CC BY
133
СОЦИАЛЬНАЯ СФЕРА
УДК 338.46
СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНАЯ СФЕРА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕГИОНА (на примере Санкт-Петербурга)
В. Ю. ПАШКУС, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономической теории и экономической политики Е-mail: pashkus@pisem. net Санкт-Петербургский государственный университет
В статье дается анализ влияния социально-культурной сферы на конкурентоспособность региона. Выявляются причины вступления организаций социально-культурной сферы в конкурентные отношения, показано влияние сильных в конкурентном отношении организаций с развитым брендом на бренд региона. Проводится дифференциация учреждений социально-культурной сферы Санкт-Петербурга, предлагаются пути повышения конкурентоспособности данного сектора и региона в целом.
Ключевые слова: социально-культурная сфера, конкурентоспособность региона, общественный сектор, бренд региона.
В современных условиях сбалансированное развитие регионов России и развитие его инвестиционной привлекательности требует формирования комплексной стратегии, учитывающей не только экономические и природные особенности региона, но и особенности формирования его человеческих ресурсов. На региональном уровне человеческие ресурсы определяют кадровый потенциал предприятий региона и, следовательно, их стратегические возможности, а также характеристики потребительского рынка. Таким образом, от качества человечес-
ких ресурсов региона зависит его экономический потенциал.
В то же время качество человеческих ресурсов обеспечивается общественным сектором экономики. Учреждения данного сектора осуществляют формирование человеческих ресурсов за счет их образования, медицинского обслуживания, культурного развития, т. е. качество человеческих ресурсов зависит от качества услуг учреждений общественного сектора, оказываемых населению региона.
Развитая социально-культурная сфера оказывает позитивное влияние на инвестиционную привлекательность региона, так как позволяет создать среду, способствующую гармоничным экономическим отношениям всех субъектов рынка. Таким образом, конкурентоспособность региональных учреждений социально-культурной сферы и сила их бренда непосредственно влияют на конкурентоспособность региона.
Изменение внутренней структуры нацио-нальных экономических систем, развитие новых функциональных связей и изменение качества взаимодействия элементов этих систем способствуют возникновению качественно иных отношений в экономике. Классическая структура общественно-
го сектора экономики и классические подходы к обеспечению конкурентоспособности организаций данного сектора не применимы в новых экономических условиях. Общественный сектор не справляется с возложенными на него обязанностями и не соответствует тем функциональным требованиям, которые предъявляет к нему новая экономическая среда, в которой очень высоко влияние факторов неопределенности и риска. Что же представляется необходимым изменить в управлении социально-культурной сферой для того, что бы она стала соответствовать новым реалиям?
Управление социально-культурной сферой в новой экономике. Новые экономические условия характеризуются высокой динамикой окружающей среды, требованиями высокой инновационности, клиентоориентированности, адаптивности организации и смещением акцентов в сторону оказания услуг и повышения значимости нематериальных активов организаций. Следовательно, в новых экономических условиях обеспечение конкурентоспособности потребует:
• развития ресурсного потенциала, особенно имиджевой и человеческой его составляющих;
• эффективных механизмов формирования и развития человеческого капитала, развития имиджа и брендов организаций;
• высокой адаптивности организаций как за счет мобильности персонала и гибкости их трудового функционала, так и адаптивности самой структуры и всех функциональных связей организации для достижения стратегических приоритетов;
• эффективного механизма стратегического управления, позволяющего выявить и внедрить в организации инновационные конкурентные стратегии вплоть до стратегии прорывного позиционирования;
• высокой инновационной активности персонала и роста влияния инновационных процессов на все реализуемые организацией направления деятельности;
• эффективных финансовых механизмов привлечения бюджетных и дополнительных ресурсов, а также умелого перераспределения средств в целях обеспечения стратегического развития;
• эффективных механизмов управления неопределенностью и рисками в организации;
• эффективной информационной поддержки деятельности организаций и их взаимодействия с партнерами;
• включения потребителей всех типов в «цепочку» формирования ценностей.
Для обеспечения высокой конкурентоспособности организаций общественного сектора в современных экономических условиях особое внимание необходимо уделить следующим факторам:
1) применению новых инструментов развития ресурсного потенциала;
2) определению ключевых компетенций организаций общественного сектора и формированию их стратегий, основанных на этих компетенциях;
3) применению новых инструментов формирования имиджа учреждений общественного сектора, построению и укреплению их брендов;
4) применению современных инструментов анализа и управления неопределенностью и рисками;
5) применению новых инструментов управления человеческими ресурсами;
6) использованию новых инструментов информационной поддержки деятельности организаций, формированию единого информационного пространства с партнерами и потребителями общественных услуг;
7) применению новых финансовых механизмов функционирования учреждений и обеспечения доступности общественных услуг;
8) применению новых инструментов формирования интегрируемых систем в общественном секторе.
Использование указанных инструментов возможно только при планомерном и всестороннем анализе внутренней и внешней среды организации, исследовании динамических характеристик ее конкурентной среды, а также изучении динамики социальных, институциональных и общественных приоритетов, оказывающих косвенное влияние на деятельность и конкурентоспособность организаций общественного сектора. Анализ внешней среды должен учитывать влияние конкурентоспособности страны, отрасли, региона и общественного кластера в целом [8], которые отражаются на типичных характеристиках конкурентоспособности конкретного учреждения кластера, а также обеспечивают обратную связь в повышении конкурентоспособности [1]. Чем выше конкурентоспособность страны, отрасли или региона, тем выше будут частные показатели конкурентоспособности организаций и их услуг [7].
В то же время даже в высококонкурентоспособной экономике общественный сектор всегда слабее
коммерческого, ведь его деятельность управляется противоречивыми требованиями государственных и общественных приоритетов, приоритетов финансового и организационного преуспевания. Часто эти приоритеты вступают в противоречие между собой. Так, для обеспечения общественных приоритетов необходимо ориентироваться на реальное качество услуг, а для обеспечения организационных и финансовых — на воспринимаемое. Требования государства в общественном секторе часто и сами по себе содержат значительные противоречия, так как сформированные стратегические приоритеты не только не содержат реальных механизмов реализации, но и на законодательном уровне могут препятствовать реализации механизмов, направленных на достижение указанных приоритетов [3]. В соответствии с индивидуальными особенностями учреждений и их сформированной к настоящему периоду конкурентоспособностью эти организации могут в большей или меньшей степени быть самостоятельны и, следовательно, в большей или меньшей степени игнорировать существующие противоречия. Выйти на высокий базовый уровень конкурентоспособности в общественном секторе значительно сложнее, чем в коммерческом, зато и ведущее положение в своем кластере гораздо устойчивей даже в новых экономических условиях.
Сильные в конкурентном отношении учреждения общественного сектора имеют более значимый вес и при реализации обратной связи, так как их конкурентный потенциал оказывает более значимое воздействие и на конкурентоспособность всего кластера, и на конкурентоспособность региона и страны. При этом надо отметить, что влияние отдельных сильных учреждений общественного сектора сильнее на регион и страну, но не на кластер организаций общественного сектора. Особенно это прослеживается при оценке влияния сильных учреждений социально-культурной сферы (музеев, театров, вузов) на развитие экономики региона и национальной экономической системы с учетом их конкурентоспособности.
Наличие сильных региональных учреждений культуры фактически позволяет создать вокруг них уникальные источники конкурентных преимуществ региона. Например, научно-производственный консорциум, интегрирующий инновационные процессы в регионе, или уникальный туристический комплекс — все это в конечном итоге способствует конкурентоспособности региона в целом [4, 6].
Следовательно, социально-культурная сфера должна являться одним из фокусов региональной экономической политики, позволяющей активно развивать ее роль в экономике города и региона. Однако не все организации социально-культурной сферы в состоянии воспринять новые методы управления, не все имеют или могут позволить себе привлечь соответствующих ключевых сотрудников. Что же лежит в основе дифференциации социально-культурной сферы в Санкт-Петербурге?
Дифференциация организаций сферы культуры Санкт-Петербурга. Социально-культурная сфера Санкт-Петербурга имеет длительную и интереснейшую историю. Однако одной из основных тенденций развития данной сферы является ее сильная дифференциация. Естественно, учреждения культуры всегда имели различный статус, различались по известности, востребованности и финансированию. Но в начале XXI в. данные процессы усилились, причем государство старается активно участвовать в финансировании только тех из организаций социально-культурной сферы, которые имеют сильный бренд и активно используют различные модели привлечения денежных средств [9].
Данная тенденция касается и самих работников культуры. За последние 20 лет в среде творческих работников произошла резкая дифференциация, разделение этой группы на привилегированную элиту и полунищую массу, куда собственно и относятся остальные деятели культуры1. Анализ статистических данных часто не показывает реального положения, ограничиваясь средними показателями.
Более того, создание и развитие брендов приводят к сильной дифференциации организаций культуры. Это относится и к персональным брендам — конкретным работникам сферы культуры.
Поэтому можно утверждать, что все организации культуры в зависимости от степени известности и возможности привлечения средств условно можно разделить на четыре группы в зависимости от силы их брендов.
I группа (бренды глобального уровня). К ним относятся учреждения культуры, имеющие устойчивые некоммерческие бренды глобального уровня и четко ассоциируемые с Россией в мас-
1 Зарплаты в организациях социально-культурной сферы оставляют желать лучшего: доходы работников учреждений сферы образования и музейных работников не достигают и уровня зарплат кассирш в гипермаркетах и кондукторов в автобусе.
совом сознании. Можно утверждать, что, судя по известности и силе брендов, в Санкт-Петербурге таких насчитывается пять: Государственный Эрмитаж, Государственный музей-заповедник «Царское село», Государственный музей-заповедник Петергоф, Государственный академический Мариинский театр и Санкт-Петербургский государственный университет (бесспорных брендов в сфере культуры в Москве только четыре2). К глобальным брендам относятся и два культурных мероприятия — фестивали «Белые ночи» и «Алые паруса». Перспективы развития данных организаций культуры радужные: к ним идут финансовые потоки со стороны государства (часто финансирующиеся отдельной строкой в бюджете) и доноров. Организации, обладающие мощными брендами глобального уровня, собирают значительные средства за счет собственных источников финансирования и могут позволить себе проводить активную стратегию. В таких структурах реализуются новейшие западные концепции в области менеджмента некоммерческих организаций, успешно реализуются фандрейзинго-вые проекты. Например, Государственный Эрмитаж активно использует методы территориального фан-дрейзинга за счет открытия 3 выставочных центров: «Эрмитаж — Казань», «Эрмитаж — Гуггенхайм» в Лас-Вегасе (в результате сотрудничества между Государственным Эрмитажем и Фондом Соломона Р. Гуггенхайма) и «Эрмитаж — Амстердам». Это дает возможность музею эффективно вести свою деятельность на удаленных площадках, весьма эффективно привлекать средства и все больше укреплять свой бренд.
II группа (национальные бренды). Сюда относятся достаточно успешные (по меркам России) организации сферы культуры, не обделенные вниманием ни государства, ни общества. К данной группе относятся: Государственный Русский музей, музей-заповедник Павловск, Александринский театр (Российский государственный академический театр драмы им. А. С. Пушкина), Михайловский театр, Российская национальная библиотека (РНБ), Санкт-Петербургский государственный политехнический университет, Российский государственный педагогический университет им. А. И. Герцена,
2 Бесспорные бренды в сфере культуры в Москве: музей-заповедник Московский Кремль, Государственный академический Большой театр, Государственная Третьяковская галерея и Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова.
Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов, Государственный музей-памятник «Исаакиевский собор», историко-культурный заповедник «Петропавловская крепость». Как правило, организации данной группы обладают высоким авторитетом и ориентированы на предоставление целого комплекса разнообразных услуг. Так, например, Русский музей является не только музеем, но и реставрационным центром, научно-исследовательским институтом, крупным центром культурно-просветительской работы, а также для художественных музеев субъектов Федерации реализует себя как научно-методический центр.
Государственная поддержка такого рода организаций весьма значительна, однако за редким исключением объем привлеченных ими средств все же не позволяет так активно развиваться, как этого требует их уникальная позиция. Отметим, что только совершенствование методов продвижения позволит изменить стратегическую позицию и продвинуться в глобальные бренды.
III группа (бренды регионального уровня). Такого рода организации достаточно активно поддерживаются региональными властями. Иногда и сами проводят относительно успешные проекты про привлечению средств, которые, правда, не столь успешны, как у двух первых групп. Некоторые из этих организаций образуют весьма устойчивые региональные бренды. Среди них, например, музей-заповедник Гатчина, Театр юного зрителя (ТЮЗ), Эрмитажный театр, Санкт-Петербургская государственная консерватория им. Н. А. Римского-Корсакова, Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет (ИНЖЕ-КОН), которые пользуются заслуженным вниманием посетителей и имеют большой потенциал для развития. К сожалению, данная группа очень неоднородна, и большая часть таких организаций испытывает значительные трудности, связанные с плохим состоянием региональных бюджетов. Внутри данной группы более-менее процветают те организации, которые имею четкую стратегию развития, понимание необходимости формирования и укрепления своего бренда, активно использующие комплекс маркетинговых коммуникаций при продвижении своих ключевых факторов успеха.
IV группа (отсутствие брендов). К этой группе относятся музеи, театры, библиотеки, дома детского творчества, клубы, лектории, не имеющие своего бренда, с низкой известностью. Можно ут-
Динамика роста убыточных организаций в социально-культурной сфере г. Санкт-Петербурга в 2009—2010 гг., %
Наименование 2009 2010 Изменение, количество раз
Образование 9,6 17,6 1,83
Предоставление прочих услуг (в том числе в сфере культуры) 20,9 27,6 1,32
Источник: составлено по данным [5].
верждать, что тенденции развития данной группы учреждений культуры в основном негативны (см. таблицу). Финансирование такого рода организаций культуры со стороны государства ведется по остаточному принципу. Помещения, которые занимают эти организации, являются «лакомым куском» для разнообразных предпринимателей и инвесторов. Если некоторая часть таких организаций может существовать и самостоятельно за счет интенсивной предпринимательской деятельности, то перспективы большинства из них весьма печальны. Для примера вспомним хотя бы дома культуры 1-й пятилетки: зачастую они ликвидировались для «создания публичных креативных пространств в разных районах города — открытых зон для производства и представления креативного культурного продукта» [2].
К сожалению, подобные учреждения не имеют достаточного финансирования, чтобы развить свои бренды, не могут его привлечь из-за низких стартовых возможностей и финансовой слабости. Таким образом, шансы на самостоятельное решение проблем отсутствуют. Отметим, что правильная региональная политика должна создавать возможности для активизации внутренних возможностей таких организаций и формирования своих брендов. Вместе с тем прямая финансовая поддержка слабых в конкурентном отношении учреждений сферы культуры не является целесообразной.
Таким образом, анализируя социально-культурную сферу Санкт-Петербурга, приходим к следующим выводам.
Во-первых, только субъекты сферы культуры с сильными брендами могут активно привлекать финансовые потоки от организаций сферы бизнеса, что позволяет им снизить зависимость от государственного финансирования. В настоящий момент одним из самых эффективных механизмов финансирования в некоммерческом секторе являются корпоративные социальные инвестиции, которые позволяют компании, их осуществляющей, существенно снижать средства, которые идут на продвижение ее товаров. Но для этого необходимо
вложение этих инвестиций в достаточно раскрученный социально-культурный бренд.
Во-вторых, перспективным инструментом активизации внутренних ресурсов организации социально-культурной сферы является трансфертное ценообразование. Этот инструмент может быть использован как сильными в конкурентном отношении учреждениями, так и более слабыми, причем для вторых он может служить источником формирования передовой конкурентной стратегии. Таким образом, стимулирование учреждений социально-культурной сферы за счет мер региональной политики к применению перспективных финансовых инструментов оказывает позитивное влияние на развитие человеческих ресурсов региона и его инвестиционную привлекательность.
В-третьих, реализация мероприятий, направленных на активизацию потенциала учреждений социально-культурной сферы, создающих условия для повышения их конкурентоспособности и укрепления своего бренда может способствовать формированию регионального бренда, создание которого неотделимо от брендов социально-культурных учреждений данного региона.
Таким образом, реализуя меры, направленные на поддержку учреждений социально-культурной сферы, формирующие условия для привлечения этими учреждениями дополнительных ресурсов из сферы бизнеса и способствующие активизации своих внутренних финансовых возможностей, регион способен сформировать и укрепить свой личный бренд. И уже этот бренд будет определять альтернативный выбор региона при осуществлении инве стирования.
Список литературы
1. Деньгов В. В. Генезис использования количественных методов анализа при проведении экономической политики // АрНкааа куаПйайупуЛ metod V екопоти. Оdbornэ seminбr / 2Ш^ка ишуекйа V 2Шпе, 2011. С. 64—74.
2. О Концепции развития сферы культуры в Санкт-Петербурге на период 2012—2014 годов: постановле-
ние правительства Санкт-Петербурга от 07.06.2011 № 731. URL: http://www. spbculture. ru/img.
3. Пашкус Н. А. Оценка экономической эффективности реформ в сфере образования и формирование новой интегральной модели реформирования отрасли // Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена. 2009. № 89. С. 290—297.
4. Рыбаков Ф. Ф. Перспективы социально-экономического развития Санкт-Петербурга // Экономическое возрождение России. 2008. № 1. С. 56—61.
5. Санкт-Петербург, 2010: стат. сборник. URL: http://petrostat. gks. ru/public/DocLib2/krsb10_g. htm.
6. Социально-культурная сфера: сущность, структура, тенденции развития / под ред. Ф. Ф. Рыбакова, В. Ю. Пашкуса. СПб: ОЦЭиМ, 2009.
7. СтажковаП. С., Коцофана Т. В. Сравнительный анализ применения показателей концентрации на примере банковского сектора Российской Федерации // Вестник СПбГУ «Экономика». Вып. 4. 2011. С. 30—40.
S. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. СПб: Питер, 2002.
9. Pashkus V., Pashkus N. Management Practice in for-Profit and Nonprofit Organizations: Problems of Analysis // Aplikбcia kvantitativnych metod v ekonomii. Rilina: ЪШ^кб univerzita, 2011. P. 296—301.
