CC BY
862
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2006. № 4. С. 87-91. © Т.Д. Синявец, А.С. Могила, 2006
УДК 658.31.5
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
Т.Д. Синявец, А.С. Могила
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
At our time in theories and practical person of management personnel is designed much reliable and efficient systems of the selecting the personnel, however, changing condition to activity organization requires the constant improvement technology selecting the personnel, introducing the progressive methods of the selection, estimations to efficiency to organizations given process. So purpose given article become questions to organizations of the selecting the personnel and estimations to his efficiency, on base of the development quotient criterion and factors of the estimation, grouped in five groups, depending on different aspect of the influence of the work on selecting the personnel on results of activity to organizations.
В наше время в теории и практике управления персоналом разработано много надежных и эффективных систем подбора персонала, тем не менее изменяющиеся условия деятельности российских организаций требуют постоянного совершенствования технологий подбора персонала, внедрения прогрессивных методов отбора, оценки эффективности организации данного процесса. Современный уровень развития науки позволяет использовать самые разные источники набора нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, оценивающие все качества личности как профессионала. Сегодня ценность персонала в организации признается всеми.
Подбор персонала традиционно рассматривается как функция служб управления персоналом. Однако эффективный процесс подбора требует участия в нем руководителей всех подразделений, для которых набираются сотрудники. Руководители всех уровней должны осознавать значение подбора персонала, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий.
Подбор персонала не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность. Он должен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.
Следовательно, при организации данного процесса важно четко определить цели подбора, факторы, влияющие на эффективность его организации, выделить субъекты, участвующие в процессе подбора, и объекты, на которые нацелено воздействие, выстроить логическую последовательность действий по подбору персонала, а также оценить эффективность организации данной функции управления персоналом. Плохо организованный подбор персонала приводит ко
многим нежелательным последствиям, в том числе к:
• высокой текучести кадров,
• плохому морально-психологическому климату,
• низкой трудовой дисциплине.
Определение субъекта и объекта подсистемы подбора персонала сопряжено с рядом сложностей, особенно когда агентами отношений выступают два носителя субъектности -работодатель и соискатель.
Физическим объектом подсистемы подбора персонала является человек, добровольно согласившийся предоставлять о себе информацию и пройти некоторые испытания при поступлении на работу, хотя при применении метода самооценки он выступает в роли субъекта.
Но организацию интересует человек не сам по себе, а с точки зрения наличия у него необходимых для выполнения трудовых функций характеристик. Содержательным объектом в рамках подбора персонала следует признать трудовой потенциал человека. Базой для определения характеристик трудового потенциала является структура личности. При этом заметим, что для выполнения трудовых функций человек использует далеко не все свои знания, умения, навыки, качества и способности, поэтому в процессе отбора оценке подвергаются лишь некоторые из них, соответствующие особенностям содержания и характера предполагаемого вида труда, т. е. профессиональноважные качества (ПВК). Именно на ПВК нацелено пристальное внимание управляющего субъекта в процессе подбора.
К числу субъектов подсистемы подбора персонала можно отнести высшее руководство организацией, линейных руководителей, службу управления персоналом, кандидатов на занятие должности, коллектив, в котором будет работать потенциальный сотрудник, профсоюз, привлекаемых к отбору сторонних экспертов, госу-
88
Т.Д. Синявец, А.С. Могила
дарство. Каждый из субъектов в процессе подбора выполняет определенную роль, которая обусловливается их специфическими интересами. Эти интересы не всегда совпадают, и установление баланса интересов при подборе является самостоятельной темой исследования.
Большое влияние на эффективность организации подбора персонала оказывают количество и сила влияния различных факторов, которые можно подразделить на объективные и субъективные.
Наиболее общими объективными факторами, влияющими на подбор персонала, являются характеристики организации, ее размер, сложность производственно-технологических процессов, их технологическая изменчивость и имеющиеся ресурсы. Чем больше организация и сложнее ее производственная деятельность, тем актуальнее становятся вопросы организации систематического подбора персонала, использование надежных и действенных методов отбора, что требует больших материальных затрат.
Следующим фактором, влияющим на процесс подбора персонала, является состояние рынка рабочей силы. Если предложение труда больше, чем спрос на него, то выбирать источники набора и метод отбора персонала сложнее. Если предложение труда небольшое, выбор сравнительно прост. Для организации важно состояние рынка рабочей силы, особенно в территориальном разрезе.
На процесс подбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы, местоположение предприятия. Многие крупные фирмы, выпускающие товары, пользующиеся повышенным спросом, располагают свои предприятия в нескольких городах, и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающих работать. Как правило, такие регионы страны привлекают достаточно большое число работников, имеющих необходимые профессиональные навыки и подготовку.
Помимо указанных выше, на подбор персонала объективно оказывают влияние цели, выбранная стратегия развития организации, уровень организации коммуникационных процессов, формализации и методического обеспечения в системе управления персоналом и т. д.
К субъективным факторам, влияющим на организацию подбора персонала, относится уровень профессиональной подготовки линейных руководителей, специалистов по управлению персоналом, их опыт и умение работать с людьми.
При подборе персонала важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на за-
полнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.
В различных источниках встречается достаточно большое количество принципов рационального подбора персонала организации. Приведем некоторые из них:
1. Невозможность действенного подбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.
2. Подбор претендентов не всегда должен проходить согласно жестким требованиям, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат - это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому подбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик.
3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на подбор претендентов, например предубеждений. Любое из предубеждений способно фальсифицировать объективный отбор кандидатов.
4. Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации.
Наряду с разработкой общих принципов процесса следует остановиться на обеспечении функционирования подсистемы подбора персонала, к которым относятся:
1) научно-методическое - определяет общие методологические принципы подготовки и проведения процедуры привлечения и отбора персонала в организацию;
2) организационное (нормативное) - совокупность внешних и внутренних регламентов, документов распорядительного, организационного характера, а также других документов, которые определяют полномочия субъектов системы;
3) правовое - предполагает конкретизацию принципов функционирования и поведения каждой из подсистем и системы в целом с точки зрения соответствия их нормам законодательства, соблюдения прав соискателей и работников,
89
Совершенствование организации подбора персонала
разработку и утверждение локальных нормативных актов;
4) кадровое - это вовлечение в процесс работы системы необходимого количества достаточно квалифицированных управляющих субъектов (руководителей высшего и среднего звена, внешних и внутренних экспертов, специалистов по управлению персоналом, психологов, юристов и др.);
5) программное - предусматривает автоматизацию отдельных этапов работы (регистрация, накопление, передача, обработка информации), применение в процессе функционирования системы апробированных программных продуктов;
6) информационное - предполагает наличие максимально полной и достоверной информации обо всех элементах системы (например, вакантной позиции, ее целях и задачах, условиях найма, стратегии развития организации, ситуации на рынке труда и др.);
7) материально-техническое - финансирование проводимых мероприятий, обеспечение соответствующими помещениями и оснащение их требуемой оргтехникой.
Без ресурсного обеспечения сложно организовать любой организационный процесс, в том числе и подбор персонала. Рассмотрев факторы и особенности организационного обеспечения процесса подбора персонала в организации, важно остановиться на вопросах оценки его эффективности. Как правило, большинство организаций, объективно занимаясь вопросами подбора персонала, редко обращают внимание на оценку результативности и эффективности проделанной работы, что оказывает существенное влияние на социально-экономические результаты деятельности организации. Изучив современную литературу по вопросам оценки эффективности различного рода процессов и систем, а также обобщив практический опыт работы организаций, можно предложить систему показателей оценки эффективности подбора персонала любой организации. Конечно, предлагаемый состав критериев и показателей может варьировать в конкретной фирме в зависимости от уровня ее развития и потребностей в оценке функций управления персоналом.
С нашей точки зрения, все показатели оценки эффективности можно разделить на пять групп в зависимости от различных аспектов влияния работы по подбору персонала на результаты деятельности организации.
Первая группа критериев и показателей позволяет оценить целесообразность подбора персонала в организацию, дать оценку состояния данной подсистемы. К ним относятся:
I. Соответствие подбора целям управления персоналом и стратегии организации. Оценить это соотношение возможно путем анализа выбранной стратегии бизнеса и управления персоналом с основными целями, которые преследует подбор персонала, а также с помощью показателей:
- вид политики подбора персонала (открытая или закрытая), ее соответствие стратегии бизнеса;
- наличие планов подбора персонала на определенный период (например, наличие раздела оперативного плана управления персоналом, посвященного подбору);
- соответствие источников подбора, методов отбора персонала выбранной стратегии управления персоналом и организацией.
II. Фактическое состояние подсистемы подбора персонала можно оценить с помощью критериев внешней и внутренней эффективности подбора. Важность выделения внешних и внутренних критериев аудита связана со спецификой реализации данной функции. В целях привлечения персонала в организацию кадровая служба должна вести определенную работу на территориальном рынке труда. К разряду такого рода мероприятий относятся маркетинговые исследования состояния рынка труда, участие в ярмарках вакансий, в городских и областных мероприятиях социального характера для рекламы организации, ее отношения к сотрудникам и социальным вопросам.
Критерии внешней эффективности включают:
- изменение (повышение) уровня привлекательности организации для потенциальных работников на рынке труда.
Например, в качестве показателей, оценивающих положение организации на рынке труда, могут быть использованы:
1. Уровень удовлетворенности работников организацией, количественно оцениваемый коэффициентом Ку:
Ку = 1 - Чсж/ Чср.сп.,
где Чсж - количество работников, уволившихся из организации по собственному желанию за определенный период; Чср.сп. - среднесписочное количество работников организации за тот же период.
Используя этот показатель, можно в первом приближении оценить, насколько удовлетворен спрос, предъявляемый работниками к организации.
2. Уровень укомплектованности персоналом - этот показатель позволяет оценить в динамике популярность организации на рынке
90
Т.Д. Синявец, А.С. Могила
труда и степень активности политики управления персоналом:
Уп = Чф / Чр,
где Чр - расчетная численность персонала, Чф - фактическая численность персонала.
3. Средняя заработная плата выступает как стимул привлечения работников в организацию. Величина заработной платы, в динамике позволяет оценить ее стимулирующую роль, особенно в сравнении с темпами инфляции и средней заработной платой, сложившейся на рынке конкретной профессии.
4. Наличие социальных льгот и услуг, предоставляемых организацией.
5. Местоположение организации, ее транспортная доступность.
Эти показатели определяют привлекательность и удобство организации для работников, проживающих в больших городах;
- уровень взаимодействия службы управления персоналом по вопросам подбора со службами трудоустройства, учебными заведениями, местными органами власти и др.;
- число мероприятий исследовательского и рекламного характера, способствующих формированию оптимальной политики подбора и направленных на повышение имиджа организации, ее привлекательности для кандидатов;
- степень оптимального включения функции подбора в систему управления персоналом, с точки зрения решения задач других подсистем.
Например, если организация придерживается системно-ориентированной концепции управления персоналом, то подбор персонала должен быть увязан со всеми функциями управления персоналом. Это означает, что при планировании подбора должны быть учтены планы трудовых перемещений, изменения в резерве руководителей, в содержании и организации работы. Требования к набору персонала должны быть учтены также при формировании критериев оценки персонала по результатам труда и т. д.
Критерии внутренней эффективности подбора персонала включают следующие группы показателей:
1. Формальное закрепление функции в системе управления персоналом, которое возможно определить с помощью показателей:
- наличие организационных документов, регламентирующих деятельность по подбору персонала. Например, положения о подборе персонала в организацию, оперограммы данного процесса и др.;
- наличие разделения труда в службе управления персоналом (выделение функции
подбора персонала и закрепление ее за специалистами службы), которую можно оценить, определив численность специалистов по управлению персоналом, занимающихся подбором, их состав. Так, число и состав специалистов, занимающихся подбором персонала в организацию, во многом зависит не только от отраслевой специфики, но и от этапа жизненного цикла и размера организации. Например, для организаций, оказывающих услуги населению, в состав специалистов по подбору персонала следует обязательно включить психолога, который может определить личностные характеристики будущего работника и его соответствие требованиям активных коммуникационных взаимодействий с клиентами организации.
2. Фактический объем работ в данной подсистеме определяется следующими критериями и показателями:
а) Объем работ в рамках функции за период:
- количество уровней оценки при отборе и численность кандидатов, привлеченных в организацию на вакантные должности в процессе набора (эффективность пирамиды вербовки с дифференциацией по категориям персонала).
Оценить эффективность пирамиды вербовки можно на основе анализа процедуры подбора отдельных категорий работников. Например, подбор кандидатов на должность руководителя высшего уровня управления (финансового директора) должен быть максимально эффективен. Для чего фирма может организовать трехступенчатую систему отбора. Каждая ступень предполагает определенные испытания и выбор наиболее достойных кандидатов; например, на первой ступени идет просмотр резюме на основе требований, выдвинутых организацией, большого числа кандидатов (100-120 человек). На второй ступени кандидаты выполняют специальные задания, на основе качества исполнения которых осуществляется следующий отбор (10-12 человек), и на третьем этапе оставшимся кандидатам предлагают испытания более серьезного характера (деловые игры, отбор в ASSMENT CENTRE), и из самых достойных (2-3 человек) делают окончательный выбор.
Если на первом уровне количество кандидатов будет мало (10-15 человек), то осуществить качественный отбор будет сложно, поскольку на последнем этапе может оказаться всего один человек, а выбор одного из одного не дает нужно эффекта. (Подробнее см. [1])
- численность работников, принятых в организацию за определенный период. Этот показатель носит информационный характер и по-
Совершенствование организации подбора персонала
91
зволяет оценить трудовые и материальные затраты на проведение подбора персонала;
- коэффициент оборота по приему персонала, который показывает интенсивность подбора новых сотрудников. Значение результатов анализа повышается при сравнении показателей оборота по приему за ряд периодов.
б) Сроки заполнения вакансий, которые можно оценить с помощью показателей:
- время существования вакантного рабочего места;
- потерянная производительность, т. е. объем недополученной продукции, оказанных услуг, невыполненной работы в результате отсутствия необходимого работника.
в) Уровень качества набранных работников позволяют охарактеризовать следующие показатели:
- уровень производительности труда новичков;
- качество выполняемой работы набранными работниками (количество случаев брака изготавливаемой продукции, количество жалоб на работника со стороны коллег и руководителя, претензии со стороны клиентов и т.п.);
- доля новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года:
х eneai ii по uii ae^ei а, idi aae i дао ё опу i i пёдх aa
lr x x ad chad ea ai da
di. 6 л 6. =---------------------;
xnd.ni.
- доля новых работников, оставшихся в организации по истечении одного года:
di. д.
хёпёаг iinduiiae^-eiа, iпо ado ёопуа1 ddai ёдаоёё i i ёпо ct^cii ёё ada xnd.ni.
г) Величина затрат на подбор новых работников. Для оценки величины затрат можно использовать показатели:
- сумма общих затрат на подбор персонала за период;
- средняя сумма затрат на подбор одного кандидата, приступившего к работе.
Она рассчитывается как частное от деления суммы затрат, которые понесла организация при подборе работников за период (И 3i) на число принятых работников за этот период, приступивших к работе (Чпр):
П
Зпод = —— ;
Чпр
- отношение суммарных затрат на подбор к приросту объема производства (или объема продаж) за этот период и др.
III. Соответствие процедур подбора персонала требованиям трудового законодательства. Для чего можно использовать показатели:
- случаи нарушения законодательных норм при приеме на работу, выявленные в результате ревизии, проводимой трудовой инспекцией (или внутренним аудитором);
- расходы, связанные с разрешением трудовых споров и судебными разбирательствами.
IV. Удовлетворенность трудом в организации вновь принятых сотрудников.
Использование в аудите этого критерия оценки позволяет оценить объективность подбора с точки зрения вновь набранных работников, а также степень соответствия ожиданий нового работника реальным возможностям реализации своих интересов и способностей в организации. Поазатели удовлетворенности трудом следующие:
- число нарушений гражданских прав работника в процессе подбора. Например, получение конфиденциальной информации о кандидате с прежних мест работы без его согласия;
- число совпадений трудовых ожиданий работника с возможностями их фактической реализации в конкретных условиях работы.
Для оценки отдельных процедур, технологий и методов, используемых в ходе подбора персонала, можно использовать частные показатели, которые специалисты конкретной организации могут разработать для оценки эффективности принятой в организации процедуры подбора персонала.
В заключение оценочных действий следует дать оценку общей организации процесса подбора персонала. При этом важно остановиться на оценке уровня согласования интересов основных участников процесса, качестве подбора персонала, а также его ресурсном обеспечении.
1. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г. Управление персоналом. М.: Академия, 2000. С. 252.
