CC BY
397
Проблемы экономики и менеджмента
А.М. Жемчугов
аналитик ООО «Корпоративные системы Интернет»
М.К. Жемчугов
канд. техн. наук, главный специалист ООО «Корпоративные системы Интернет» СОЦИАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА
Аннотация. Социальная организация относится к самому сложному типу систем, основным элементом которых являются люди, поведение которых зачастую непредсказуемо. Изучение таких систем, их оптимизация, повышение эффективности деятельности непосредственно очень сложно, поэтому прибегают к моделям систем и моделированию. В данной статье предпринята попытка создания такой модели социальной организации на базе теории систем, модели человека, теории стратегического управления и модели жизненного цикла организации.
Ключевые слова: социальная организация, группа, модель, человек, руководитель, моделирование, жизненный цикл, цель, иерархия, стратегия, структура, подразделение, эффективность, внешняя среда, внутренняя среда, черный ящик, учредитель, мониторинг.
A.M. Zhemchugov, LLC «Corporate Internet Systems»
M.K. Zhemchugov, LLC «Corporate Internet Systems»
SOCIAL ORGANIZATION AS A SYSTEM
Abstract. Social organization is the most complex type of systems, the main element of which is the people whose behavior is often unpredictable. The study of such systems and their optimization, improving performance itself is very difficult, so are used models and modeling systems. This article is an attempt to create a model of social organization based on systems theory, the model of the person, the theory of strategic management and life-cycle model.
Keywords: social organization, group, model, person, manager, model, life cycle, goal hierarchy, strategy, structure, unit efficiency, external environment, internal environment, black box, founder, monitoring.
ВВЕДЕНИЕ
Социальная организация является системой управления, основным элементом которой являются люди, поведение которых зачастую непредсказуемо. Изучение таких систем, их оптимизация, повышение эффективности деятельности, непосредственно очень сложно, а зачастую, и просто невозможно, поэтому прибегают к моделям. Эта сложность обусловлена целым рядом факторов: сложностью самих систем управления и разнообразием подходов к ним, сложностью модели самого человека, наличием различных видов управления на разных стадиях жизненного цикла организации. В данной статье предпринята попытка создания такой модели, позволяющей анализировать деятельность организации в различных условиях и проводить ее оптимизацию, на базе теории систем, модели человека, теории стратегического управления и модели жизненного цикла организации.
1. СИСТЕМА И ОРГАНИЗАЦИЯ
Существуют десятки определений системы, где-то дополняющие друг друга, где-то даже вступающие в противоречия. В самом общем виде система - это органичная совокупность элементов, находящихся в определенных отношениях и связях друг с другом и со средой, обеспечивающих целостность и единство системы, при этом свой-
18
№ 9 (13) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
ства системы обеспечивается всеми ее элементами, но не выводятся из свойств элементов, и не сводятся к ним.
Система функционирует во внешней среде и взаимодействует с ней. В процессе взаимодействия могут изменяться как внешняя среда, так и сама система. «Исходным пунктом любого системно-теоретического анализа должно быть различие системы и окружающего мира - на сей счет сегодня есть, пожалуй, полный профессиональный консенсус. Системы ориентированы на свой окружающий мир не только случайным образом или адаптивно, но прежде всего по структуре. Они конституируются и сохраняются путем создания и сохранения различия с окружающим миром и пользуются своими границами для его регулирования. Без различия с окружающим миром не было бы даже самореференции, так как различие является функциональной предпосылкой самореферентных операций. В этом смысле сохранение границ является сохранением системы. При этом границы не обозначают разрыва связей. Невозможно утверждать вообще, что внутренние зависимости важнее зависимостей система/окружающий мир. Центральная парадигма новой теории систем именуется «система и окружающий мир». Соответственно понятия функции и функционального анализа относятся не к «системе» (в смысле чего-то сохраняемого, произведенного эффекта), а к отношению системы и окружающего мира. Окружающий мир - феномен, внешний по отношению к системе. Каждая система выделяет из своего окружающего мира лишь себя. Поэтому окружающий мир каждой системы разный. Таким образом, единство окружающего мира также конституируется благодаря системе. Окружающий мир есть лишь негативный коррелят системы [1].
Любая система может быть рассмотрена как элемент системы более высокого порядка, а ее элементы могут выступать в качестве систем более низкого порядка. Системы могут быть материальными (неорганическая природа и живые системы) и абстрактными. Существует много различных классификаций систем. K наиболее сложным типам систем относятся социальные системы, основным элементом которых являются люди, это всегда целенаправленные системы, поведение которых подчинено достижению определенной цели.
Приведем примеры различных систем в их иерархии:
• Металлообрабатывающий станок - функционирует только при непосредственном воздействии с человеком. Является подсистемой системы станок-человек.
• Станок с программным управлением - функционирует автономно, но только после программирования человеком на заданные операции. Является подсистемой системы станок-человек.
• Система станок-человек - функционирует автономно, но только по заданным программам и планам производства. Является подсистемой производственного участка.
• Производственный участок - функционирует автономно, но только по заданным программам и планам производства. Является подсистемой предприятия.
• Предприятие - может функционировать автономно, но его деятельность ре-
№ 9 (13) - 2012
19
Проблемы экономики и менеджмента
гулярно направляется учредителем. Является подсистемой системы предприятие-учредитель.
Изобразим схематично модели двух систем: человек-станок и человек-станок-автомат.
Рисунок 1 - Система человек-станок (а), и система человек-станок-автомат (б)
В обоих случаях человек получает производственное задание и отчитывается о его исполнении.
В случае системы человек-станок (Рис. 1а) система функционирует только при непосредственном участии человека, как только человек отходит от станка, или просто приостанавливает управление - деятельность приостанавливается.
В случае системы человек-станок-автомат станок работает по программе строго согласованной с его исполнительными устройствами (Рис. 1б) и система длительное время может функционировать без непосредственного участия человека, поэтому один человек может обеспечивать работу десятков станков-автоматов.
Аналогичную разницу можно обнаружить и при управлении организацией, это оперативное управление (когда руководитель управляет всеми текущими аспектами деятельности) и стратегическое управление (когда руководитель ставит перед своими подчиненными цель, согласовывает стратегию ее достижения и дает им возможность действовать без своего непосредственного участия). В первом случае, руководитель перегружен текучкой и может управлять, как отмечали основатели менеджмента, только 4-5-ю подчиненными. Во втором случае, руководитель вмешивается в деятельность подчиненных только тогда, когда появляется угроза срыва достижения поставленной цели, и он может, при хорошей организации работ, управлять в несколько раз большим числом подчиненных. Только в отличие от станка-автомата, подчиненным задается не пошаговая деятельность, а цель и основные направления ее достижения, определение конкретных шагов остаются за подчиненными.
По этому поводу можно привести известный афоризм английского поэта Александра Попа (1668-1744): «Лучшее правительство то, которое управляет меньше всего».
20
№ 9 (13) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
Интересно высказывание и третьего президента США, автора Декларации независимости Томаса Джефферсона (1743-1826): «Лучшее правительство - это правительство, управляющее в наименьшей степени».
2. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СУБЪЕКТ
Организацию чаще всего рассматривают как субъект. Однако при любом взаимодействии, субъектом взаимодействия реально являются его уполномоченное лицо, с которыми и осуществляются все взаимоотношения всех систем внешней среды, а не с «организацией». «Официальный представитель, обладающий полной властью говорить и действовать во имя группы, и, вначале, властью над группой с помощью магии слова приказа, замещает группу, существующую только через эту доверенность» [2]. Руководитель говорит не за себя, а за организацию, но понятно, что он не тождественен организации. Вообще организацию можно рассматривать как субъект только в том случае, когда руководитель адекватно оценивает свои возможности в управлении организацией и выступает с адекватными оценками деятельности организации. Но полного соответствия никогда не будет, то, что принято к исполнению руководителем, и получаемый результат, могут серьезно расходиться. И вообще, «система полностью конкретизирована лишь на уровне своих элементов» [1], а не руководителя.
Если же мы рассмотрим неживые системы, то увидим и аналогии, и расхождения. Например, мы имеем металлообрабатывающий станок. Но мы никогда не работаем со «станком» (как и с «организацией»), мы имеем дело только с некоторыми определенными его частями - органами управления. Если же у нас станок с программным управлением, то мы имеем дело с его программой, мы задаем программу и получаем результат. Причем программа дает нам заданный детерминированный результат действия станка, в отличие от организации, результат деятельности которой может существенно отличаться от той цели, которая принята к исполнению.
Когда мы имеем дело с организацией, мы на самом деле имеем дело только с органом управления организацией - руководителем, который не является детерминированным «механизмом» и не исполняет полученные команды как автомат - 1:1. Как отмечалось в статье [3] он выполняет не внешнее задание, а то, которое он преломляет через свой разум, через свои личные цели, он реализует свое внутреннее видение задания. Он, в свою очередь, управляет руководителями структурных нижестоящих подразделений, которые также не исполняет полученные команды как автомат - 1:1, и так далее.
Организация, в отличие от неживых систем, живет своей жизнью и управляется только в относительных пределах. Чем выше и понятнее цели организации, чем более сплочен коллектив на цели организации, тем выше результаты, достигаемые организацией, тем в итоге выше и результаты, интегрально получаемые работниками. Однако если работник (а тем более руководитель) ставит свои личные цели на первое место, то, во многих случаях, он, оппортунистскими методами, может повысить свои личные результаты за счет организации, а то и за счет остальных работников. И сейчас за приме-
№ 9 (13) - 2012
21
Проблемы экономики и менеджмента
рами далеко ходить не надо. Так организация, как система, должна учитывать и возможное оппортунистское поведение.
В отличие от неживых систем организация как система не может существовать без своего полномочного представителя - руководителя. Если он отсутствует, появляются замы, ИО, ВРИО.
3. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
В менеджменте большинство авторов упоминают не только внешнюю среду организации, но и внутреннюю среду, хотя в теории систем речь идет только о внешней среде. Внешняя среда это все, что находится вне границ системы.
В медицине Клод Бернар в позапрошлом веке ввел понятие о внутренней среде организма как о совокупности биологических жидкостей (кровь, лимфа, тканевая жидкость), омывающих клетки и структуры тканей и принимающих участие в процессах обмена веществ. Иными словами, это внешняя среда клеток и тканей нашего организма.
Аналогичное понятие о внутренней среде организации, как о совокупности структуры, внутриорганизационных процессов, технологий, организационной культуры, системы управления, автоматизации, разделения труда, коммуникаций и т.д., разделяется многими авторами по менеджменту. Причем разные авторы дают различные наборы составляющих внутренней среды, некоторые даже включают во внутреннюю среду и кадры. Некоторые же просто говорят о внутренних функциях организации. Многие авторы дают другие и различные определения внутренней среде организации, например, как «часть общей среды, которая находится в пределах организации», как «сфера, ограничивающая структурное образование системы», и т.д. Однако, самое главное, практического результата от введения понятия «внутренней среды» не видно. В основном авторами рассматриваются отдельно взятые перечисленные выше компоненты. Кроме того, по аналогии, внутренняя среда имеется и у любого структурного подразделения организации, и в целом внутренняя среда имеет иерархическую структуру, этот момент не рассматривается. Ну и конечно, взаимодействие клеток и среды в организме только физико-химическое - клетки не обладают разумом.
Если подойти с системной точки зрения, то можно отметить, что внешняя среда имеется и у организации, и у любого структурного подразделения организации. Если рассмотреть только структурные подразделения верхнего уровня иерархии по отдельности, то можно увидеть, что их внешняя среда включает все структурные смежные подразделения, руководителя организации и внешнюю среду организации. Если рассмотреть совокупность всех структурных подразделений верхнего уровня иерархии, то внешней средой всех подразделений будет руководитель организации и внешняя среда организации. При этом совокупность структурных подразделений (со всеми системами их взаимодействия) можно назвать внутренней средой организации, а сама организация (в первом приближении) будет состоять из руководителя, как уполномоченного лица организации, и стоящей за ним внутренней среды организации. Аналогично, каждое структурное подразделение будет состоять из руководителя подразделения и, стоящей
22
№ 9 (13) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
за ним, внутренней среды подразделения. Внутренняя среда организации будет иметь иерархическую структуру.
При взаимодействии на уровне организации, взаимодействие осуществляется с руководителем организации, а внутренняя среда организации не является предметом взаимодействия. При взаимодействии на уровне подразделения, взаимодействие ведется с руководителем структурного подразделения, внутренняя среда подразделения также не является предметом взаимодействия. Внутренняя среда это то, что стоит за спиной руководителя, то чем он управляет и на что может рассчитывать при внешнем взаимодействии. Знание и «владение» своей внутренней средой позволяет ему адекватно и эффективно вести внешнее взаимодействие от имени своего подразделения, своей организации.
Такое определение внутренней среды организации отлично, от используемого в медицине, но на наш взгляд, более правильно и продуктивно в теории управления социальной организацией.
Поведение внутренней среды всегда носит элемент случайности, оно непредсказуемо. И это не только природные факторы, внутренняя среда организации всегда содержит человека с его непредсказуемостью, даже много большей, чем непредсказуемость природы. «За сухими цифрами, формулами, графиками, а также другими способами абстрактного анализа экономики всегда необходимо видеть самого человека, человеческую личность с ее живым воображением и фантазией и почти мистической способностью к непредсказуемым поступкам и действиям» [4]. Поведение неживых искусственных систем, которые являются подсистемами социальной системы и которыми управляет человек: машин, автоматов, и т.д., в основном детерминировано, непредсказуемое их поведение вызывается достаточно редкими непредсказуемыми изменениями внешней среды. Поведение социальной системы включающей человека невозможно предсказать даже при стабильной внешней среде, и руководитель, и внутренняя среда организации предсказуемы только в определенной степени.
Из этого можно сделать вывод, что социальная организация имеет как внешнюю непредсказуемую среду, так и внутреннюю непредсказуемую среду, и для эффективной деятельности организации необходимо проводить постоянный мониторинг не только результатов деятельности, но и мониторинг состояния внешней и внутренней среды, своевременно проводить необходимые предупреждающие и корректирующие мероприятия.
Разработаем модель социальных систем оперативного и стратегического управления. В случае оперативного управления, как отмечалось выше, руководитель получает в качестве управляющего воздействия кратковременные оперативные задания, в случае же стратегического управления он получает, в виде задания, достаточно длительную стратегию, включающую: цели, миссию, видение, структуру, программы и планы работ, показатели. Наличие такой стратегии позволяет системе длительное время работать автономно, без вмешательства вышестоящего руководителя, однако эта стратегия будет работать, только если она согласована с системой.
№ 9 (13) - 2012
23
Проблемы экономики и менеджмента
С точки зрения графического изображения модели системы это не имеет значения, на всех рисунках будем показывать в качестве управляющего воздействия «задание» (Рис. 2), при этом задание не является принадлежностью самой системы, это внешнее задание внешней среды, оно может быть только согласованным с системой -двусторонним документом.
Рисунок 2 - Упрощенная рекурсивная модель социальной системы
Внешнее задание организация получает от учредителя, а также от других систем внешней среды. В случае учредителя, он задает основные показатели деятельности и основные положения стратегии. При получении заданий от систем внешней среды стратегию их достижения разрабатывает сама организация. Руководитель организации анализирует задание (при необходимости дорабатывает его с участием внешней системы), формирует свое видение этого задания, проводит его декомпозицию на свою внутреннюю среду (структурные подразделения), выдавая им частные задания. В ходе работы он получает от подразделений отчеты и координирует их деятельность. Система мониторинга дает руководителю независимую информацию о деятельности подразделений внутренней среды, а также информацию о состоянии внешней среды. В случае отклонений проводится коррекция деятельности.
4. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ СИСТЕМ
Система при взаимодействии с внешней средой выступает как субъект взаимодействия, и, собственно, взаимодействует не с «внешней средой», а с другими субъектами внешней среды. Еще конкретнее - взаимодействие осуществляется не с «системой», а с отдельными ее подсистемами, ответственными за обеспечение взаимодействия. Человек, например, взаимодействует не со «станком», а с его органами (подсистемами) управления станка. Предприятие взаимодействует не с «производственным участком», а с его руководителем, и не само «предприятие», а руководитель предприятия или другое уполномоченное лицо. «Министр или пастор, посланник церкви или посланник государства, состоят в метонимическом отношении с группой; являясь лишь
24
№ 9 (13) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
частью группы, посланник действует как знак, замещающий целую группу» [2].
Тут при взаимодействии систем неорганической природы и социальных систем (включающих людей) имеется принципиальное отличие. В неорганических системах взаимодействие, как правило, детерминировано. Подсистема взаимодействия принимает и передает принятую команду по жесткому алгоритму, без произвольных отклонений, поэтому сами подсистемы нам не важны, и мы можем рассматривать всю систему как «черный ящик», без анализа ее внутренней структуры.
В социальных системах подсистемой взаимодействия является человек, который не только исполняет свою системную роль, но и является личностью со своими личными целями и устремлениями, со своим внесистемным кругом взаимодействия, своими способностями и компетенциями. «Выступая представителем некоторой социальной группы, человек общается с другим представителем другой социальной группы и одновременно реализует два рода отношений: и безличные, и личностные» [5]. На основе внешней стороны поведения мы как бы «читаем» другого человека, расшифровываем значение его внешних данных ... от меры точности «прочтения» другого человека зависит успех организации с ним согласованных действий [6]. Кроме того, среднестатистический человек ставит личные цели выше общественных [7], и полученная внешняя команда преломляется через его личные цели интересы, передаваемая им далее команда всегда будет отличаться от исходной, вопрос только на сколько, и в какую сторону.
Для того чтобы осуществить взаимодействие с предприятием и повлиять на его деятельность, вовсе необязательно осуществлять взаимодействие с его руководителем, можно, например, неофициально взаимодействовать с ключевыми управляющими предприятия, даже с женой руководителя предприятия («свита правит королем»).
Поэтому взаимодействие социальных систем не может рассматриваться как взаимодействие «черных ящиков» с неизвестной структурой, важны все возможные каналы взаимодействия, сами личности взаимодействия, их личные цели и устремления. Формальное взаимодействие с социальной системой как «черным ящиком» - далеко не лучший способ взаимодействия, и он может привести к нежелательным результатам.
Причина этого в том, что руководитель предприятия является элементом системы «предприятие», но как человек он также является элементом целого ряда систем, например, семья, спортивная команда, и т.д., в которых он, однако, выполняет уже другие системные роли. Провести границу социальной системы можно лишь весьма условно, поскольку человека, входящего в эту систему, невозможно разграничить по его социальным ролям, как личность он всегда един (раздвоение личности - редкое психическое отклонение). Социальные системы, в которые входит человек, пересекаются и оказывают взаимное влияние друг на друга. Если мы рассматриваем только одну роль человека, например, руководителя предприятия, то остальные, не имеющие формального отношения к предприятию, мы можем отметить, включив их во внешнюю среду руководителя, которая, при этом, будет оказывать влияние на исполнение им своей роли на предприятии.
№ 9 (13) - 2012
25
Проблемы экономики и менеджмента
Клод Бернар указал также на важность постоянство состава внутренней среды человека, что является существенным условием для жизни клеток. Классический афоризм Бернара: «Постоянство или стойкость внутренней среды является условием свободной жизни» [8]. Постоянство внутренней среды организации (относительное, конечно, как отмечается и в случае человека) также является важным фактором ее эффективности.
5. МОДЕЛЬ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ КАК СИСТЕМЫ
Рисунок 3 - Общая рекурсивная модель организации
Модель работает аналогично и на всех уровнях иерархии - для руководителей структурных подразделений всех уровней, при этом учредителем в данном случае будет выступать вышестоящий линейный руководитель.
Любая формальная организация имеет своего учредителя. Учредитель - это или люди - собственники, или люди - уполномоченные представители юридических лиц -собственников, все люди со своими личными целями, своей внешней средой, оказывающей влияние на их личные цели, со своим видением организации.
Руководящим документом организации является ее стратегия, частично она даже закрепляется в Уставе организации. Стратегия является внешним директивным документом. Стратегия, пока она актуальна, определяет деятельность организации, и учредитель может на это время не взаимодействовать с организацией. Актуальность стратегии пропадает: при достижении цели, при изменении внешней или внутренней среды, создающем опасность для достижения цели, или открывающем новые возможности для организации.
26
№ 9 (13) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
Организация как субъект, если говорить строго, не существует, она может только выступать в лице своего руководителя: «Организация такая-то, в лице руководителя такого-то, ...». Все взаимоотношения внешнего мира с организацией идут только через конкретных людей - ее уполномоченных представителей.
Руководитель организации (собственно как и учредитель) имеет не только цели организации, но и свои личные цели, свою внешнюю среду, оказывающие влияние на его деятельность, имеет свое личное видение организации. При этом внешние среды организации, руководителя и учредителя могут пересекаться.
Внутренняя среда организации - это все ее структурные подразделения, все ее сотрудники. Однако с точки зрения руководителя организации - это его топ-менеджеры, имеющие свою подчиненную им внутреннюю среду.
Руководитель организации получает цели и директивы от учредителя и отчитывается перед ним. Он проводит мониторинг внешней среды (лично, с использованием корпоративной информационной системы и по отчетам топ-менеджеров), формирует видение организации, проводит декомпозицию целей, ставит частные цели перед топ-менеджерами, проводит мониторинг внутренней среды (угрозы, неиспользованные возможности), осуществляет координацию деятельности, инициирует предупреждающие и корректирующие действия, интегрирует результаты частных целей и дает отчеты учредителю.
Входы организации направлены на руководителя (он утверждает договоры) и на внутреннюю среду (практическая передача осуществляется через уполномоченных работников)
Выход организации направлен и от руководителя, поскольку именно он утверждает Акты сдачи-приемки. И от внутренней среды - руководителей структурных подразделений, которые на своих уровнях, обеспечивают практическую передачу продукции.
Система мониторинга включает, как основной элемент, корпоративную информационную систему, - это основной путь независимого мониторинга внутренней среды, как учредителя, так и руководителя организации, так и всех руководителей подразделений всех уровней иерархии.
В общем виде, при взаимодействии с внешним субъектом, деятельность руководителя (а значит и самой организации) определяется: субъектом взаимодействия, внешней средой руководителя, внутренней средой организации, внешней средой организации, установками учредителя, данными корпоративной информационной системы.
Организация, как система, может рассматриваться с позиций кибернетики, однако, как уже отмечалось, принцип «черного ящика» (с неизвестной структурой) к ней практически не применим. Для социальной организации с неизвестной внутренней структурой открыть взаимозависимости между поведением входов и выходов и предвидеть поведение системы в будущем практически невозможно, поскольку внутренняя среда организации не обладает свойством детерминированности, более того она нестационарна - может изменяться и стратегия организации, и ее структура.
№ 9 (13) - 2012
27
Проблемы экономики и менеджмента
Предвидеть поведение организации в будущем можно, в основном изучая ее внутреннюю структуру, ее организационную культуру, ее руководителей, ее модель, внутреннее содержание этой модели. «Система управления является предметом изучения кибернетики. Беда в том, что системы управления достаточно сложны, чтобы служить адекватной моделью фирмы, причем настолько сложны, что кибернетики не понимают их полностью, не прибегая к моделям» [9].
Пожалуй, первую конкретную модель организации создал Стаффорд Бир, один из основателей кибернетики. И, хотя он и предлагал использование «черного ящика» к организации [10], он создал свою теоретическую модель организации с явной и детальной структурой [9]. Однако она довольно сложна и практической ее реализации в литературе не встречается.
6. РЕКУРСИВНАЯ МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ
Модель организации, изображенная на рис. 3, самая общая и затрагивает внутреннюю структуру организации только в самых общих чертах, да и с изображением всех аспектов внешней среды сделать это затруднительно. На рис. 4 приведена рекурсивная модель организации, на которой из всей внешней среды показаны две только непосредственно взаимодействующие системы: учредитель и клиент.
Как отмечалось в статье «Жизненный цикл организации» [11], на различных стадиях жизненного цикла цели организации различны, различна и организация: это и харизматическая организация (создание нового продукта и его апробация), и рациональная организация (серийное производство продукта). Отмечалось также, что и на этапе рациональной организации необходимо присутствие и харизматической организации, так как совершенствование продукта есть бесконечный процесс. Однако приведенная модель отражает все стадии жизненного цикла организации.
В данной модели внешняя среда организации включает:
• Учредителя организации, идею, реализацию которой он финансирует, и стратегию организации, являющуюся двусторонним документом. Если идея родилась в организации, и ее реализация не требует ресурсов от учредителя (внутренняя идея), то она является внутренним документом организации.
• Клиентов и двусторонние договоры с клиентами.
Организация включает:
• Руководителя.
• Систему независимого мониторинга, основой которой является корпоративная информационная система организации и официальные документы.
• Внутреннюю среду, включающую структурные подразделения.
• Задания внутренней среде, являющиеся двусторонними документами между руководителем и структурными подразделениями внутренней среды.
• Внутренние идеи. Собственно, при реализации, любая внешняя идея обрастает множеством внутренних идей.
28
№ 9 (13) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
Рисунок 4 - Рекурсивная модель организации
Модель руководителя включает:
• Три однотипных блока «Маркетинг», «Производство» и «Новый продукт», каждый из которых содержит модули «Анализ - Видение - Декомпозиция» которые изображены в виде линейно связанных модулей, однако это только схематически, реально их взаимодействие намного сложнее, оно итерационно и не поддается формализации.
• Систему независимого мониторинга (фактически, это способность руководителя выделять, видеть и слышать актуальную информацию, его интуиция). Система неза-
№ 9 (13) - 2012
29
Проблемы экономики и менеджмента
висимого мониторинга охватывает всю внешнюю среду (может выходить и за рамки государства), и всю внутреннюю среду (например, рядового работника на его рабочем месте).
Стратегия организации, являясь внешним двусторонним документом, имеет следующие компоненты:
• цель;
• миссия;
• видение;
• частные стратегические цели;
• структура;
• организационная культура;
• программы и проекты, ресурсы;
• показатели деятельности.
Стратегия организации достаточно полно рассмотрена в работе [12]. Кратко остановимся только на двух ее элементах - структуре и организационной культуре.
Структура включает организационную схему, положения о структурных подразделениях, регламенты взаимодействия подразделений, должностные инструкции, организационно-штатную расстановку. Структура определяет формальную систему управления организацией.
Организационная культура - это разделяемые коллективом цели организации, ценности, нормы, а также обычаи, символы, легенды и т.д. Причем это не формально изложенные положения, а социализированные, внутренние положения и установки членов организации.
Формальная система управления документально устанавливает методы достижения цели, поставленной перед организацией, однако формализовать можно далеко не все и далеко не всегда. Наиболее полно, например, может быть формализовано серийное производство, и такая формализация четко оправдана, но и здесь возможны нештатные (неформализуемые) ситуации, когда приходится искать возможные альтернативы и принимать решение по сложившейся ситуации. Но нахождение идей, разработка нового продукта, создание прототипа продукта - это уже моменты, когда формализация может быть проведена только в самых общих чертах.
Как раз управление в неформализуемых условиях и осуществляется, фактически, неформальной системой управления - организационной культурой. Организационная культура обеспечивает внешнюю адаптацию организации и ее внутреннюю интеграцию в условиях непредсказуемой внешней и внутренней среды, обеспечивает нахождение путей достижения целей организации в условиях, когда формализация невозможна. Она обеспечивает самоорганизацию, как во внешней, так и во внутренней среде.
Можно отметить, что формальная структура вовсе не гарантирует, что реальная деятельность организации будет строго ей соответствовать. В некоторых случаях отклонения довольно значительные. И можно сказать, что организационная культура
30
№ 9 (13) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
включает в себя и интернализованную формальную структуру, и именно организационная культура и является реальной системой управления организации.
Рисунок 5 - Упрощенная рекурсивная модель организации
Каждый модуль анализа блоков «Маркетинг», «Производство» и «Новый продукт» проводит анализ входных данных (договора, стратегии или идеи), анализ информации, поступающей от подчиненных подразделений внутренней среды, а также информацию от независимых систем мониторинга. Блок «Внутреннее видение» формирует внутреннее видение, для формальной стратегии, например, - ту стратегию, которую реально будет проводить в жизнь руководитель организации. Эта стратегия всегда отлична от исходной: во-первых, она, как правило, шире и богаче исходной, во-вторых, она формируется на другом «языке» и не может поэтому строго соответствовать исходной, и, в-третьих, на нее накладываются личные цели руководителя. Блок «Декомпозиция» проводит декомпозицию стратегии руководителя на подразделения внутренней
№ 9 (13) - 2012
31
Проблемы экономики и менеджмента
среды, определяет частные цели этих подразделений и стратегию достижения этих целей.
Учитывая, что блоки «Маркетинг», «Производство» и «Новый продукт» имеют одинаковую структуру, их можно условно объединить, при этом модель существенно упростится (Рис. 5). Но, поскольку эти блоки моделируются, как правило, по отдельности, она может иметь широкое применение, и только при совместном моделировании блоков, необходимо пользоваться именно ей.
В приведенной модели (Рис. 5) функции интеграции возложены на блок «Анализ».
Ранее была приведена рекурсивная модель организации исходя из теории стратегического управления и модели экономического человека [13], данная модель, кроме этого, исходит и из теории систем и из жизненного цикла организации [11], она более логична и детальна, но принципиально не отличается от первой.
Упрощенная модель (Рис. 5) очень близка к ранней модели [13], но в отличие от нее все функции руководителя сведены в один блок (три модуля). Исходная стратегия (договор, идея) вынесена в виде двустороннего формального документа, а выходная стратегия (декомпозиция входной) также вынесена в виде двустороннего (уже с подчиненными подразделениями) формального документа. При этом работа модели становится более прозрачной, поскольку внутреннее видение стратегии известно только руководителю, основой эффективности организации является формализация входной и выходной стратегий и их максимальное соответствие, которая в явном виде отсутствует в ранней модели [13].
6.1. Харизматическая организация: создание первого продукта.
Это стадия зарождения организации, когда, в большинстве, нет ни клиентов и их договоров, нет стратегии организации, есть только идея, под которую учредитель выделил ресурсы, работает только блок «Новый продукт» (Рис. 4). Этот блок проводит анализ идеи, создает внутреннее видение продукта, его компоненты (включая финансовые средства и ресурсы), проводит декомпозицию, которая выливается в задания структурным подразделениям. Как правило, проводится несколько циклов, в итоге которых появляется прототип продукта. Структурные подразделения при этом еще не формализованы (неформальные группы), создаются и расформировываются по необходимости.
Следующая стадия - это нахождение клиента, расширение клиентуры и производства, анализ результатов с возможной коррекцией продукта.
6.2. Харизматическая организация: апробация нового продукта.
На стадии апробации продукта ставятся три основные задачи: нахождение клиентов, опытное производство продукта и модернизация продукта по результатам его принятия (или непринятия) клиентом.
Для нахождения новых клиентов, особенно первых, необходимы и новые идеи, нужна харизма. Нужна и потому, что при взаимодействии организации и клиента (внешней системы) взаимодействуют не должностные лица с их ролями, а личности, и результат взаимодействия во много зависит от того, как будет налажен личный контакт, какой харизмой будет обладать руководитель организации. Так что на этой стадии уча-
32
№ 9 (13) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
ствуют две подсистемы: «Маркетинга» и «Нового продукта» (рис. 4).
Подсистема нового продукта может включать при этом и организацию во внутренней среде опытного производства, - слабо формализованного производства с упрощенной технологией работающего по эскизной, зачастую неучтенной документации. Это достаточно гибкое оперативное производство, но с большими издержками, себестоимость продукции такого производства всегда высока, кроме того, при повышении объема выпуска начинают возникать многие организационные проблемы. Поэтому при расширении объемов выпуска и реализации продукта необходим переход к формальной рациональной организации.
6.3. Рациональная организация
Рациональная организация возникает тогда, когда достигнута первоначальная цель создания и апробации продукта, когда требуется серийное его производство, когда необходимо достигнуть не только самоокупаемости организации, но и обеспечения экономической эффективности ее деятельности. Модель содержит стратегию организации, блок «Производство» (Рис. 4), реализующий эту стратегию в части производства, управляя формализованными структурными подразделениями внутренней среды в соответствии с совместно разрабатываемой стратегией.
Стратегия организации частично задается учредителем (это в первую очередь миссия и экономические показатели), частично разрабатывается самой организацией, возможно, по согласованию с учредителем (это, в первую очередь программы и проекты деятельности, показатели по программам и проектам). Эту стратегию желательно формализовать, а ее доступность учредителю позволит оперативно и достаточно полно проводить анализ деятельности его организации. Стратегия включает не только производство, но и проекты дальнейшее развитие продукта, создание новых продуктов, расширение клиентской базы.
Любая стратегия нуждается в корректировке по ходу деятельности и изменению состояния внешней и внутренней среды. Пункты, заданные учредителем, - это его прерогатива, они могут корректироваться только по согласованию с ним. Пункты, разработанные организацией, если они не влияют на пункты, заданные учредителем, может корректировать сама организация (если иное не предусмотрено учредителем).
Заданная стратегия по линии производства поступает на блок «Производство» (Рис. 4). Здесь проводится ее анализ, составляется свое внутреннее видение стратегии, проводится ее декомпозиция (дифференцирование) на структурные подразделения внутренней среды (подразделения верхнего уровня иерархии), задавая подразделениям основные ее позиции (аналогично как это делает учредитель, задавая стратегию организации, только, чем ниже спускается стратегия по уровням иерархии, тем больше пунктов задается сверху). Структурные подразделения разрабатывают свои пункты стратегии и согласовывают их с руководителем организации. Все аналогично тому, как идет разработка стратегии организации. Заданная стратегия по линиям маркетинга и новой продукции поступает на блоки «Маркетинг» и «Новый продукт» (Рис. 4).
№ 9 (13) - 2012
33
Проблемы экономики и менеджмента
Приведенная на рис. 4 модель, это чисто рекурсивная модель, которая работает как на уровне организации, так и на уровне любого структурного подразделения, даже любого конечного работника.
Работа по блоку «Производство» четко, но в меру, регламентирована. Регламенты и технологии работ отлажены, вся документация учтена, издержки минимизированы, себестоимость выпускаемой продукции минимальна.
Работы блоков «Маркетинг», «Новый продукт» и «Производство» нужно интегрировать и координировать, это возложено на блок «Интеграция», который управляет стратегией организации. При этом новые идеи по продукту могут возникать как по линии маркетинга (новых потребностей потребителя), так и по линии новой продукции (новых технических возможностей), здесь требуется совместная и скоординированная работа блоков «Маркетинг» и «Новый продукт», не забывая и о возможностях блока «Производство». Кроме того, блок интеграции отвечает и за организационную культуру организации, - это один из важнейших блоков организации.
На рис. 4 все три вида управления: инновациями, потребителями и производством, а также интеграция, осуществляет руководитель организации. Это возможно реально только в малых организациях, а в крупных - руководитель может, например, вести только блок «Интеграция», а остальные передать на нижний уровень иерархии. В некоторых организациях руководитель вообще выполняет только представительские функции, тогда на нижний уровень иерархии передаются все четыре блока, но тут руководитель уже не имеет и реальных рычагов управления организацией. Кроме того наличие отмеченных блоков зависит и от структуры, и от уровня иерархии. Например, в чисто линейной организационной структуре, на всех уровнях иерархии (кроме самого руководителя организации) присутствует только блок «Производство».
Данная модель является обобщенной, модель каждой конкретной организации индивидуальна, но может быть построена на базе приведенной рекурсивной модели.
7. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
Любая организация действует в условиях, как изменяющейся внешней среды, так и изменяющейся внутренней среды. Это приводит к тому, что начальные (после получения внешнего задания) установки со временем, из-за различных непредсказуемых изменений, теряют свою актуальность и нуждаются в коррекции. Организация должна проводить мониторинг хода выполнения задания, мониторинг внутренней и внешней среды, и проводить коррекции планов работ, для того, чтобы, несмотря на все изменения, выполнить принятое задание. Регулирующие воздействия должны компенсировать изменения среды.
В соответствии со следствием теоремы Эшби, сформулированным Стаффордом Биром, которое гласит, что управление может быть обеспечено только в том случае, если разнообразие средств управляющего, по крайней мере, не меньше, чем разнообразие управляемой им ситуации [9]. Поскольку число различных состояний внешней и внутренней среды неограниченно, то и система управления для их компенсации должна
34
№ 9 (13) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
обеспечивать неограниченное число управляющих воздействий. Это говорит о том, что ни одна автоматическая система не сможет справиться с задачей управления организацией, с ней может справиться только человек. С другой стороны, для анализа внешней и внутренней среды, хода работ организации необходима автоматизированная информационная система, так как при обилии поступающей информации, руководителю не просто разобраться, и потому он будет принимать неадекватные решения.
8. ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ
Поскольку организации как субъект практически не существует, то цель организации, как таковая также весьма условна, цель ставится перед ее руководителем, но проводит в жизнь он не эту внешнюю цель, а свою внутреннюю осознанную цель. При этом надо учесть, что руководитель организации, заключая от имени организации договор, не несет перед другой договорной стороной никакой ответственности за его выполнение (конечно если он не совершал при этом уголовно наказуемых преступлений), он несет только административную ответственность в рамках своей организации. За договор отвечает фактически учредитель организации, отвечает активами своей организации, имиджем организации.
Более того у руководителя организации имеется не только цель - выполнение договора, но и свои личные цели, которые наносят свои коррективы не его деятельность, и деятельность всей организации. Тут могут быть следующие варианты:
• Если руководитель является рациональным в понимании Вебера, то он не смешивает свои личные цели и производственные, и его цель будет совпадать с целью, поставленной перед организацией. Но это идеальный и не встречающийся на практике вариант.
• Руководитель ставит цели организации выше личных. Его цель обеспечить достижение цели организации и своих личных целей, при этом достижение личных целей должно осуществляться без ущерба для организации или с незначительным ущербом.
• Руководитель ставит личные цели выше целей организации, но личные цели ограничены боязнью потерять свою работу. В этом случае его цель - обеспечить достижение цели организации и своих личных целей, при этом достижение личных целей может наносить определенный ущерб для организации.
• Руководитель ставит личные цели выше целей организации, и он не боится потерять свою работу. В этом случае его цель - обеспечить достижение цели организации и своих личных целей, при этом достижение личных целей может наносить серьезный ущерб для организации, даже вплоть до ее банкротства.
Практически всегда, создавая свое внутреннее видение и проводя его декомпозицию на внутреннюю (структурные подразделения) и внешнюю среду (сторонние организации), руководитель учитывает и свои личные цели. Цели организации зафиксированы только во внешних договорах и официальной стратегии организации, далее в организации нет ни одного места, где мы смогли их найти в первозданном виде.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Социальная организация, как система, резко отличается от «неживых» систем. В
№ 9 (13) - 2012
35
Проблемы экономики и менеджмента
первую очередь это заключается в том, что организация, как и человек, живет своей собственной жизнью, управление организацией, как и человеком, возможно только в определенных пределах, реальные результаты деятельности организации невозможно точно предсказать даже в условиях стабильной внешней среды.
Проведение границы социальной организации и внешней среды весьма условно, так как любой ее член имеет не только внутриорганизационные роли, но и внешние роли, как член своей семьи, член других формальных и неформальных организаций, как собственник имущества вне организации, и т.д. И эти внешние роли оказывают неизбежное влияние на роль человека в организации.
Взаимодействие организации и внешних систем - это взаимодействие личностей, а не системных ролей, когда результат взаимодействия во многом зависит от того, как налажен личный контакт, какие личные цели при этом преследуются.
Рекурсивная модель организации, адекватная на любой стадии жизненного цикла содержит однотипные блоки создания и развития продукта (харизматическое управление), маркетинга (обеспечение потребности потребителя) и администрирования (производство продукта), состоящие из модулей анализа, внутреннего видения и декомпозиции. Также модель содержит блок интеграции, обеспечивающий создание формальной системы управления и максимально интернализованной организационной культуры, направляющих деятельность всех структурных подразделений, всех руководителей и работников на достижение заданных целей организации. Это максимальная модель, практически в разных организациях, на разных уровнях иерархии могут присутствовать только некоторые из этих блоков, это сугубо индивидуальный момент.
В рекурсивной модели организации выделены формальные исходная стратегия и выходная стратегия (являющаяся декомпозицией входной). Формализация этих стратегий позволяет обеспечить их максимальное соответствие и, соответственно, максимальную эффективность организации, это и является основной целью моделирования.
Список литературы:
1. Луман Н. Социальные системы: очерк общей теории. - СПб.: Наука, 2007. - 648 с.
2. Бурдье П. Социология политики. - М.: Socio-Logos, 1993. - 336 с.
3. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Как построить эффективную организацию в России: стратегия и структура // Проблемы экономики и менеджмента. -2012. - № 3. - С. 3-26.
4. Орехов А.М. Методы экономических исследований. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 392 с.
5. Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Аспект Пресс, 1999. - 375 с.
6. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии. - СПб.: Питер, 2000. - 712 с.
7. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Человек и организация. Две главные потребности человека // Проблемы экономики и менеджмента. - 2012. - № 8.
8. Шойфет М.С. 100 великих врачей. - М.: Вече, 2008. - 528 с.
9. Бир С. Мозг фирмы. - М.: Радио и связь, 1993. - 416 с.
10. Бир С. Кибернетика и менеджмент. - М.: КомКнига, 2010. - 280 с.
36
№ 9 (13) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
11. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Жизненный цикл организации // Проблемы экономики и менеджмента. - 2012. - № 9.
12. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка стратегии предприятия: современный подход // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - № 10. - С. 58-66.
13. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Модель системы стратегического управления // Проблемы экономики и менеджмента. - 2011. - № 4. - С. 23-28.
List of references:
1. Luhmann N. Social Systems. Sketch of the general theory. - SPb.: Science, 2007. - 648 p.
2. Bourdieu P. Sociology policy. - M.: Socio-Logos, 1993. - 336 p.
3. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. How to build an effective organization in Russia: Strategy and Structure // Problems of Economics and Management. - 2012. - № 3. - P. 3-26.
4. Orekhov A.M. Methods for Economic Research. - Moscow: INFRA-M, 2009. - 392 p.
5. Andreeva M. Social Psychology. - Moscow: Aspect Press, 1999. - 375 p.
6. Rubinstein S.L. Fundamentals of general psychology. - SPb: Peter, 2000. - 712 p.
7. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. Individuals and organizations. Two major human needs // Problems of Economics and Management. - 2012. - № 8.
8. Shoyfet M.S. 100 great doctors. - Moscow: Veche, 2008. - 528 p.
9. Beer S. Brain of The Firm. - Moscow: Radio and Communication, 1993. - 416 p.
10. Beer S. Cybernetics and Management. - Moscow: KomKniga, 2010. - 280 p.
11. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. Life Cycle // Problems of Economics and Management. -2012. - № 9.
12. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. The development strategy of the company. Modern approach // Problems of the theory and practice of management. - 2011. - № 10. - P. 58-66.
13. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. The model of strategic management // Problems of Economics and Management. - 2011. - № 4. - P. 23-28.
№ 9 (13) - 2012
37
