CC BY
31
УДК 316:65.01
СОЦИАЛЬНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
В современных условиях классическая культура управления не может быть эффективной. Она характеризуется низкой степенью привлечения работников к управлению, преобладанием административных методов управления, отсутствием благоприятных условий для саморазвития и профессионального привлечения интеллектуально-образовательного потенциала членов организации. Классический стиль управления персоналом приводит к «параличу» высшего менеджмента организации, так как большинство решений переносится для анализа на самый верх управленческой иерархии.
Модернизация системы управления организацией предусматривает необходимость демократизации управленческого процесса, внедрение новой инновационной культуры управления организацией, ориентирующейся на постоянную реализацию системных инновационных изменений, обновление социальных технологий управления, делегирование ответственности и управленческих прав. На разных уровнях системы управления персоналом необходимо формирование новаторского стиля поведения работников, что является результатом развития инновационной организационной культуры и демократизации управленческих отношений.
Все вышеизложенное подтверждается результатами проведенного в 2004 г. автором данной статьи социологического исследования методом структурированного интервью. Применялась анкета «Стиль управления на российском предприятии», опрошено более 200 управляющих высшего звена, работающих на предприятиях Саратовской, Оренбургской и Тамбовской областей.
Согласно результатам данного социологического исследования на предприятиях России по-прежнему преобладают классический стиль управления и классическая организационная культура.
По результатам исследования только 17% респондентов отмечают существенное влияние организационной культуры на показатели работы предприятия, 64% руководителей считают, что культура организации мало влияет на показатели работы предприятия, 8% опрошенных полагают, что культура вообще не влияет на данные показатели. При этом подавляющее большинство респондентов (62%) придерживаются командно-административного стиля управления организацией. Руководители предприятий отвергают возможность делегирования управленческих полномочий (59% респондентов) и акцентируют внимание на директивных методах общения с подчиненными (54% респондентов), применяя различные формы данных методов: от жесткого приказа и резкого указания до убедительной просьбы к подчиненному.
Важно подчеркнуть, что более половины респондентов (53%) считают необходимым внедрение системы управления развитием организационной культуры на российских предприятиях, 34% указывают на отсутствие методик управления и оценки организационной культуры на предприятии, 22% - на отсутствие обученных управленческих кадров.
Результаты данного социологического исследования убедительно доказывают, что в современных условиях большинство руководителей предприятий России по-прежнему работают в рамках классической культуры управления. В то же время большинство руководителей
Т.М. Баландина,
кандидат социологических наук, старший научный сотрудник кафедры экономической социологии, СГСЭУ
ВЕСТНИК. 2005. № 11
считают, что на предприятии необходимы существенные целенаправленные изменения культурных ценностей работников, высший менеджмент готов к реализации управления развитием инновационной организационной культуры на предприятиях.
По сути дела, руководители признают бесперспективность старых командно-административных моделей управления персоналом организации. Они осознают падение эффективности деятельности предприятий в условиях классической организационной культуры.
На наш взгляд, в современных условиях прослеживается объективная необходимость формирования инновационной организационной культуры, внедрения демократичного стиля управления персонала, который бы создавал условия раскрепощения, самостоятельности, творческой инициативы, интеллектуального инновационного новаторства. Современная система управления организацией должна базироваться на отрицании традиционного видения управления и контроля персонала. Она характеризуется как управление, в основание которого заложены убежденность во врожденной человеческой склонности уклоняться от работы, принцип управленческой ориентации на необходимое принуждение и запугивание работников, жесткий внешний контроль за их трудовой деятельностью. Поэтому в новых условиях социальная структура организации должна, с одной стороны, быть приспособленной к внутреннему и внешнему адаптивному изменениям, с другой - обеспечивать условия саморазвития, с третьей - отражать возможность информационной аккумуляции и инновационного роста отдельных подразделений организации, а как итог - и всей организации в целом. Поэтому в новых условиях управление персоналом организации должно акцентировать свои усилия на целевом управлении развитием организационной культуры, создавать и ре-ализовывать постоянное совершенствование трудовой деятельности практически на каждом рабочем месте, в отдельных структурных подразделениях, организации в целом. Организация не может представлять собой статичную систему - она объективно должна органически самосовершенствоваться, создавать условия для саморазвития формальных и неформальных отношений.
В мировой практике принято осуществлять управление развитием инновационной культуры через разработку и реализацию социальных проектов развития организационной культуры. Наиболее важные этапы внутриорганизационного управления развитием организационной культуры состоят в следующем: социальной оценке организационной культуры; определении сфер планируемых изменений; определении направлений изменения организационной культуры, разработке и внедрении социального проекта развития организационной культуры.
В конкретном проявлении социальные проекты развития инновационной организационной культуры призваны ориентироваться на культурно-образовательное развитие человеческих ресурсов организации, формирование инновационного стиля поведения работников. Поэтому конкретизированный проект развития инновационной организационной культуры должен представлять собой комплекс мероприятий, направленных в конечном счете на внедрение эффективной модели организационной культуры. Он должен обеспечивать удовлетворение интересов всех участников социального проекта с учетом приоритета интереса собственника ресурсов организации при условии наличия конкуренции исполнителей работ и социальных услуг.
Цель каждой части проекта развития должна быть подчинена его общей цели. При этом основная цель проекта должна быть реальна с точки зрения ее достижения в соответствующих условиях исходя из возможностей управляемой системы. Системный процесс развития организационной культуры инновационного типа связан с решением ряда социальных задач:
1) внедрением органической организационной структуры;
2) инновационной мотивацией труда;
3) демократизацией социальных отношений управления;
4) активизацией деятельности механизма инновационного развития социальной организации -разработкой и реализацией конкретизированных планов развития организационной культуры.
Рассмотрим подробно важнейшие социальные задачи развития организационной культуры.
Первая задача связана с формированием адаптивной структурной модели организации, что призвано создать организационные условия развития инновационной организационной культуры через формирование социальных предпосылок инновационного поведения работников: делегирования управленческих полномочий и развития инновационно-предпринимательского стиля поведения сотрудников организации. Органическая структура и раскрепощение деятельности подразделений организации в перспективе должны определять возможности и характерные особенности процесса решения управленческих проблем не одним лицом, а группой лиц, а при необходимости - и с подключением к обсуждению всего персонала организации. Рассматривая социальный объект управления как систему систем, а не как социальную группу изоли -рованных элементов, менеджмент должен прежде всего ориентироваться на совершенствование культуры отношений между работниками организации в процессе профессионального взаимодействия людей. Поэтому высший менеджмент в условиях формирования органической структуры должен на-
правлять свои усилия на объединение отдельных, часто противоречивых, функций в единую интегрированную систему, все элементы которой способствуют достижению общих социально-экономичес -ких целей организации. Управление персоналом при этом необходимо рассматривать как процесс социального примирения, который разрешает социальные конфликты и определяет сплочение различ -ных структурных частей организации, устанавливает интегрированное единство между ними. Осуществление последнего связывается с выдвижением на первый план общих социально-экономических целей организации, достижением социального кон -сенсуса при принятии основных управленческих решений вопреки противоречащим им интересам отдельных личностей, групп, формированием специфических основ инновационной организационной культуры.
Вторая задача связана с инновационной мотивацией труда персонала организации. Данное направление в современных условиях связано с усилением роли интеллектуального труда, объективным усилением потребностей в новаторских преобразованиях как на уровне отдельных структурных подразделений, так и на уровне каждого работника организации.
Повышение интеллектуальной емкости труда определяет необходимость в интеллектуально-образовательном развитии и специфических преобразованиях в стиле поведения персонала организации. Постепенное сокращение состава физического труда, осуществление мероприятий, направленных на повышение профессионализма персонала, объективно ведут к снижению неэффективных затрат организации, определяют динамизм развития организационной культуры и как результат повышают общие показатели конкурентоспособности организации. В современных условиях хотя и не устраняется полностью физический труд, но его уровень применения резко сокращается за счет привлечения высококвалифицированных работников, внедрения постоянно действующей системы образовательно-культурного роста работников.
Новая управленческая система вынуждена постоянно повышать результативность стимулирующих факторов, стремится создать организационные условия, мотивирующие работников умственного тру -да к интеллектуально-образовательному целевому развитию, саморазвитию и инновационной трудовой реализации. П. Друкер по этому поводу пишет, что в современных условиях взаимоотношения начальника и подчиненных больше должны напоминать взаимоотношения дирижера оркестра и музыканта, а не традиционную схему «я начальник, ты дурак». « Ру -ководитель организации, принимающий на работу специалистов, не в состоянии, как правило, выполнить работу своего подчиненного, как дирижер орке-
стра не обязательно умеет играть на трубе. В свою очередь, специалист зависит от начальника, поскольку тот задает направление деятельности и сообщает итог этой деятельности в масштабах всей организации, т.е. определяет стандарты, систему ценностей, производительность труда и результаты. Как оркестр может свести на нет усилия самого лучшего дирижера, и уж тем более самого деспотичного, так работники умственного труда могут саботировать указания даже самого способного руководителя, не говоря уж о руководителе с диктаторскими наклонностями»1.
Внедрение образовательной мотивации и мотивации обогащения индивидуального труда уместно дополнять усилением классических форм мотивации труда: управленческого участия (определяющего не только делегирование управленческих полномочий, но и создание механизма обсуждения управленческих решений с администрацией организации, предоставления своих пожеланий и рекомендаций при неукоснительном соблюдении действующих распоряжений и приказов), кружками качества (предоставления работникам дополнительной ответственности и права контроля по вопросам качества продукции и организации внетрудо-вой деятельности работника, направленной на выработку предложений по улучшению качества).
Третья задача связана с демократизацией управленческих отношений организации, формированием демократического стиля управления, созданием условий достижения консенсуса принятия управленческих решений.
Демократизация управленческой системы повышает статус трудящихся в организации, создает условия, при которых работник определяется не просто как продавец своей рабочей силы (преимущественно физической компоненты способностей к труду), а как собственник человеческого капитала (интеллектуально-образовательного инновационного капитала организации). Демократизация управленческих отношений приводит к ситуации, когда работник, владеющий интеллектуально-образовательным инновационным трудовым потенциалом и задействующий этот потенциал в целях организационного развития, становится, по сути дела, одним из сособственников организации, а значит, он заинтересован в прогрессивном его функционировании и развитии. Развивая демократические основы управления, организация формирует инновационные культурные ценности работников, ставя их в положение, когда они становятся новаторами и творческими предпринимателями в масштабе своих рабочих мест, производственных участков, отделов, цехов. Одновременно формальные собственники предприятия, делегировавшие свои функции управляющему и рядовому персоналу (в разумных пределах), получают возможность сконцентрировать
свою деятельность на стратегических, жизненно важных для организации направлениях, таких как направления развития организации, пути накопления материальных и человеческих ресурсов, накопление инновационной культуры работников.
Социально-адаптивная модель организации предполагает, что каждое структурное подразделение наделяется относительной самостоятельностью и широким перечнем полномочий. Дополнительно к этому каждая должность на предприятии должна включать в себя следующее: четко ограниченный круг задач, предписанную цель, компетенцию, т.е. сферу полномочий, в рамках которой сотрудник может правильно решать поставленные перед ним задачи; делегированную ответственность, которую несет сотрудник в соответствии с задачами и компетенцией.
Четвертая задача связана с активизацией деятельности механизма инновационного развития социальной организации. Механизм комплексного инновационного развития организации определяет процессы целенаправленной разработки и внедрения проектов развития научно-творческого и культурно-образовательного потенциала работников, членов трудового коллектива. В зависимости от вида деятельности организации, проблем, которые перед ней стоят, инновационные отделы имеют различную внутреннюю структуру и специ-
фичную взаимосвязь с конкретными работниками организации.
Одновременно важнейшим направлением работы подразделений научно-образовательной системы организации является работа по фактической подготовке условий научно-творческой инновационной деятельности на каждом рабочем месте, осуществлению подбора и культурно-образовательной подготовки работников в условиях инновационного развития организации, формированию в коллективах творческого микроклимата, разработке предложений мотивации работников к творчеству, научной деятельности на рабочем месте, поиску и предложению новаторских предложений. В рамках данного направления принципиально изменяется деятельность образовательных структур организа -ции. В новых условиях обучение и повышение квалификации персонала призваны не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки - обучение превращается в важнейший инструмент пропаганды и закрепления желательных принципов, норм и стиля поведения работников организации, отношения к делу, организации.
1 Цит. по: Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХ1 в. М., 2001. С. 38 - 39.
УДК 339.137
ИССЛЕДОВАНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СИТУАЦИИ НА РОССИЙСКИХ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ РЫНКАХ
Н.Ю. Бессонова,
кандидат экономических наук, доцент кафедры ммаркетинга, СГСЭУ
ВЕСТНИК. 2005. № 11
Современные потребительские рынки являются динамичными образованиями, испытывающими воздействие множества экономических , политических и культурных факторов. Появляются новые продукты и услуги, видоизменяются деловые стратегии, на рынок входят новые участники, вновь утверждаются правила игры. Для того чтобы проследить, как все это происходит и какие противоречия порождаются, проанализируем один из сегментов российских рынков, связанный с деятельностью розничных торговых сетей. Он особенно интересен, ибо в настоящее время здесь наблюдаются кардинальные и быстрые сдвиги. Возникает новая конкурентная ситуация, сопровождаемая острой борьбой за передел рынков.
Пора расцвета открытых уличных рынков уходит в прошлое. Сначала их убирают с улиц и площадей под крыши павильонов, затем сносят и павильоны. На их место претендуют расширяющиеся сетевые структуры. Однако и сами российские розничные торговые сети оказались под угрозой со стороны крупных транснациональных операторов.
Посмотрим, насколько изменилась в начале 2000-х гг. конкурентная ситуация в сфере розничной торговли потребительскими товарами с точки зрения российских сетевых компаний. Под конкурент-
