CC BY
42
СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛА: ОПЫТ ОАО «РЖД»
В.А. Исакова, студент
Т.Н. Субботина, канд. пед. наук, доцент
Калужский государственный университет им. К.Э. Циолковского (Россия, г. Калуга)
001:10.24412/2411-0450-2022-5-2-34-39
Аннотация. В статье ставится задача рассмотрения социальной политики организации в роли инструмента для создания мотивации более высокой производительности и удовлетворённости персонала. Рассмотрен опыт реализации социальной политики ОАО «РЖД». Выявлены приоритеты социально-кадровой политики, проанализированы показатели кадрового потенциала, динамики заработной платы за 2016-2020 гг., изучена структура системы премирования персонала в филиалах. Проанализированы показатели обучения и развития персонала, рассмотрена практика внедрения Корпоративного университета «РЖД». Сделан вывод об эффективности реализации социальной политики ОАО «РЖД» для достижения целей устойчивого развития компании.
Ключевые слова: мотивация персонала, социальная политика организации, обучение персонала.
В условиях модернизации экономики успех предприятий зависит от эффективного использования ресурсов. Ключевым фактором результативной деятельности организации в современных условиях является эффективное использование кадрового потенциала. Важнейшим функциональным элементом управления персоналом выступает мотивация.
Мотивацию можно определить как внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения; побуждение человека к действию, направленное на удовлетворение потребностей как отдельной личности, так и организации в целом [1]. Достижение заинтересованности и вовлечённости персонала может быть достигнуто только в случае, если реализация потребностей работников будет совпадать с организационными целями [2].
Реализация главной цели мотивации и задач, обеспечивающих её достижение, предполагает функционирование мотива-ционного механизма, включающего широкий спектр методов. Традиционной является материальная мотивация, которая включает все виды денежного и неденежного вознаграждения. Неденежная мотивация предполагает создание комфортных
социальных условий, которые в значительной степени влияют на качество жизни персонала. Система мотивации находит отражение в реализуемой социальной политики организации, целью которой является создание условий для социальной защищённости персонала путём предоставления социальных услуг и защиты. Также социальная политика позволяет улучшить условия труда, внутрикорпоративные отношения, увеличить производительность труда и сформировать позитивный имидж организации [3].
Направленность реализуемой социальной политики может различной в разных организациях. Однако тот факт, что денежная мотивация приводит к краткосрочному эффекту и быстрому привыканию [4], побуждает многие организации разрабатывать личностно ориентированную социальную политику.
В рамках исследования была проанализирована социальная политика ОАО «РЖД». По итогам 2020 г. ОАО «РЖД» заняло 4-е место в ренкинге ERS, составляемым рейтинговым агентством RAEX-Europe, получив высокие баллы за критерий «Социальная активность» [5].
На рисунке 1 отражены основные стратегические задачи реализации социальной
политики ОАО «РЖД».
О
<
■44 И1 CP о
ra s
3 м
ra м
ГЛ и
m h—1 1—4
S
U¡ О
о с
4> er «
К С о X tj
(U л йн
ra ч га £
&Ч з
H о ЕГ О
ъ> и
s s
X ca О Hi я га
X
о s
О ч га ф Сц
повышение конкурентоспособности Холдинга как _работодателя
привлечение и закрепление персонала необходимом квалификации
эффективное управление численностью персонала с учётом внедрения новой техники и современных технологий
внедрение компетенхностного подхода в управлении _персоналом_
формирование кадрового резерва
непрерывное развитие персонала
укрепеленпе корпоративно!! культуры
эффективное управление персоналом п социальная поддержка
H
предоставление услуг в области здравоохранения
Рис. 1. Стратегические задачи реализации социальной политики ОАО «РЖД»
Управление социальным развитием в ОАО «РЖД» основано на использовании локальных нормативных актов: Коллективного договора; Кодекса деловой этики, задающего корпоративные нормы и правила служебного поведения; Положения о негосударственном пенсионном обеспечении; Концепции жилищной политики; Положении об организации профессионального обучения [6].
Главным приоритетом социально-кадровой политики Холдинга «РЖД» является развитие человеческого капитала. Для этого реализуется комплекс мероприятий по обучению и мотивации персонала, сохранению здоровья, формированию социальной стабильности и благоприятного социально-психологического климата в коллективах, закреплённый в Программе развития человеческого капитала до 2025 г. [6].
В 2020 г. в условиях распространения коронавирусной инфекции. Компания РЖД смогла достичь основных запланированных ключевых показателей и сохранить занятость своего персонала, обеспечив тем самым социальную стабильность в кризисной ситуации и сохранив статус социально ответственного работодателя. В этот период не проводилась оптимизация численности персонала и не были введены массовые режимы неполного рабочего времени.
За 2020 г. произошли незначительные изменения в кадровой структуре персонала: на 2,6% снизилась среднесписочная численность персонала; сократились доли женщин и молодых работников - на 0,2% и 1,5% соответственно; на 0,8 п.п. увеличилась доля работников с высшим образованием.
Рис. 2. Качественный состав персонала ОАО «РЖД» по состоянию на 01.01.2021 г. [6]
Введение ограничительных мер 2020 г. по недопущению распространения корона-вирусной инфекции привели к снижению объёмов перевозок ж/д транспортом, что привело к снижению производительности труда на 2,1% при плане 2,9%. Поэтому в данной ситуации Советом директоров ОАО «РЖД» было принято грамотное решение отменить установленное годовое
задание по росту производительности труда на 5%.
Для поддержки доходов персонала заработная плата в 2020 г. была проиндексирована на 3% и составила 61 375 руб., увеличившись на 4,9% по сравнению с показателями 20219 г. (рис. 3). Данный показатель превышает на 20% среднероссийские показатели заработной платы.
среднемесячная з/п работников ОАО "РЖД": занятых во веек видах деятельности, руб. рост к уровню предыдущего года: %
Рис. 3. Динамика заработной платы персонала ОАО «РЖД» за 2016-2020 гг.
Однако данные рисунке 3 наглядно свидетельствуют, что рост з/п к уровню предыдущего года в процентах не соответствует темпу роста в рублях.
С 01.01.2022 г. в филиалах ОАО «РЖД» изменилась система начисления премий для персонала. Теперь руководитель филиала имеет право изменять размер премии сотрудника, как за общие результаты работы, так и оценивая его вклад в деятельность предприятия. Тем самым новая система премирования стала более гибкой. Также продолжает существовать премия за внедрение экономически эффективных проектов [7].
Прежняя система премирования складывалась из двух частей (рис. 4) и выплачивалась только при выполнении показателей безопасности движения и охраны труда.
Теперь руководитель имеет право изменять соотношение частей премии, увеличив при этом долю, зависящую от индивидуального вклада работника в общий результат. При этом мотивационные показатели разработаны для каждой специальности, должности, учитывают производственную, технологическую, экономическую целесообразность и увязаны с KPI всей компании.
Рис. 4. Структура премий персонала в филиалах ОАО «РЖД»
Необходимо отметить, что в рамках и мотивации труда ОАО «РЖД» (ЦЗТ) внедрения данного изменения специали- провели разъяснительное мероприятие сты Департамента по организации, оплате «Оцени свою работу» для 300 тысяч со-
трудников, где они смогли ознакомиться с разработанными показателями, оценить их объективность и имели возможность внести свои предложения в проектные документы.
Заслуживает внимания практика обучения и развития персонала в ОАО «РЖД»
на базе Корпоративного университета «РЖД», предоставляющего более 250 программ повышения квалификации и профессиональной переподготовки, в т.ч. программы уровня MBA.
Рис. 5. Прогнозные показатели кадровой политики ОАО «РЖД» по обучению персонала
Обучение в компании носит непрерывный характер, т.к. с учётом Программы развития и естественного оттока персонала д 2025 г. планируется ежегодное привлечение до 65-75 тыс. человек. Потребность в обучении объясняется, с одной стороны, изменениями технологий и цифровизацией процессов, с другой стороны, актуализацией трудовых функций. Наибольшая потребность существует в 1Т-специалистах, машинистах дистанционно контролирующих подвижной состав, специалистах по строительству и эксплуатации инфраструктуры высокоскоростных линий и подвижного состава.
Основу корпоративного обучения составляют 15 учебных центров профессиональных квалификаций, расположенных в различных регионах РФ. Обучение осуществляется с учётом требований 92 профессиональных стандартов. В 2020 г.
впервые обучение по профессии «помощник машиниста» прошли 43 женщины. Такая возможность появилась после внесения Министерство труда и социальной защиты РФ изменений в перечень профессий, доступных для женщин.
Проанализированный опыт управления персоналом ОАО «РЖД» является успешным примером, демонстрирующим формирование социальной стабильности для персонала, являющейся одной из целей устойчивого развития компании. Реализация социальной политики, основанной на разработанных этических принципах, ключевым из которых является «ставить на первое место человека», позволили ОАО «РЖД» сохранить коллектив, обеспечить стабильность работы и достичь ключевых показателей в сложной эпидемиологической ситуации.
Библиографический список
1. Ибраева Н.А. Повышение эффективности использования трудовых ресурсов // Наука и реальность. - 2020. - № 1. - С. 70-73.
2. Короленко В.В. Влияние мотивации персонала на деятельность организации на примере отдела образования / В.В. Короленко, О.С. Медведева // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2022. - № 1-1 (83). - С. 109-113.
3. Кожина О.А. Социальная политика компании как фактор повышения корпоративного имиджа / О.А. Кожина, Т.Н. Субботина // Вектор экономики. - 2021. - № 11 (65). - DOI 10.51691/2500-3666_2021_11_3. - EDN ZNDRAZ.
4. Субботина Т.Н. Особенности мотивации труда персонала на предприятии в условиях пандемии / Т.Н. Субботина, Н.А. Баранова // Экономика и бизнес: теория и практика. -2021. - №5-3 (75). - С. 104-108. - DOI 10.24412/2411-0450-2021-5-3-104-108. - EDN GDGUWE.
5. ESG рэнкинг российских компаний // RAEX Аналитика Рейтинговое агентство. -[Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://raex-a.ru/rankings/ESG_raitings_RUS_companies/2020 (дата обращения 30.05.2022)
6. Годовой отчет ОАО «РЖД» за 2020 г. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://ar2020.rzd.ru/ru (Дата обращения: 29.05.2022)
7. Письмо ОАО «РЖД» ОТ 20.08.2019 г. № ИСХ-15392 «О надбавках за высокий уровень квалификации, высокие достижения в труде, выполнение особо важной работы». -[Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://tkrfkod.ru/zakonodatelstvo/pismo-oao-rzhd-ot-20082019-n-iskh-15392/? (Дата обращения: 29.05.2022)
SOCIAL POLICY OF THE ORGANIZATION AS A TOOL FOR STAFF MOTIVATION: EXPERIENCE OF RZD JSC
V.A. Isakova, Student
T.N. Subbotina, Candidate of Pedagogical Sciences, Associate Professor Kaluga State University named after K.E. Tsiolkovsky (Russia, Kaluga)
Abstract. The article aims to consider the social policy of the organization as a tool for creating motivation for higher productivity and staff satisfaction. The experience of implementing the social policy of Russian Railways is considered. The priorities of the social and personnel policy were identified, the indicators ofpersonnel potential, the dynamics of wages for 2016-2020 were analyzed, the structure of the bonus system for personnel in the branches was studied. The indicators of training and development of personnel are analyzed, the practice of implementing the Corporate University "Russian Railways" is considered. The conclusion is made about the effectiveness of the implementation of the social policy of Russian Railways in order to achieve the goals of the company's sustainable development.
Keywords: personnel motivation, social policy of the organization, personnel training.
