CC BY
337
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2006. № 2. С. 101-107
© Т.Д. Синявец, 2006 УДК 658.3.01.31.5
ТЕХНОЛОГИЯ АУДИТА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА Т.Д. Синявец
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
At present goes the formation of the new scientific direction, got name audit the personnel. The Scientist and practical person are developed different technologies and procedures audits separate function of personnel management. In our article is offered audit the procedures and methods, realized within the framework of selecting the personnel. He is concluded in the general diagnostics of the condition of the selecting the personnel in organizations, as well as in more detailed estimation of information on level of the organizations and checking the processes of attraction, set and selection of the personnel, registrations of the labor relations.
В нашем понимании, аудит подбора персонала - это получение и анализ объективных данных об эффективности и качестве процесса подбора персонала в соответствии с целями организации.
В настоящее время можно выделить два подхода к аудиту подбора персонала, которые нашли отражение в научной литературе. Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова строят аудит на основе оценки трех его миссий - это соблюдение законодательства в вопросах приема на работу, уровня достижения количественных и качественных целей подбора и определение соответствия политики подбора целям и стратегии организации. Другой подход, представленный в работе И.В. Мишуровой, заключается в оценке качества кандидатов на вакантные должности, сроков и стоимости подбора кандидатов. На наш взгляд, аудит подбора персонала должен строиться на основе комплексного подхода с учетом позиций основных субъектов контроллинга, а именно государства, работодателя, службы управления персоналом и самих работников, поскольку их интересы наиболее ярко проявляются в рамках проводимых мероприятий по подбору.
Государство обязано соблюдать конституционное право трудоспособного населения на труд, поэтому в его интересах соблюдение прав граждан при приеме на работу. Например, инспекции по труду должны контролировать и исключать случаи отказа в работе женщинам, имеющим малолетних детей, инвалидам, людям разных национальностей и т. п.
В силу того, что подбор персонала является двухсторонним процессом - это диалог между организацией и кандидатом по поводу вакантного рабочего места, то следует учесть требования и интересы каждой из сторон, поскольку от этого зависит конечный результат подбора, влияющий на деятельность организации. Организация (работодатель, служба управления персоналом) преследует цель удовлетворения потребности в персонале высокого качества при оптимальных затратах всех видов ресурсов. Работник при выборе организации ожидает удовлетворения своих интересов и потребностей в размере заработной платы, нормальных условиях труда, возможности реализовать свои творческие способности или желания карьерного роста и т. д. Несмотря на то, что в процессе подбора путем определенных уступок сторон достигается баланс интересов: и организация, и работник соглашаются заключить трудовое соглашение, в дальнейшей работе может возникнуть разочарование подбором каждой из сторон.
Аудит процедур и методов, осуществляемых в рамках подбора персонала, заключается в общей диагностике состояния подбора персонала в организации, а также в более детальной оценке информации об уровне организации и контроле процессов привлечения, набора и отбора персонала, оформления трудовых отношений и др.
В ходе диагностики на основе интервью, опроса руководителей и менеджеров по персоналу, вновь принятых работников определяются зоны, требующие первоочередного внимания с точки зрения повышения эффективности управления персоналом. Например, в торговую фирму на вакансию бухгалтера-кассира, объявление о которой было дано в СМИ, обратилось более 100 претендентов. Это говорит о непродуманном содержании объявления, а следовательно, о некачественной работе по формированию требований к должности, описанию ее позиции в организации. В результате непродуманных действий специалистов по управлению персоналом, организация понесла значительные рас-
101
Т.Д. Синявец
ходы, связанные с потерей времени на работу с кандидатами, а также в пустую потраченные средства на их заработную плату, канцелярию, амортизацию технического оборудования и др.
Детальный аудит процесса подбора персонала целесообразно строить на основе общепринятой процедуры подбора, включающей следующие основные этапы (см. схему).
Структура процесса подбора персонала и адаптации
1 этап. Анализ работы - это методический процесс определения навыков, обязанностей и знаний, необходимых для выполнения тех видов работ, которые осуществляет организация [1, с. 115].
Целью аудита анализа работы в организации, с точки зрения подбора персонала, будет оценка определения состава работ в организации, требующих различного уровня знаний, навыков и способностей, которые являются основой для формирования должностных инструкций и квалификационных требований. Следовательно, организация должна иметь описание различных видов работ, необходимых для достижения своих целей. Аудитор должен установить, какие виды работ изменились или исчезли в результате внедрения новых технологий, методик, процессов или оборудования, какие появились новые виды работ, требующие своего исполнения работниками организации, и как эти изменения отразились на требованиях к персоналу. Аудит организации анализа работы в отечественной практике можно построить на основе изучения должностных инструкций, поскольку они отражают этапы формирования технологического и функционального разделения труда, а также на основе отчетов и планов хозяйственной деятельности.
Во-первых, следует установить, проводился ли анализ организационной структуры, технологического и функционального разделения труда. Установить данный факт можно по наличию описания рабочих мест, профессиограмм, карт функционального разделения труда, должностных инструкций, оформленной организационной структуры и др. документов.
Во-вторых, важно установить проведение мероприятий, связанных с обогащением работы (использование свободных графиков работы, самоконтроля, обучения новым приемам и методам работы и т. д.), ее укрупнением (совмещение профессий, увеличение круга обязанностей и др.); внедрением стандартов качества или реинжиниринга бизнес-процессов, направленных на совершенствование структурирования работы. Затем следует определить, как эти мероприятия повлияли на содержание работы в организации и, следовательно, на квалификационные требования к персоналу.
В-третьих, нужно определить дату проведения анализа работы, что можно сделать по датам утверждения должностных инструкций. Часто возникает ситуация, когда должностные инструкции не пересматривались в организации более 5 лет, это свидетельствует об устаревших данных о содержании работы. Такие данные не могут быть использованы для определения требований к кандидатам на вакантные должности, поскольку они существенно снизят качество подбора.
В-четвертых, должностные инструкции должны быть дополнены подробным описанием работы. В силу того, что в отечественной практике принята стандартизированная форма должностной инструкции, детальное описание работы, состоящей из совокупности заданий, трудоемкости их выполнения, характера работы, наличия групповых взаимодействий и т. д., необходимо оформлять отдельно. Если в организации отсутствуют подробные описания работы, то можно говорить об объективном наличии резервов в организации труда, и недостаточно высоком уровне организации подбора персо-
102
Технология аудита подбора персонала
нала, поскольку проведение анализа работ является основой для планирования подбора персонала и установления требований к кандидатам на конкретные должности.
Анализ работы тесным образом связан с планированием подбора персонала, который включает решение вопросов, связанных с определением числа вакантных должностей в организации, требующих заполнения в планируемом периоде, поэтому аудит должен преследовать цель оценки действий организации по установлению объективно необходимой потребности в персонале на планируемый период.
Изучение данных анализа работы в организации должно быть дополнено анализом планов организационно-технического развития, отчетов по труду и других документов, содержащих информацию о численности персонала для осуществления требуемого объема работ, а также данных о возможном сокращении численности при внедрении различного рода организационно-технических мероприятий. Аудитору следует проанализировать план подбора персонала, а при его отсутствии - отчеты о численности персонала в организации, а также адекватность применяемых методов расчета численности персонала с учетом отраслевой специфики, стадии жизненного цикла и других факторов. Например, часто допускаемая ошибка заключается в том, что для расчета требуемой численности берутся данные прошлого периода о фактической численности и корректируются с учетом планов организации. При этом не учитывается трудоемкость производственной программы, нормы обслуживания и другие специфические данные о работе организации.
Аудит качества требований к набору персонала предполагает следующие действия:
1. Следует установить наличие профессиограмм, описания позиции или иных документов, содержащих описание требований к должностям, по которым организован подбор персонала.
2. Провести оценку качества требований, предъявляемых к кандидатам для выполнения задач на конкретном рабочем месте, т. е. их соответствия фактической работе, которую будет выполнять сотрудник в сложившихся организационно-технических условиях труда.
2 этап. Аудит набора персонала основан на оценке выбранного концептуального подхода к набору, стратегии поиска, источников и методов привлечения кандидатов, их целесообразности для отдельных категорий персонала и организации в целом.
Аудитор должен установить, какой концептуальный подход положен в основу набора персонала. Различают три основных подхода, их сравнительная характеристика дана в таблице 1.
Подходы к набору персонала
Таблица 1
Концептуальные подходы к набору персонала Преимущества Недостатки
Ориентация на высококвалифицированный персонал Высокое качество выполнения работ, экономия на обучении Высокая стоимость набора (высокая зарплата), невысокое доверие к работнику, легко меняющему место работы, ухудшение отношений с конкурентами или партнерами
Ориентация на молодых специалистов в лице выпускников профильных высших и средних специальных учебных заведений Невысокая стоимость набора, возможность специализированной подготовки в период практики и быстрая адаптация Отсутствие практического опыта
Ориентация на безработных Высокая доступность данного сегмента рынка труда в большинстве регионов России, невысокая стоимость набора Высокая стоимость обучения, переподготовки кандидатов, длительная адаптация к работе
Выбор концептуального подхода к подбору персонала должен зависеть от стратегии и политики управления персоналом в организации, поэтому аудитору важно установить уровень их взаимного соответствия. В зависимости от выбранной концепции набора следует оценить выбранную стратегию поиска, источников и методов набора.
Оценка стратегии поиска (внешний и/или внутренний подбор), так же как концептуальный подход, предполагает определение ее соответствия стратегии и политике управления персоналом. Основным критерием оценки будет ее рациональность в конкретных условиях деятельности организации. Например, если организация выбрала стратегию прибыльности и сохранения социальной ста-
103
Т.Д. Синявец
бильности в коллективе, а в политике управления персоналом приоритетным направлениями являются развитие персонала и его внутрифирменное продвижение, то наиболее целесообразными действиями в отношении подбора персонала будут действия, ориентированные на внутренний подбор. Это, во-первых, позволит сохранить социальную стабильность в коллективе и, во-вторых, свести расходы на подбор персонала к минимуму, что, в свою очередь, соответствует стратегии прибыльности.
Другой пример, если организация ориентирована на быстрый рост (стратегия динамического роста) и ей необходимы высококвалифицированные специалисты для решения производственных задач, то она может сформировать больший бюджет на поиск и подбор персонала и снизить затраты на обучение и развитие. При этом источниками привлечения персонала будут посреднические фирмы по подбору персонала (рекрутинговые агентства), профессиональные ассоциации и объединения.
Следующий шаг в аудите набора персонала предполагает оценку источников и методов набора по критериям:
- возможность альтернативного выбора из кандидатов;
- времени, затрачиваемому на поиск кандидатов;
- стоимость набора для организации.
Кроме того, следует учесть соответствие методов набора выбранному источнику набора для конкретной категории работников. Выполнение этого условия является одним из резервов повышения эффективности подбора персонала. Например, крупной фирме срочно нужен главный бухгалтер, имеющий опыт работы не менее пяти лет. Прежде чем выбрать метод набора главного бухгалтера, нужно установить источники, где могут работать такие специалисты. Если внутри организации нет подходящего специалиста, то потенциальными источниками набора являются фирмы-конкуренты. Тогда наиболее целесообразным методом набора будет head haunting - личная беседа со специалистами, и обещание им лучших условий работы (более высокой заработной платы, пакета социальных услуг и т. д.), возможно обращение в рекрутинговое агентство или помещение объявления о вакансии на специализированном сайте.
Многолетняя практика набора в России и за рубежом позволяет дифференцировать источники и методы набора персонала в соответствии с уровнем эффективности для отдельных категорий работников (таблица 2).
Таблица 2
Источники и методы набора персонала, дифференцированные по категориям работников
Категории специалистов Источники набора Методы набора
Внешний набор
Руководители высшего и среднего звена управления Фирмы-конкуренты, фирмы-партнеры Лизинг, целенаправленная вербовка, услуги рекрутинговых агентств
Предприниматели (самозанятые) Объявление в средствах массовой информации
Высшие профессиональные учебные заведения, колледжи Заключение договоров о подготовке специалиста, приглашение на практику или работу
Случайные претенденты Размещение объявлений на специализированных веб-сайтах
Специалисты Высшие профессиональные учебные заведения, колледжи Заключение договоров о подготовке специалиста, приглашение на практику (стажировку) или работу, дни открытых дверей
Фирмы-конкуренты, фирмы-партнеры Лизинг, целенаправленная вербовка, услуги рекрутинговых агентств
Безработные, зарегистрированные в центрах по трудоустройству Размещение объявления, предоставление заявок по вакансиям в центры занятости
Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию Объявление в средствах массовой информации, приглашение на работу
Случайные претенденты Ярмарки вакансий, дни открытых дверей, проведение праздников, объявления в СМИ, рекомендации знакомых, веб-сайты
104
Технология аудита подбора персонала
Окончание таблицы 2
Служащие Колледжи Вербовка выпускников, дни открытых дверей
Безработные, зарегистрированные в центрах по трудоустройству Размещение объявления, услуги фонда занятости
Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию Объявление в средствах массовой информации, приглашение на работу
Случайные претенденты Ярмарки вакансий, дни открытых дверей, проведение праздников, объявления в СМИ, рекомендации знакомых, размещение объявлений на веб-сайтах по трудоустройству
Рабочие Профессиональные училища Размещение объявления, вербовка
Безработные, зарегистрированные в центрах по трудоустройству Размещение объявления о вакансии, услуги фонда занятости
Случайные претенденты (люди, желающие сменить работу) Ярмарки вакансий, дни открытых дверей, проведение праздников, объявления в СМИ, рекомендации знакомых
Внутренний набор
Руководители высшего и среднего звена управления Резерв руководителей Продвижение по карьерной лестнице, ротация персонала
Руководители высшего и среднего уровня Совмещение должностей, дополнительное рабочее время
Другие сотрудники организации, имеющие высокий управленческий потенциал Банк кандидатов, объявление в интранете (локальной сети) об открывшейся вакансии
Специалисты Специалисты фирмы Совмещение должностей, дополнительное рабочее время, переобучение, перераспределение работников, объявление в интранете об открывшейся вакансии
Служащие Служащие фирмы Совмещение должностей, дополнительное рабочее время, переобучение, перераспределение работы, интранет
Рабочие Рабочие фирмы Рост производительности труда, сверхурочная работа, перераспределение работы, создание бригад
3 этап. На этом этапе следует осуществить аудит отбора (оценки) персонала, который включает оценку методик и инструментов отбора. Эффективность и надежность отбора связаны с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Следовательно, в организации должны быть формально закреплены методики отбора отдельных категорий работников в виде перечня инструментов отбора и последовательности их применения. Например, для отбора специалистов в банке используют пять основных инструментов проверки претендентов на вакантную должность в указанной последовательности:
1) анализ анкетных данных,
2) наведение справок у прежнего руководителя или лиц, хорошо знающих претендента,
3) тесты,
4) испытания (проверка навыков),
5) собеседование.
Анализ методов отбора персонала основан на определении эффективности методов отбора для отдельных категорий персонала, оценке качества отбираемых сотрудников с помощью конкретных методов отбора с временными и финансовыми затратами на их проведение. Перечень методов отбора, их достоинств и недостатков широко исследован в работах Т.А Комисаровой, А.А, Крылова, Ю.В. Прушинского, С.В. Шекшни и других авторов. Большинство из них приводят формулу расчета коэффициента отбора, характеризующего его эффективность:
105
Т.Д. Синявец
- , „ „ , , Etёё^апд ai ааёагпёё
Eiyo о едеся о ioaioa =----------------------------------------------.
*ёШ г дао ей йаг dia,dgeididudi dt ёШ аёд ай aid
Для разных профессий величина коэффициента отбора различна. Если коэффициент отбора близок к 1/1, процесс отбора быстр и прост, но нет альтернативы выбора. При коэффициенте У процесс отбора может стать не простым, в виду большого количества желающих, а у организации появляется разборчивость по отношению к кандидатам.
Аудитор при оценке организации отбора должен обратить внимание на время, затраченное специалистами службы на отбор кандидатов, соответствующих требованиям организации и стоимость организации отбора применяемыми методами. Сбор такого рода информации позволит оценить эффективность всего процесса подбора сотрудников в организацию на основе сравнения затрат ресурсов с качеством набранных работников.
В рамках аудита отбора персонала следует обратить внимание на формулировку причин отказа в работе кандидатам, не прошедшим отбор. Особое внимание следует уделить отказам, дискриминирующих кандидатов и нарушающих трудовое законодательство. С помощью опросного листа можно получить дополнительные сведения о проведении процедуры отбора и соблюдении трудовых норм. Довольно сложно оценить соблюдение трудовых норм по отношению к претендентам, которым было отказано в приеме, поскольку организация не заинтересована сохранять подобную информацию, а опросить их сложно.
4 этап. В заключении аудита подбора персонала проводится анализ правильности оформления трудовых отношений. Данный вид анализа является одной из форм ревизии, поскольку направлен на определение правильности заполнения документов и выявление случаев нарушения трудового законодательства. При ревизии трудовых отношений следует воспользоваться статьями 18, 58, 59, 64, 70 Трудового кодекса РФ.
В завершение аудита следует дать оценку общей организации процесса подбора персонала. При этом важно остановиться на оценке уровня согласования интересов основных участников процесса, качестве подбора персонала, а также его ресурсном обеспечении.
Оценить уровень согласования интересов субъектов подбора персонала, к которым относятся высшее руководство организацией, линейные руководители, служба управления персоналом, кандидаты на занятие должности, коллектив, в котором будет работать потенциальный сотрудник, профсоюз, привлекаемые к отбору сторонние эксперты, государство, довольно сложно. Необходимо провести специальное социологическое исследование, направленное на выявление интересов различных субъектов подбора, поскольку в каждой организации приоритет интересов будет различным, а затем исследовать пути и способы согласования этих интересов. Наиболее простым способом согласования интересов в зарубежных компаниях является заполнение специального бланка заявки на подбор, в котором указывается перечень требований к работнику, выдвигаемых различными субъектами подбора. Служба персонала на основе этой заявки формирует перечень требований к кандидату и ведет его поиск.
В настоящее время проблема оценки качества набранных работников еще не получила своего решения, ученые предлагают различные подходы и критерии оценки. Так, например, для оценки качества набранных работников (Кн) Ю.Г. Одегов и Т.В. Никонова предлагают использовать следующую формулу [2, с. 219]:
Кн = (Рк+Пр+Ор):Ч, %
где Рк - усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками (в %); Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор - процент новых работников, оставшихся работать по истечении одного года; Ч - общее число показателей, учитываемых при расчете.
Дополнительным инструментом оценки качества подбора является установление контрольных элементов, позволяющих проверить правильность решения о приеме на работу конкретного сотрудника. К ним относятся организация предварительной стажировки и установления испытательного срока. Аудитор должен установить наличие контрольных элементов для принятых в организацию за определенный период работников и их исполнение.
Чтобы оценить удовлетворенность трудом в организации вновь принятых сотрудников, нужно проверить наличие документов, фиксирующих случаи возникновения конфликтов между кандидатами и организацией (например, жалобы на проведение отбора, повестки в суд, протоколы заседания
106
Технология аудита подбора персонала
комиссии по решению трудовых споров и др.). Для выявления причин неудовлетворенности работой специалистов службы управления персоналом можно провести дополнительное исследование вновь принятых на работу и проработавших не более одного-трех месяцев. При более длительном периоде работы, конкретные проблемы и причины неудовольствия подбором забываются, неудовлетворение выражается плохой адаптацией работника.
Аудит уровня ресурсного обеспечения предполагает оценку по следующим составляющим:
1. Аудит организационного обеспечения, которое представляет собой комплекс взаимосвязанных и последовательных мероприятий, позволяющих использовать на практике методы и средства оценки профессиональной пригодности.
Важно установить наличие основополагающих организационных документов, утвержденных руководством организации: положения, приказа по предприятию, устанавливающего правовые функции и конкретные организационные решения, а также регистрирующего материально-техническое обеспечение подбора персонала.
2. Аудит кадрового обеспечения предполагает оценку уровня квалификации специалистов, занимающихся подбором. Такие специалисты должны знать:
- основы психофизиологии и психологии человека;
- методологические принципы, критерии оценки и прогнозирования профессиональной пригодности;
- методы разработки и обоснования профессиональных требований к претендентам на вакантную должность;
- методические основы и конкретные методики отбора;
- организацию, порядок проведения, сущность и содержание всей системы отбора.
3. Аудит материально-технического обеспечения заключается в оценке состояния материально-технической базы, используемой для подбора персонала. К основным принадлежностям процедуры подбора персонала относятся методические материалы, тесты, анкеты и другая бланковая продукция, канцелярские товары, компьютерные программы и т. д. Кроме того, материальную базу составляет оборудование специальных помещений для индивидуальных и групповых обследований.
Таким образом, технология аудита подбора персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных действий по оценке отдельных составляющих процесса подбора, установление критериев аудита, а также анализ целей в подборе персонала различных субъектов аудита. Конечно, в рамках статьи не удалось осветить все технологические составляющие, и исследование можно продолжить в отношении установления взаимосвязей подбора с другими функциями управления персоналом, в изучении методов оценки, соответствующих качеству получаемой информации и другим направлениям.
1. Монди Р., Ноу Р., Премо Ш. Управление персоналом: Пер. с англ. / Под ред. И.В. Андреевой,
С.В. Кошелевой. СПб.: Нева, 2004. 640 с.
2. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. М.: Изд-во «Экзамен», 2002. 448 с.
107
