CC BY
1573
116 ♦-
Вестник СГСЭУ. 2020. № 3 (82) -♦
Valentina Alekseevna Skvortsova,
Doctor of Economics,
professor of the department of economics
and international relations,
Penza State University
Olga Yuryevna Sokolova,
Doctor of Economics,
professor of the department of global economy and theory of economics, Saratov socio-economic institute (branch) Plekhanov Russian University of Economics
Nematullo Samadovich Fattoev,
director,
Vocational Training Center, Dushanbe
Валентина Алексеевна Скворцова,
доктор экономических наук, профессор кафедры экономической теории и международных отношений, Пензенский государственный университет
va_skvortsova@mail.ru
Ольга Юрьевна Соколова,
доктор экономических наук, профессор кафедры мировой экономики и экономической теории, Саратовский социально-экономический институт (филиал)
РЭУ им. Г.В. Плеханова oysokol03@rambler.ru
Неъматулло Самадович Фаттоев,
директор,
Центр профессиональной подготовки г. Душанбе * nematullo-72@mail.ru
УДК 658.310.9
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
В статье дан обзор теоретических основ кадровой политики и практических аспектов ее реализации. Предложено авторское определение кадровой политики, определяются факторы, оказывающие влияние на кадровую политику компании, раскрыты ее типы и алгоритм построения. На основе системного подхода при теоретическом анализе сущности, особенностей кадровой политики дан эмпирический анализ реализации кадровой политики современных организаций. На примере опыта крупных отечественных компаний (ПАО «Газпром», ПАО «Сбербанк России», ОАО «РЖД») исследуются современные системы реализации кадровой политики. Как показывает опыт отечественных и зарубежных компаний, именно грамотно выстроенная кадровая политика позволяет обеспечить высокое качество кадров с учетом ее долгосрочной стратегии развития.
Ключевые слова: кадровая политика, кадровая стратегия, кадровый потенциал, система управления персоналом, организации.
HUMAN RESOURCE POLICY OF MODERN ORGANIZATIONS
The article provides an overview of the theoretical foundations of the human resource policy and practical aspects of its implementation. The authors present an original definition of human resource policy, identify the factors that affect a company's human resource policy, and reveal its types and development algorithm. Having conducted a systemic analysis of the theoretical basis and characteristic features ofthe human resource policy, the authors provide an empirical analysis of the practical implementation of the human resource policy in business now. The existing practices of the implementation of the human resource at major Russian companies, such as, PJSC Gazprom, PJSC Sberbank, JSC Russian Railways, are examined. The article argues that both international and Russian experience prove that a well-structured human resource policy with long-term development strategy ensures highly qualified workforce.
Keywords: human resource policy, personnel strategy, personnel potential, personnel management system, organizations.
Кадры представляют собой важнейший ресурс любой организации. Сегодня во всем мире признали, что ключевым фактором успеха во всех направлениях деятельности компании является персонал, а его компетентность позволяет достигать запланированных финансовых и нефинансовых результатов.
Кадровая политика организации представляет собой целостную стратегию работы с персоналом. Она призвана обеспечивать высокое качество кадров, поэтому ее грамотному построению сегодня уделяется значительное внимание со стороны руководства современных организаций.
Под кадровой политикой чаще всего понимают ключевые направления работы с персоналом ком-
пании, которые соответствуют ее стратегическим целям. Определения понятия «кадровая политика» отличны в зависимости от использования того или иного подхода: системного, стратегического, институционального, деятельностного, интегрального. Так, А.Я. Кибанов рассматривает кадровую политику как целостную стратегию работы с персоналом, которая содержит различные формы, методы, цели, задачи кадровой работы и имеет конечной целью формирование высокопрофессионального, высокопроизводительного и сплоченного коллектива [11]. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин определяют кадровую политику как основу философию и принципы, которые реализует руководство в отношении персонала, установки в кадровой работе на длитель-
НБЫ1994-5094 ♦-
117 -♦
ную перспективу. Ее основная цель состоит в обеспечении с учетом потребностей компании, требований рынка труда и законодательства «... оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров» [16]. Кадровая политика организации направлена на сохранение и развитие кадрового потенциала. Она является генеральным направлением работы с персоналом, организационно-экономическим механизмом, обеспечивающим определенную эффективность системы управления персоналом [13].
Основные направления кадровой политики соответствуют системе управления персоналом компании. Это подбор и расстановка кадров, их адаптация, оценка и аттестация, развитие и карьерный рост, мотивация и стимулирование труда персонала [12, а 56].
Таким образом, кадровую политику можно определить как планомерную стратегию работы с персоналом организаций в рамках системы управления персоналом, направленную на формирование высокопрофессионального трудового коллектива с целью достижения высокой производительности труда, что будет способствовать повышению конкурентоспособности компании.
В научной литературе выделяется несколько классификаций кадровой политики по разным критериям (табл. 1).
Рассматривая кадровую политику как деятельность, следует выделять ее динамические и стати-
ческие компоненты. Статические составляющие включают концептуальные основы кадровой политики, проектирование и формирование системы управления персоналом. Динамические оставляющие включают ее реализацию в условиях действительности [15, а 288].
Ю.Г. Одегов выделяет взаимосвязь кадровой политики с этапом развития организации (табл. 2).
Кадровая политика требует постоянной адаптации, обновления в соответствии с изменяющимися условиями, как внутренними (внутриорганизаци-онные изменения), так и внешними (изменение условий окружающей среды). Т.Ю. Базаров к числу этих факторов относит: финансовые возможности компании; количественные и качественные работающих сотрудников; требования трудового законодательства; требования, обусловленные специализацией, миссией, стратегией компании; ситуацию на рынке; спрос компаний-конкурентов на рабочую силу [16].
Таким образом, на кадровую политику компании оказывает влияние ряд факторов: макрофакторы (государственное и правовое регулирование, социально-экономические условия, профсоюзы и др.); мезофакторы (организационные: цели, задачи предприятия, направления деятельности, стиль управления и др.); микрофакторы (личностные характеристики работников, особенности трудовых коллективов и др.).
Таблица 1
Типы кадровой политики
Критерий классификации ФИО Типы кадровой политики
По взаимосвязи со стратегией организации А. Кибанов, М. Ушакова 1. Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. 2. Стратегия управления персоналом не зависит от стратегии компании. 3. Стратегия организации сопоставляется с кадровыми ресурсами, определяется ее соответствие кадровой политике
По влиянию руководства компании на кадровую ситуацию Н.И. Шаталова 1. Пассивная (кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий; отсутствуют прогноз потребностей в персонале, его оценка, диагностика кадровых ситуаций). 2. Реактивная (осуществление контроля со стороны руководства и коррекция в условия кризиса проблем и споров; присутствует диагностика кадровых ситуаций). 3. Превентивная (обоснованные прогнозы кадровых ситуаций при дефиците средств для влияния на них; имеются диагностические и прогнозные механизмы управления кадровыми ситуациями на среднесрочную перспективу). 4. Активная (обоснованные прогнозы развития кадровых ситуаций, средств и методов влияния на персонал с учетом изменений внешней и внутренней среды). Выделяют рациональную и авантюристскую политики, отличные по наличию/ отсутствию обоснованного прогноза
По ориентации на персонал А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, И.А. Эсаулова 1. Открытая (ориентация подбора персонала на внешний рынок). 2. Закрытая (замещение вакансий из числа своих сотрудников, разработка долгосрочных кадровых целей компаний, формирование корпоративной культуры)
По своему характеру Т.Ю. Базаров, Б. Л. Еремин 1. Общий характер (кадры предприятия в целом) 2. Частный характер (отдельные подразделения, группы и категории персонала)
Составлено по: [10; 11; 16; 18].
118 Вестник СГСЭУ. 2020. № 3 (82) ♦-♦
Таблица 2
Кадровая политика и этапы развития организации
Этап развития и стратегические задачи Задачи кадровой службы
Зарождение, этап становления организации Становление кадрового делопроизводства; подбор и оплата труда персонала
Развитие организации, расширение рынков Совершенствование кадрового делопроизводства; адаптация, обучение персонала, становление корпоративной культуры
Расцвет организации, удержание лидирующих позиций Совершенствование кадрового делопроизводства, системы мотивации, обучения, развития персонала, укрепление корпоративной культуры
Закат, ликвидация, реорганизация Высвобождение персонала, аутплейсмент, свертывание кадрового делопроизводства
Источник: [13].
Рис. 1. Этапы формирования кадровой политики компании Составлено по: [1; 4; 13].
Многие исследователи констатируют, что сегодня у руководства некоторых отечественных компаний отсутствует осознание необходимости эффективной кадровой политики [3; 14]. Однако ее роль в развитии современных организаций значительна в силу того, что она непосредственным образом влияет на эффективность деятельности предприятия путем воздействия на сотрудников с использованием грамотно выстроенной системы управления персоналом; ориентирована на «... развитие человеческих ресурсов производства, которые вводят в действие все остальные ресурсы предприятия» [14]. Кадровая политика компании выстраивает не только отношения со своим персоналом, но и отношения с внешним окружением (органы власти, рынок труда и др.).
На рис. 1 показаны основные этапы формирования кадровой политики.
Интересными представляются данные о кадровой политике крупных российских и зарубежных организаций. Л.Г. Астанаева, Ю.В. Кудрявцева провели анализ кадровой политики некоторых компаний с использованием бенчмаркинга на основе информации, размещенной на официальных сайтах (табл. 3).
Было обнаружено, что в большинстве исследуемых компаний отсутствуют четко сформулированные принципы кадровой политики [6, с. 139]. Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что исследуемые компании имеют те или иные недостатки в реализации некоторых принципов кадровой политики. Однако в целом можно сказать, что большая часть базовых принципов кадровой политики в этих компаниях реализуется.
По данным РБК 2019 г., «Газпром», «Лукойл», «Роснефть», Сбербанк России и РЖД являются крупнейшими российскими компаниями.
В 2017 г. в ПАО «Газпром» работало более 67,8 тыс. человек [6], в 2018 г. - более 70 648 человек [7]. Анализ кадровой политики ПАО «Газпром» показал, что она выстраивается с учетом международных стандартов, конвенций МОТ в отношении заработной платы, условий труда и продолжительности рабочего дня, социальных гарантий. На официальном сайте широко представлены два основных направления кадровой работы: мотивация и социальная политика. Особое внимание в «Газпроме» уделяется мотивации работников на основе сочетания нематериального и материального стимулирования труда персонала.
ISSN 1994-5094 119 ♦-♦
Таблица 3
Принципы кадровой политики организаций
Компании Принципы
Системность и целостность Самостоятельность и индивидуальная ответственность Проактив-ность и гибкость Профессионализм персонала Открытость и доверие Повышение квалификации и непрерывность обучения Преемственность
Лукойл + - + + + + +
Роснефть + - + + + + -
Сургутнефтегаз + - + + + + +
Яндекс - + + + + + -
МТС + - + + + - +
Apple + + + + + + -
Источник: [2, с. 139].
Большое внимание уделяется и социальной политике. Она включает в себя разнообразные льготы, компенсации, гарантии: в области медицинского обслуживания, страхования, дополнительного пенсионного обеспечения, жилищного обеспечения, создание комфортных условий труда и др. Система вознаграждения ПАО «Газпром» включает три базовых блока: материальный (базовое вознаграждение, премии, льготы), профессиональный (система развития персонала), социальный (социальная поддержка). Среднемесячная заработная платав ПАО «Газпром» в 2018 г. составила 112 942 руб. [6], в 2019 г. - 122,6 тыс. руб. [7].
Данные отчетов ПАО «Газпром» свидетельствуют о значительной кадровой работе в компании. Так, по данным отчета за 2017 г., можно выделить следующие ключевые направления: системный подбор персонала и ротация кадров; развитие компетенций сотрудников и обучение персонала; развитие систем мотивации и повышение лояльности; постоянное повышение эффективности функции по работе с персоналом [6]. В 2016 г. был создан Корпоративный университет. В отчете за 2018 г. указывается, что в ПАО «Газпром» активно ведется работа с молодыми специалистами по нескольким направлениям. Действует система непрерывного образования персонала, целью которой является развитие сотрудников с учетом внедрения новых технологий, профессиональных стандартов, роста требований к качеству труда и производства, процессов цифровой трансформации и расширения регионов присутствия ПАО «Газпром» [7]. Следует отметить активную работу в рамках системы кадрового резерва: за счет внутренних резервов (корпоративная программа «Шаг в будущее») и внешних («школа - ссуз/вуз - предприятие»). Анализ показывает, что сильной стороной кадровой политики ПАО «Газпром» является обучение и
переобучение персонала. Так, по данным отчетов, в 2017 г. прошли обучение 55 892 человек [6], в 2018 г. - 60,8 тыс. человек [7]. Нововведением является разработка в 2018 г. единой модели совокупного поощрения для синхронизации целей компании и сотрудников (компенсационный пакет, возможности для карьеры и профессионального развития, набор льгот) [7].
На официальном сайте ПАО « Сбербанк России» присутствуют два раздела, касающиеся персонала компании: политика оплаты труда работников и кадровая политика в области вознаграждения ключевых работников. По данным отчета Сбербанка за 2018 г., в рейтинге работодателей России по итогам 2018 г. (Head Hunter) он занял третье место в категории «Самые популярные у соискателей» и шестое - в категории «Самые высокоразвитые HR-процессы». В 2017 г. в ПАО «Сбербанк России» работало более 251 701 человек [8], в 2018 г. - 245 788 человек [9].
В соответствии со стратегией Сбербанка 2020 г. подход к сотрудникам выстраивается на основе честных и прозрачных отношений. Ключевые этапы пути сотрудника показаны на рис. 2.
В ПАО «Сбербанк России» значительное внимание уделяется непрерывному обучению сотрудников, действует Корпоративный университет, учебные центры. В 2017 г. прошли обучение 26 тыс. руководителей и более 220 тыс. специалистов [8]; в 2018 г. - 34 тыс. и более 213 тыс. соответственно [9]. Большое внимание в компании уделяется развитию руководящего состава и его должностному продвижению. С 2015 г. в ПАО «Сбербанк России» реализуется проект развития культуры как конкурентного преимущества. Его приоритетными целями являются ответственность и саморазвитие, открытость и доверие, единая команда банка и интересы клиента в центре внимания [9].
120 ♦-
Вестник СГСЭУ. 2020. № 3 (82) -♦
Рис. 2. Ключевые этапы пути сотрудника Сбербанка Источник: [9].
На кадровую политику и систему управления персоналом ПАО «Сбербанк России» оказывают влияние развитие современных технологий. На основе этого проводится активная трансформация ЫЯ-процессов, в том числе и автоматизация ЫЯ-процессов. Сбербанк выступает лидером в обучении персонала в соответствии с новейшими требованиями времени: цифровым навыкам и информационным технологиям (в рамках проекта «Школа - 21», реализуемого с 2018 г.) [9].
Социальная политика холдинга ОАО «РЖД» направлена на привлечение квалифицированных кадров и эффективное управление ими, непрерывное развитие персонала, укрепление корпоративной культуры и реализацию всесторонней социальной поддержки работников холдинга, их семей и местных сообществ в регионах присутствия [5]. ОАО «РЖД» поддерживает принципы глобального договора ООН - крупнейшей международной инициативы в сфере социальной ответственности бизнеса.
Главный приоритет ЫЯ-политики ОАО «РЖД» состоит в обеспечении социальной стабильности трудовых коллективов на основе эффективной и сбалансированной кадровой и социальной политики. Существуют два внешних фактора, которые в долгосрочной перспективе будут влиять на изменение системы управления персоналом ОАО «РЖД». Первый связан с выходом на рынок труда
новых поколений работников, которые предъявляют к работодателю принципиально новые требования. Второй фактор - это автоматизация процессов. В то же время появляются новые профессии, растет необходимость развития цифровых компетенций у работников. В рамках долгосрочной программы развития ОАО «РЖД» до 2025 г. работа по управлению персоналом будет строиться: во-первых, на внедрении передовых HR-технологий (модель HR-бизнес-партнера, современные методы подбора, обучения персонала, принцип кафетерия в социальном пакете, развитие механизмов удобного и быстрого взаимодействия сотрудников с работодателем, автоматизация HR-процессов с использованием big data); во-вторых, на развитии существующих подходов (базовый набор льгот, компенсаций, гарантий, ежегодная индексация заработной платы, система непрерывного обучения, независимая оценка квалификаций с учетом профессиональных стандартов) [5].
Роль кадровой политики в развитии современных организаций несомненна и определяется ее влиянием на эффективность деятельности предприятия, способствует повышению ее конкурентоспособности. Проведенный анализ показывает, что кадровая политика крупнейших российских компаний является достаточно хорошо разработанной в рамках различных направлений системы управ-
ISSN 1994-5094 ♦-
121 -♦
ления персоналом. В каждой из этих организаций присутствуют уникальные разработанные с учетом целей и задач проекты, программы, системы. Большое внимание в ПАО «Газпром» уделяется обучению и переобучению персонала, системе кадрового резерва, работе с молодыми специалистами. В ПАО «Сбербанк России» также значительное внимание уделяется обучению персонала, в том числе с учетом современных тенденций цифровиза-ции всех процессов, развитию руководящего состава и его должностному продвижению. В рамках всех организаций проводится внедрение передовых ЫЯ-технологий. Автоматизация ЫЯ-процессов активно внедряется в ПАО «Сбербанк России» и ОАО «РЖД». В заключение следует отметить, что грамотно выстроенная кадровая политика позволяет формировать сплоченную и высокоработоспособную, эффективную команду для решения их текущих и стратегических задач.
1. Агафонова В.А. Формирование кадровой политики // Молодой ученый. 2019. № 22. С. 485-487. URL: https:// moluch.ru/archive/260/59566/
2. Астанаева Л.Г. Принципы кадровой политики ведущих организаций России и мира / Л.Г. Астанаева, Ю.В. Кудрявцева // Мир современной науки. 2015. № 6. С. 138-141.
3. Валькович О.Н. Кадровая политика как стратегия управления персоналом / О.Н. Валькович, К. А. Лагерева // Символ науки. 2016. № 12-1 (21). С. 55-57.
4. Вукович Г.Г. Кадровая политика как инструмент управления персоналом / Г.Г. Вукович, А.В. Никитина // Общество: политика, экономика, право. 2018. № 1. С. 34-38.
5. Годовой отчет ОАО «РЖД» за 2018 год. URL: https:// ar2018.rzd.ru/ru.
6. Годовой отчет ПАО «Газпром» за 2017 год. URL: https://ir.gazprom-neft.ru/fileadmin/user_upload/documents/ annual_reports/gpn_ar17_rus.pdf.
7. Годовой отчет ПАО «Газпром» за 2018 год. URL: https://www.gazprom.ru/f/posts/01/851439/gazprom-annual-report-2018-ru.pdf.
8. Годовой отчет ПАО «Сбербанк» за 2017 год. URL: https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/ yrep/sberbank_annual_report_2017_rus.pdf.
9. Годовой отчет ПАО «Сбербанк» за 2018 год. URL: https://2018.report-sberbank.ru/infographics/3-3.
10. КибановА. Концепции стратегии кадровой политики организации / А. Кибанов, М. Ушакова // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. № 10. С. 12-15.
11. Кибанов А.Я. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, И.А. Эсаулова. М.: Проспект, 2012.
12. Любшина Д. С. Кадровая политика организации: определение и ее виды // Вестник науки и образования. 2016. № 8 (20). С. 56-57.
13. Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: в 2 ч. / Ю.Г. Одегов, С.А. Карташов, М.Г. Лабад-жян. 2-е изд. М.: Юрайт, 2016. Ч. 1.
14. Сирченко А.Е. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Молодой ученый. 2015. № 12. С. 496-499. URL: https://moluch.ru/archive/92/20172/
15. СтародымоваА.В. Взаимосвязь кадровой стратегии и кадровой политики организации / А.В. Стародымова, С. М. Самохвалова // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2012. № 8. С. 288.
16. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М.: Юнити, 2012.
17. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. 4-е изд. М. : ИНФРА-М, 2018.
18. Шаталова Н.И. Консультирование в управлении человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2013.
