CC BY
12
УДК 331.104
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ И ОБЪЕКТИВНО-СУБЪЕКТИВНЫЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
О.С. Романова
Ивановский государственный политехнический университет
В рамках данного исследования представлены промежуточные результаты создания авторской концепции изучения организационной культуры и разработки теории общего корпоративного интереса. Организационная культура современных организаций вызывает интерес многих отечественных и зарубежных экономистов и социологов. Существуют примеры создания достаточно эффективной организационной культуры. Тем не менее, следует отметить, что в большинстве случаев она несовершенна с точки зрения содержания и использования форм.
Ключевые слова: организационная культура, общий корпоративный интерес, эффект эмерджентности.
Организационная культура изучается в рамках экономических наук сравнительно недавно. Интерес к этой проблеме возник в нашей стране в середине 90-х годов 20 века. Это обусловлено формированием новой системы хозяйствования и расширением сферы деятельности кадровых служб организаций.
Необходимо отметить, что организационная культура может рассматриваться в разных ипостасях. С одной стороны, можно рассматривать организационную культуру как нематериальный актив предприятия. Речь идет об уникальности конкретного способа постановки и ведения дела, о некоем "ноу-хау". С другой стороны, организационная культура -это институт взаимодействия людей в фирме. Она способствует организации действий работников, воспитывает в них положительные трудовые качества и контролирует действия работников. Организационная культура может рассматриваться как система отношений по поводу производства и перепроизводства. Следует отметить, что культура - явление объективно-субъективное. Она создается, поддерживается и потребляется человеком. Кроме того, культура организации формируется как в результате взаимодей-
ствия культуры каждого из ее участников, так и под влиянием внешних условий - исторических и национальных традиций, религии, культуры других стран и народов, и, вполне очевидно, что сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают. Самое главное, что отношения между людьми должны иметь объективную основу. Люди должны осознавать наличие общего интереса, тогда мы можем говорить о наличии организационной культуры.
Таким образом, организационную культуру можно изучать как экономический ресурс, нематериальный актив предприятия, как институт взаимодействия людей в фирме, как систему отношений, как элемент человеческого капитала и как систему ценностей [2, с.70-73].
Об организационной культуре целесообразно говорить в связи с исследованием системы управления и повышением эффективности и конкурентоспособности предприятия. Организационную культуру рассматривают в рамках тематики отчуждения труда и достижения социальной справедливости. Она изучается, когда говорят об уровне развития человеческих ресурсов и при формировании морально-
психологического климата. Но главным назначением организационной культуры, на наш взгляд, является сглаживание противоречий между трудом и капиталом.
Следует заметить, что процесс согласования интересов не заканчивается осознанием общего интереса и формированием организационной культуры, он длится в течение всей "жизни" организации. Таким образом, согласование интересов - это необходимое условие, а также конечная цель существования и развития организации.
Если перейти к теме управления организационной культурой, как осознанным в духе солидарности корпоративном интересе, то необходимо указать и на факторы, поддерживающие и укрепляющие это явление, и на факторы, тормозящие процесс, и даже его разрушающие.
Мы вводим понятие механизма формирования и поддержания организационной культуры, в том ее понимании, которое нами обозначено. Развертывая тему механизма, мы должны «привязываться» к каждому элементу корпоративного интереса, имея в виду не только необходимость его адекватного восприятия участниками, но и потребность в эффективной опоре на этот элемент с целью добиться наиболее высокой эффективности корпоративного хозяйствования.
В нормальных условиях и работники, и собственники, и другие, встроенные в корпоративную структуру организации, заинтересованы оставаться на плаву и вообще в успехах предприятия, поскольку это обеспечивает персоналу занятость и другие блага, а собственникам - акционерам - дивиденды и иные преимущества, например, рост курсовой стоимости акций. Если предприятие развивается, и при этом его участники ощущают позитивные изменения в режимах труда и отдыха, условиях применения рабочей силы, в оплате труда, в возможностях для большинства людей продвинуться в про-
фессиональном отношении и так далее, то можно говорить о надежно работающем корпоративном интересе как интересе солидарном. Другими словами, организационная культура не только поддерживается, но и становится более действенной. Известный экономист С.М. Меньшиков в ряде своих работ, объясняя успехи американских корпораций в росте эффективного производства, указывал на выдающуюся роль связки «оплата труда - производительность труда». Профсоюзы добивались включения этого пункта в коллективные договора, затем процесс шел автоматически: повышалась производительность труда, а, соответственно, росла и зарплата. К числу сильно действующих факторов поддержания и увеличения роли организационной культуры необходимо отнести стиль руководства, трудовую дисциплину, корпоративную этику, которые заслуживают того, чтобы быть специально исследованными в указанном качестве.
Вообще факторы и предпосылки организационной культуры чрезвычайно многообразны и, зачастую, крайне специфичны, нередко носят местный характер. Например, существование на старых предприятиях династии рабочих, специалистов, служащих может выступать как очень позитивное условие укрепления организационной культуры. Люди, привыкшие к оседлости, обросшие имуществом, имеющие собственное жилье, являющиеся семейными, склонны ценить свое рабочее место, свою должность, они также выступают в качестве серьезных проводников солидарного интереса и, базирующейся на ней организационной культуре.
В то же время, есть факторы, которые никак не способствуют солидарности действий, либо сдерживают развитие организационной культуры, либо вообще ее отрицают, в развернутом анализе в данном случае также следует переходить от одного элемента корпоративного интере-
са к другому, а затем определять - можно ли говорить об их однонаправленном действии или в полней мере это требование не реализуется. Ограничимся рядом характеристик. На многих промышленных предприятиях России низка зарплата, к тому же не всегда регулярно выплачивается, люди работают на устаревшем и часто ломающемся оборудовании, возможности профессионального роста практически отсутствуют, - все эти и иные моменты, которые складываются также явно не в пользу работника, резко понижают общую заинтересованность людей в эффективной работе. Люди не чувствуют в своей работе устойчивости, у исполнителей и у управленцев формируется психология временщиков. В подобных конкретных условиях естественно не складываются предпосылки к формированию общего корпоративного интереса и, соответственно, возникновению организационной культуры предприятия.
Иногда встречаются суждения о том, что организационная культура может быть хорошей, а может быть и плохой. Мы пытаемся подвести под организационную культуру научную базу, упирая на то, что ее основой является корпоративный интерес, как совместный интерес всех участников. Последние в нормальных условиях всегда объективно и субъективно заинтересованы в эффективности работы и высокой конкурентоспособности предприятия, поэтому в нашем понимании организационная культура всегда позитивна. Обращение к опыту лучших предприятий разных стран показывает, что администрация этих предприятий стремится сформировать корпоративную культуру в расчете на эффект эмерджентности. В свете сказанного, организационная культура не может быть плохой, ее просто нет на многих предприятиях. Да и сформировать ее довольно непросто.
По нашему мнению, организационная культура - это экономико-социально-
культурный феномен, который сплачивает людей, обеспечивает состязательность и взаимопомощь. Организационная культура представляется как некий слой связей, взаимоотношений, имеющий базой материально-техническую составляющую и проникающий в систему управления организацией, и выполняет, в связи с этим, определенные функции, которые, в свою очередь, связаны с реализацией материальных, социальных и духовных потребностей людей.
Таким образом, можно утверждать, что существующая организационная культура большинства организаций несовершенна в силу отсутствия положительных эффектов от ее функционирования. Но, в тоже время, экономические отношения на нынешнем этапе не сформировали запрос к ее существованию. Значит, нужно усовершенствовать экономические отношения, чтобы они востребовали организационную культуру, а, с другой стороны, организационная культура должна положительно воздействовать на экономические и производственные отношения.
На наш взгляд, с точки зрения политической экономии, организационная культура имеет объективную основу -общий корпоративный интерес, рассматриваемый в рамках социально-экономических отношений. Перед коллективом стоит одна и та же задача, но степень заинтересованности у работников в результатах ее реализации различна. Эффективность деятельности фирмы напрямую зависит от согласованности интересов работников. В структуре интересов предприятия должны отражаться интересы отдельных работников. На основании этого формируется общий корпоративный интерес, который должен осознаваться всеми, или большинством, участников финансово-хозяйственной деятельности. Именно процесс осознания общего корпоративного интереса являет-
ся базой для формирования организационной культуры.
На наш взгляд, внутренняя противоречивость общего корпоративного интереса и присущие ему элементы консолидации синтезируются в рамках организационной культуры. Вообще, факторы и предпосылки организационной культуры чрезвычайно многообразны и, зачастую, крайне специфичны, нередко носят местный характер.
Если существует элемент стабильности в функционировании организации, например, в госучреждениях и крупных структурах, то, применительно к ним, можно говорить не только о предпосылках к формированию, но и наличии самой организационной культуры. С другой стороны, должны совпадать запросы, идущие со стороны коллектива, с запросами со стороны администрации. В связи с этим, необходимо рассматривать инструменты обеспечения согласования интересов участников хозяйственной деятельности организации и формирования организационной культуры. Администрация должна быть настроена на формирование общего корпоративного интереса и собственники должны это поощрять, поскольку мы получим в результате дополнительный синергетический эффект от общего корпоративного интереса и организационной культуры.
В любой организации между сотрудниками существуют различные виды отношений, как деловые, так и личные. Особенности взаимоотношений между сотрудниками, с социально-психологической точки зрения, являются организационным климатом.
Организационный климат и организационная культура - два термина, используемые для описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих ее от других. В отличие от организационной культуры, организационный климат включает в себя менее устойчивые характеристики, в
большей степени подверженные внешним и внутренним влияниям [3]. Например, при общей организационной культуре фирмы организационный климат в ее отделах может быть разным, это связано со стилем управления руководства отделов. Климат организации должен соответствовать культуре фирмы. Если организационный климат не соответствует требованиям культуры фирмы, необходимо устранять причины этого несоответствия, это может быть как, смена стиля управления, так и замена самого руководителя.
Можно предположить, что руководитель определяет не только организационный климат, но и деловые отношения между сторонами: сотрудниками и руководством, руководством и партнерами. Каков руководитель, таковы в большей степени нормы, ценности и знания, которые становятся господствующими в организации.
Можно отметить, что развитие организационной культуры внутри организации, зависит от сплоченности коллектива, от психологического климата организации, от условий труда и потенциала управленческого звена. Также, немаловажным фактором развития организационной культуры являются внешние воздействия, такие как востребованность на рынке, сотрудничество, налаживание контактов и прочие условия. Роль государства также довольно значительна, поскольку закладывать «крепкий фундамент» для дальнейшего развития, можно только имея социальные гарантии, которые можно получить со стороны правительства. Многие крупные предприятия, имеющие поддержку со стороны государства, продолжительно существуют на Российском рынке во многом благодаря надежной базе в виде устоявшейся, крепкой организационной культуры.
Обозначим и проклассифицируем основные группы эффектов от формирования организационной культуры.
С. Шекшня указывает, что организационная культура показывает типичный для данной организации подход к решению проблем. По мнению Е. Н. Штейна, организационная культура — это набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность [1].
По нашему мнению, все воздействия организационной культуры на внут-риорганизационные процессы можно объединить в четыре группы: экономическая эффективность и трудовая активность, мотивация труда, социальная справедливость и морально - психологическая удовлетворенность людей. Устойчивость коллективов выступает в качестве фактора социально-психологической и экономической эффективности деятельности организации. В свою очередь, организационная культура формируется только в стабильных целостных коллективах. А созданная организационная культура способствует устойчивости персонала. Общий корпоративный интерес, а, следовательно, и организационная культура могут выступать в качестве механизма создания командного духа, цементирующего коллектив, создающего благоприятный морально-
психологический климат. Организационная культура призвана с помощью норм и образцов поведения регламентировать действия работников, делать их предсказуемыми.
Проиллюстрируем влияние отдельных элементов организационной культуры на эффективность деятельности организации на примере текстильных предприятий Ивановской области. На протяжении последних 15 лет нами проводятся исследования организационной культуры организаций данной отрасли в нашем регионе. На наш взгляд, существует механизм воздействия организационной культуры на эффективность производства. Он
основан на влиянии убеждений, традиций и символики, а также привил, норм и образцов поведения на внутреннюю деловую среду предприятия.
Хороший лозунг был провозглашен директором ОАО "Шуйские ситцы": "хочешь жить - работай". Работники данного предприятия, похоже, солидарны с руководителем. До сих пор «Шуйские ситцы» - это одно из немногих стабильно работающих предприятий текстильной отрасли в нашей области. Это подтверждает тот факт, что положительные убеждения у работников формируются и под влиянием действий руководства.
Нынешний директор Южской пря-дильно-ткацкой фабрики считает, что человек будет полностью отдаваться работе, когда будет знать, что фабрика после выхода его на пенсию не забудет, что дети работников смогут летом отдохнуть в лагерях, а у самих работников будет возможность достойно содержать семью. Уверенность в завтрашнем дне, наличие постоянно действующих стимулов вселяет надежду на стабильность в будущем. Важно поддерживать традиции, основанные на убеждениях и ценностях.
Незаслуженно забытое социалистическое соревнование на наших фабриках возродить будет не сложно. В ряде случаев несколько лет назад в ОАО «Яков-левский льнокомбинат», ОАО "Шуйские ситцы", ОАО "Текстиль" возобновление соревнования послужило "толчком" к улучшению качества продукции и увеличению объема выпускаемой продукции. Детальное планирование и межцеховый хозрасчет приводят к тому, что отходы практически отсутствуют, а у работников появляется привычка к порядку.
Нами было выявлено, на основании изучения широкого круга текстильных предприятий, что поведение работников оказывает влияние на эффективность деятельности предприятия. Выделим основные направления.
1) У работников, к сожалению, не у всех, сохранилось стремление поддержать свое предприятие в моменты кризиса. Многие из них просто не видят свое будущее без предприятия. Приведем пример из недавнего прошлого. Работники ОАО "Красная Талка" "отстояли" свою фабрику, пикетируя арбитражный суд и другие организации. Они не хотели, чтобы фабрику признали банкротом. В следующем году объем по прядению составил 90,5 тонн, а в феврале следующего года 240 т., по отделке - сентябрь: 854 тыс. м, февраль: более 4 млн., март: 5,4 млн. Зарплата увеличилась на 22 -25 %, предприятие работало без убытков.
Именно из-за трудолюбия и приверженности своему предприятию ОАО "Кольма" не раз завоевывало первенство в соревнованиях с коллегами текстильщиками.
2) Морально-психологический климат оказывает очень большое влияние на результаты деятельности предприятий. Так, в 2008 г. ОАО "к-т им. Самойлова" было признано убыточным предприятием. По мнению директора, микроклимат держался на "подставках друг друга". Люди привыкли к временности всего и безверию. Применялась практика сбора компроматов друг на друга в несвободное от работы время. В связи с этим были приняты следующие меры: 500 человек ИТР переведены на контрактную основу, введен испытательный срок для каждого, 7-8% работников уволены. Замену им нашли среди своих же работников, в основном - молодежи. Было проведено сокращение аппарата управления для оздоровления морально-психологического климата. В результате, предприятие буквально "ожило". А в 2009 г. на ОАО "Меланж", напротив, отмечено резкое ухудшение состояния здоровья работников, в основном, из-за стрессов.
3) Положительно влияет на показатели эффективности и конкурентоспособности новаторство среди работников.
В 2009 году директор Шуйско-Тезинской фабрики отмечала, что постоянно осваиваются новые методы труда, развивается наставничество, фабрика при этом нормально функционирует.
В 2010 г. ОАО "Кохма-текстиль" отличилось тем, что сделало заявление о ежегодном 100% обновлении ассортимента и использовании новых разработок в ручной росписи. В этом же году свое "второе дыхание" обрело ОАО "Меланж" за счет пуска японской линии "Вокаяма" и голландской приставки к печатной машине. Это позволило выпускать новые типы тканей. Появились новые образцы (катонированный лен), и закрепился "метод меланжистов" (крашение волокна). Коллектив был сохранен полностью, поскольку каждый внес свой вклад в освоение новых методов производства.
В 2012 г. на АО "Шуйские ситцы" темп роста составил более чем 1,5 раза. Создано 300 дополнительных рабочих мест за счет модернизации оборудования, освоения новой техники, выпуска новых тканей, постоянно менялся ассортимент.
В 2010 г. на Вичугской прядильно-ткацкой фабрике им. Шагова из двух узких станков собственными силами сделали один широкий. Объем производства по пряже возрос в 3,6 раза. Численность работников увеличилась с 1319 до 1735 человек.
4) Овладение новыми профессиями позволяет внедрять новые технологии, выпускать более качественную и конкурентоспособную продукцию и сохранять рабочие места.
В 2010 г. АО "Шуйские ситцы" сохранив все кадры, повысило квалификацию почти всех работников, за что и признано лауреатом конкурса «100 лучших производителей России».
В холдинге "Яковлевский" в 2007 г. пошли на эксперимент: пригласили на работу выпускников МФТИ, рассчитывая на интеллект, способность переобучаться, самостоятельность, а затем выделили
отдел сбыта в самостоятельную структуру и открыли собственное представительство в Москве.
5) Сплочение коллектива в единую команду также влияет на увеличение производительности труда и улучшение качества продукции. Преемственность и наставничество повышают моральный настрой работников, дают возможность к дополнительному стимулу. По мнению экспертов, в 2012 г. на Фурмановской прядильно-ткацкой фабрике №1 удалось увеличить объем выпуска в несколько раз за счет того, что основной "костяк" -опытные специалисты обучали молодежь. Наставничество - важное звено в поддержании существующей организационной культуры. Так, на прядильной фабрике №2 в г. Фурманов была введена должность зам. директора по общественной работе. В обязанности руководителя входило наставничество, работа с молодежью. Примечательно, что на эту должность была приглашена бывшая пря-
дильщица этой фабрики, герой социалистического труда Е.Г. Амосова.
Оказывается, что организационная культура - важнейший фактор ориентации на конечный результат. Она обеспечивает реализацию выдвинутых установок за счет эффекта эмерджентности. Значительная роль в предотвращении текучести кадров принадлежит организационной культуре, которая может рассматриваться как ресурс, вложение которого может способствовать установлению паритета интересов собственников, руководителей и наемных работников.
ЛИТЕРАТУРА
1. Максименко А. А. Организационная культура: системно-психологические описания. - Кострома: КГУ им. Н. А. Некрасова, 2003.
2. Романова О.С. Современные подходы к изучению организационной культуры // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. - 2011. - №4. - С.70-73.
3. Соломанидина Т., Кишеня В. Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании // Управление персоналом. - 2005. - №4.
Рукопись поступила в редакцию 25.03.2014.
SOCIAL AND ECONOMIC PRECONDITIONS AND OBJECTIVE AND SUBJECTIVE BASES OF ORGANIZATIONAL CULTURE FORMING AND EFFECTIVENESS
O. Romanova
In the network of this research the intermediate results of creation of the authors' conception of organizational culture study and carrying out of general corporative interest are presented. Organizational culture of modern enterprises attracts interest of many native and foreign economists and sociologists. There exist the examples of creation of sufficiently effective organizational culture. Nevertheless it is necessary to point out that in many cases it is imperfect from the viewpoint of form content and use.
Key words: organizational culture, general corporative interest, emergency effect.
