурсов
По их мнению, предпринимательская способность - особый человеческий ресурс, предприимчивость, проявляющаяся в системе взаимосвязанных функций: предприниматель берет на себя инициативу соединения ресурсов земли, капитала и труда в единый процесс производства товаров и услуг; принимает основные решения в процессе ведения бизнеса.
Предприниматель - это новатор, стремящийся вводить в обиход на коммерческой основе новые продукты, новые производственные технологии или даже новые формы организации бизнеса, это человек, идущий на риск.
Но какими бы особыми чертами ни обладал предприниматель, он нуждается в людях, вовлеченных в определенный процесс производства, объединенных общими целями и задачами, выполняющих различные функции в принятии решений в соответствии со своим местом в иерархии производства.
В практике зарубежных предприятий для формирования качественного состава работников применяется "маркетинг персонала" (рис.2).
Рис. 2. Элементы маркетинга персонала
При формировании потенциальных кандидатов в менеджеры, например, ориентируются на кодекс этики поведения менеджеров предприятия, предложенный Европейским симпозиумом по менеджменту в Давосе (1973 г.) [3].
Менеджер должен служить следующим сообществам людей:
- клиентам, наилучшим образом удовлетворять их потребности. Предметом его устремлений должно быть честное соревнование между предприятиями, которое обеспечивает разнообразие изделий, повышение их качества и установление объективное цены. Менеджер предприятия должен пытаться воплотить новые идеи в технологический процесс с целью повышения конкурентоспособности изделий и услуг;
- сотрудникам, т.к. он только тогда воспринимается сотрудниками в свободном обществе, когда соблюдаются их интересы; он должен стремиться к созданию рабочих мест, повышению реальных доходов работников и способствовать гуманизации труда;
- вкладчикам капитала, обеспечивать доход на вложенные капиталы выше, чем процент дохода по государственным обязательствам. Этот более высокий доход необходим, поскольку должно существовать вознаграждение за больший риск. Менеджер предприятия является опекуном вкладчика капитала;
- обществу, сохранять благоприятную окружающую среду для будущих поколений, использовать врученные ему средства на благо общества, осваивать новые методы научного управления предприятием и способствовать техническому прогрессу; создавать условия для того, чтобы предприятие посредством своей регулирующей силы сделало все для выполнения сотрудниками своих задач, ставить свои знания и опыт на службу обществу.
Подбор кадров является важным, но не единственным элементом кадровой политики предприятия. Успех сопутствует тем компаниям, которые ориентированы на эффективное управление персоналом, в основе которого лежит продуманная стратегия использования "человеческих ресурсов" и рыночные принципы хозяйствования. Одна из важнейших стратегических задач предприятия в области управления персоналом -подчинение кадровой работы интересам производства. Чтобы определить перспективные цели управления "человеческими ресурсами", изменения, с которыми может столкнуться фирма в сфере труда в ближайшем будущем, и средства, с помощью которых фирма будет справляться с грядущими изменениями, необходимо изучить внешние социально-экономические, демографические условия, способные повлиять на рынок труда и его структуру. Анализ существующей на предприятии системы управления персоналом позволяет определить сильные и слабые стороны персонала и методов управления им. Информация, полученная в результате анализа внешней и внутренней среды, формирования и использования трудовых ресурсов позволяет выбрать концепцию развития трудовых ресурсов. Одной из них является поиск новых кадров, одновременное приспособление собственных кадровых ресурсов к новым требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные перестройки. При поиске новых кадров ставка делается на формирование когнита-
риата - ценных кадров, которые обладают высоким профессионализмом, интеллектуальным и творческим потенциалом, особой предпринимательской активностью - качествами, позволяющими осваивать новые стратегические возможности.
Выдвигая высокие требования к качеству персонала, кадровые службы организаций должны обеспечивать его комплексное воспроизводство, постоянный приток профессионалов и поддержание новаторской атмосферы на предприятии. Для этого кадровые службы должны быть укомплектованы квалифицированными сотрудниками (юристами по труду, социологами, психологами), оснащены современными информационными средствами и иметь такой нормативный документ цивилизованного бизнеса, как философия компании относительно персонала [6].
Комплексное воспроизводство персонала предполагает использование всех форм его развития. К сожалению, в отечественной экономической литературе, в отчетах предприятий все формы развития персонала объединяются понятием "повышение квалификации". В действительности же каждая из форм развития персонала имеет свое содержание и цели (рис.3).
Рис. 3. Формы развития персонала
Повышение квалификации - продолжение образования с целью приобретения новых знаний, навыков (рис.4).
Рис. 4. Классификация видов повышения квалификации
Переподготовка - мероприятия по освоению других сфер и задач в рамках профессии.
Планирование карьеры - учет привлекающих и мотивирующих условий для работника в занятии той или иной должности с целью повышения стабильности состояния предприятия и повышения его эффективности. Человек должен иметь удовлетворяющую его работу, а само предприятие - производительного работника [11].
Следует отметить, что большинство руководителей российских предприятий не уделяет должного внимания повышению квалификации и переподготовке кадров. Они еще не осознали, что для успешного развития предприятия необходимо соблюдать принцип: "Совершенствуйся, обновляясь", не постигли истину: "Образование не достигает точки насыщения", высеченную на камне у центра подготовки человеческих ресурсов ИБМ - одной из крупных, эффективно работающих корпораций США по производству конторского оборудования и ЭВМ. В ИБМ считают, что вложения капитала в совершенствование человеческих ресурсов являются очень разумной и в высшей степени прибыльной сферой использования финансовых ресурсов, и выделяют для этой цели около 600 млн долл. в год. Российские предприниматели считают инвестиции в подготовку кадров делом весьма рискованным, т.к. отдача видна в отдаленной перспективе с невысокой степенью вероятности.
Причиной низкой эффективности инвестиций, направляемых на воспроизводство и повышение качества персонала на российских предприятиях, являются недостатки в планировании и организации процесса переподготовки и подготовки кадров. Как минимум предприятие должно осуществлять контроль и оценку эффективности обучения (рис.5).
Рис. 5. Критерии оценки эффективности обучения
Результаты целенаправленной работы персонала проявляются в показателях, его характеризующих (рис.6).
Рис. 6. Оценка развития персонала
Между этими показателями существует взаимосвязь. Так, на общепринятый показатель "производительность труда", подразумевающий в широком смысле качественные и количественные результаты труда рабочей силы в определенный период времени, оказывают влияние субъективные факторы, коренящиеся в самом сотруднике:
- способности к производительности (телосложение, одаренность, образование, опыт);
- производительные возможности человека (здоровье, утомление, биоритм);
- желание производительности (субъективная оценка стимулов деятельности: удовлетворение от труда, вознаграждение, возможности развития, участие в принятии решений, условия труда, безопасность).
Чем лучше показатели развития персонала, тем выше рост производительности труда, лучше обеспеченность трудовыми ресурсами, коэффициенты оборота персонала и стабильности кадров, профессионально-квалификационный уровень персонала и ниже текучесть рабочих.
Важную роль в обеспечении высокого качественного состава персонала предприятия играет использование тестов для оценки деловых качеств работников и выработки рекомендаций по развитию их карьеры. На практике процедура оценки качества персонала получила название "аттестация" - деловая и социальная оценка сотрудника [13].
Какая бы аттестационная процедура ни использовалась на предприятии для деловой и социальной оценки персонала, она направлена:
- на выявление предпосылок производительности (знания, интеллектуальные способности, выносливость, готовность нести ответственность);
- оценку поведения сотрудника (способность к сотрудничеству, к руководству, самостоятельность);
- способность к развитию в той или иной форме.
В практике аттестации используются различные формы оценки персонала:
• свободное описание;
• заданные формулировки и каталоги качеств;
• методы градуирования (балльная оценка).
К сожалению, в России отсутствовала и практически отсутствует научная методика использования оценочных листов и разработки про-фессиограмм в оценке качеств кандидатов на ту или иную деятельность (кроме перечня должностных обязанностей). Поэтому в подборе кадров так велик фактор случайности.
Использование оценочных листов требует разработки модели должности работника, критериев качественной оценки работника, оценки и группировки средневзвешенных баллов, оценки качеств работника, заключительной оценки соответствия работника требованиям, определенным в модели должности, заключения руководителя, согласования его с мнением лица, получившего оценку, и в конечном итоге выработки рекомендации по дальнейшему использованию работника.
Результаты аттестации - оценки деловых и социальных качеств конкретного работника (например, торгового представителя ООО "Медик" Петровой О.И.) должны быть представлены в следующих формах.
Форма 1
Оценочный лист работника фирмы ООО "Медик" Петровой О.И.
ФИО Петрова О.И.
Образование Высшее
Профессия Врач
Должность Торговый представитель
Форма 2 Модель должности торгового представителя (функции, обязанности)
1. Принимает заявки на медикаменты
2. Отвечает за оперативность и качество выполнения заказов
3. Устанавливает непосредственный контакт с заведующим аптеки
4. Рассказывает о фармацевтических препаратах, предлагаемых к продаже
5. Показывает преимущества сотрудничества с ООО "Медик" перед другими компаниями
6. Занимается поиском новых клиентов и заключением договоров с ними
7. Следит за своевременностью расчетов с клиентами
8. Составляет отчеты о проделанной работе и сдает их менеджеру отдела продаж
Форма 3
Модель сотрудника (торгового представителя) ООО "Медик" Петровой О.И.
Критерии качественной оценки работника Средневзвешенные баллы деловой оценки (от 1 до 5 баллов)
1. Сообразительность: способность быстро и дифференцированно воспринимать суть дела 3
2. Мыслительные и оценочные способности: умение анализировать проблемы и делать выводы 3
3. Специальные знания: широта и глубина специ- 2
альных знании
4. Готовность к труду, проявляемая при выполне-
нии задач, энергия и интенсивность; готовность к 2
выполнению задач, не входящих в компетентность
работника
5. Приспособляемость: способность перестраи-
ваться в новой ситуации или искать новый подход 2
при решении задач
6. Организационные способности: умение рацио-
нально планировать и организовывать выполняемую работу 2
7. Личная инициатива: готовность решать проблемы по собственной инициативе 3
8. Способность к принятию решений: готовность
отстаивать свои планы и намерения, несмотря на 3
внешнее сопротивление
9. Умение вести переговоры: способность аргумен-
тировать свои мысли, приспосабливаться к партне- 3
рам
10. Качество труда: тщательность выполнения, ак- 2
куратность, надежность, рациональность
11. Интенсивность труда и способность к нагруз-
кам: умение качественно выполнять работу в огра- 3
ниченные сроки, поведение в условиях больших
нагрузок
12. Способность к риторике и письменным рабо-
там: краткость, убедительность устного и письмен- 3
ного изложения мыслей, умение заинтересовать
аудиторию
13. Стиль общения: корректность, открытость, коммуникабельность, готовность помочь людям 3
Форма 4
Группировка средневзвешенных баллов оценки Петровой О.И.
Критерии Сумма баллов Критерии Сумма баллов Общая сумма
«3» «2» баллов
1 3 3 2
2 3 4 2
7 3 5 2
8 3 6 2
9 3 10 2 24+10=34
11 3
12 3
13 3
Итого: 24 балла Итого: 10 баллов Итого: 34 балла
Итоговые показатели оценки Петровой О.И.
Работник полностью отвечает требованиям Работник в значительной степени отвечает требованиям Работник в основном отвечает требованиям Работник не отвечает требованиям
--- Доля средневзвешенных оценок «3» в максимально возможной сумме баллов: 24/45=53,3% 53,3% > 50% Доля средневзвешенных оценок «2» в максимально возможной сумме баллов: 10/45=22,2% 22,2% < 30% ---
Обобщающие выводы на основе оценочного листа и заключение руководителя
Максимальное количество баллов при оценке сотрудника - 45. Оцениваемый торговый представитель Петрова О.И. набрала 34 балла, что составляет 75,6%. Из 13 предложенных показателей оценки 24 балла, или 53,3% - сотрудник в значительной степени отвечает требованиям должности и 10 баллов, или 22,2% - в основном отвечает требованиям. Таким образом, Петрова О.И. соответствует требованиям занимаемой должности торгового представителя и считается выдержавшей испытательный срок.
Заключение руководителя:
(согласен / не согласен со следующими показателями оценки) - согласен.
Мнение лица, получившего оценку:
(претензий к оценке не имею, не согласен со следующими пунктами оценки, от опровержения отказываюсь, опровержения прилагаются, опровержение предоставлю в 2-х недельный срок) - претензий к оценке не имею.
Форма 6
Итоговые оценки менеджера о деятельности работника ООО "Медик" Петровой О.И.
Комментарии о деятельности работника с указанием сильных отличительных черт и узких мест в работе. По возможности указать желаемые перемены в поведении, которые должны способствовать улучшению будущей работы.
1) старательна;
2) стремится к обучению;
3) недостаточно специальных знаний по экономике;
4) недостаточная аргументация перед покупателем преимуществ услуг фирмы и качества товаров
Интересы работника ООО "Медик" Петровой О.И. в отношении развития карьеры
Интересы карьеры:
1) достигнуть уровня продаж лучших торговых представителей;
2) стать менеджером по продажам.
Предпочтения в отношении работы: стационарный, неразъездной характер работы.
Оценка со стороны менеджера:
1) достижимо при большей осведомленности в лекарственных формах и ценах;
2) в отдаленной перспективе при появлении вакансий и при соответствующей экономической подготовке.
Форма 8
Рекомендации по дальнейшему использованию торгового представителя ООО "Медик" Петровой О.И.
1. Переводить на новое место работы не рекомендуется.
2. Обратить внимание на недостаток специальных знаний, организаторских способностей, готовности к выполнению задач, не входящих в компетенцию, способности к нагрузкам, проявления личной инициативы.
3. Оказывать поддержку в проявлении самостоятельности в принятии решений, доверять поручения, выходящие за рамки компетенции.
4. Разработать план развития карьеры.
5. Составить план подготовки и повышения квалификации (экономическая подготовка)._
Понимание руководителями предприятий необходимости формирования потенциала работников, позволяющего им максимально полно использовать свои знания и опыт, улучшать результаты труда, должно обеспечить предприятиям обязательную отдачу в виде роста экономической эффективности и повышения конкурентоспособности.
Литература
1. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / Под общ. ред. В.И. Стражева. 2 изд. М.: Высшая школа, 1996.
2. Бескровная Н., Герчивов В. Управление персоналом в российском малом бизнесе. Экономика и организация промышленного производства. 1996. №3.
3. Борман Д., Воротина Л., Федерманн Р. Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике. Гамбург, 1992.
4. Бойдаченко П.Г. Ключи к уму и сердцу. О стиле управления персоналом. // Экономика и организация промышленного производства. 1997. №1.
5. Весенин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 1994.
6. Воробьев Г.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала // Социологические исследования, 1996. №11.
7. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело, 1993.
8. Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.
9. Курцевич А.И. Управление предприятием. Экономика и организация промышленного производства. 1997. №6.
10. Кэмпбелл Р., Стэнли Л. Брю. Экономика. М.: Республика, 1992.
11. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутри фирменного управления. Проблемы теории и практики управления. М., 1995.
12. Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. Л., 1991.
13. Мэйтланд Ян. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. Пер. с англ. М., 1996.
