CC BY
79
Проблемы экономики и менеджмента
А.М. Жемчугов
аналитик, ООО «Корпоративные системы Интернет»
М.К. Жемчугов
канд. техн. наук, главный специалист, ООО «Корпоративные системы Интернет» РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ - ПРЕВРАЩЕНИЕ ПРОБЛЕМ В ВОЗМОЖНОСТИ
Аннотация. В настоящее динамичное время необходимо и динамичное развитие организации, ее перестройка под изменяющиеся внешние и внутренние условия, под возникающие проблемы и кризисы. Этой задаче наиболее соответствует теория стратегического управления, позволяющая оперативно изменять стратегию и структуру организации. Однако здесь имеется целый ряд проблем, и методология данных процессов еще далека от завершения. В настоящей статье делается попытка анализа этих проблем и определения путей их преодоления.
Ключевые слова: организация, развитие, стратегическое управление, проблемы, кризисы, угрозы, человеческий фактор, стратегия, структура, иерархия, дерево целей, цель, миссия, видение, интеграция, дифференциация, методика.
A.M. Zhemchugov, analyst, LLC «Corporate Internet Systems»
M.K. Zhemchugov, Ph.D., senior specialist, LLC «Corporate Internet Systems» ORGANIZATION DEVELOPMENT - TRANSFORMATION OF PROBLEMS INTO OPPORTUNITIES
Abstract. At the present dynamic time there must be also an dynamic development of the organization, its adjustment to the changing external and internal conditions for emerging problems and crises. Theory of strategic management is the most consistent discipline, which allows to change the strategy and operational structure of the organization. But there are a number of problems and methodology of these processes is still far from complete. The present article attempts to analyze these problems and ways to overcome them.
Keywords: organization development, strategic management, problems, crises, threats, human factors, strategy, structure, hierarchy tree of goals, purpose, mission, vision, integration, differentiation technique.
Введение
Постоянно изменяющаяся внутренняя и внешняя среда организации чаще всего привносит не возможности, а различные угрозы, приводит к проблемам и кризисам, не позволяющим организации добиться поставленной цели. Но: «Если вы способны успешно решать проблемы, они перестают быть проблемами. Они становятся возможностями, поскольку на самом деле любая проблема - это возможность. Если вы сильны, перемены позволяют вам двигаться вперед и опережать конкурентов» [1].
Новые возможности, угрозы, проблемы и кризисы - это основной источник развития организации, они заставляют ее изменять стратегию своей деятельности по достижению поставленной цели, изменяя свои программы и проекты, иерархию целей организации, а то и изменяя рыночную нишу, - миссию организации. Надо только своевременно выявлять их, оперативно и целенаправленно проводить адекватные изменения (предупреждающие и корректирующие действия) и, тем самым, превращать угрозы и проблемы в новые возможности. Этой задаче наиболее соответствует теория стратегического управления, позволяющая оперативно изменять стратегию и структуру организации.
6
№ 6 (10) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
Система стратегического управления
Игорь Ансофф отмечал, что система стратегического управления представляет собой систематическую методику раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне организации, и быстрого реагирования на них. И, в отличие от систем стратегического планирования, она действует в реальном масштабе времени [2].
Основой любой стратегии и любого целенаправленного развития является понятие цели. Не имея поставленной цели невозможно даже отличить возможность от угрозы: то, что является возможностью достижения одной цели, может являться угрозой достижения другой. Но: «Цели (или задачи) определяют, какие результаты и когда должны быть достигнуты, однако практически ничего не говорят о том, как именно будут получены планируемые результаты. Перед любой организацией стоит множество разнообразных целей, упорядоченных в определенную иерархию. Главные цели, т.е. те, которые оказывают воздействие на направление развития и жизнеспособность структуры в целом, - называют стратегическими целями» [3].
Основная проблема состоит в том, что, как правило, конечная цель организации практически всегда никак не делится на составные части, например, нет никакой методики построения дерева целей для получения организацией, например, заданной прибыли. Просто провести декомпозицию прибыли, как цели, невозможно, да и однозначно ответить на вопрос, какое дерево целей соответствует заданной прибыли, как цели, тоже невозможно. Дерево стратегических целей организации зависит и от поставленной конечной цели, и от внешней и внутренней ситуации, и даже от конкретных людей, разрабатывающих дерево целей.
Соответственно основная задача создания стратегии заключается в том, чтобы на базе конечной цели, миссии, видения организации, разработать иерархию ее стратегических целей, а далее программы достижения этих стратегических целей. Видение организации, дерево ее целей и программы деятельности полностью определят и организационную структуру. В завершение разработать систему показателей, на основании которых можно будет делать выводы о правильности выбранной стратегии, об успешности хода ее реализации в изменяющихся внешних и внутренних условиях, выявлять возникающие проблемы и кризисы.
Проблемы развития организации
Существенные стратегические преобразования, которые неизбежно следуют за существенными изменениями внешней и внутренней среды, неизбежно вызывают сопротивление, которое является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию. Сопротивление возникает всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления. Реализация стратегии не является автоматическим следствием ее разработки. Она сама себе создает препятствия, что может свести к нулю усилия в области планирования [2]. Такое сопротивление неизбежно, и его можно довольно четко объяснить спецификой «экономического человека» [4].
№ 6 (10) - 2012
7
Проблемы экономики и менеджмента
Другое противоречие при разработке и проведении стратегических изменений состоит в том, что с одной стороны: «Надежность и осуществимость управленческих решений тем выше, чем больше вовлечены в процесс их выработки те, кому и предстоит их выполнять» [6]. Но, с другой стороны, при таком вовлечении уже на этапе разработки неизбежно проявляется отмеченное выше сопротивление изменениям, которое может выхолостить требуемые организации перемены.
Кроме того, эффективная деятельность организации в условиях динамичной среды требует децентрализации, что дает еще один серьезный источник проблем: «Каждая группа, структурная единица организации, испытывает имманентное, внутренне присущее ей стремление постоянно повышать уровень своей функциональной автономии. При передаче определенных властных, экономических, финансовых, других ресурсов в распоряжение отдельных структурных единиц необходимо оценить возможность возникновения ситуации, при которой это подразделение сможет начать диктовать свои условия руководству организации, настаивая на приоритете своих целей» [7]. Подразделение будет динамично изменяться под свои частные цели, но может игнорировать цели организации. Этот факт объясняется тем, что: «Руководители всегда в некоторой степени зависят от подчиненных, которые имеют доступ к соответствующим средствам, людям и информации, и могут их использовать для нарушения деятельности» [8].
Практика показала, что для осуществления стратегических перемен нужны поддержка и внимание со стороны высшего руководства. Однако его силы, волю и решимость, необходимо использовались не на навязывание фирме новой стратегии, а на преодоление сопротивления - выявление причин сопротивления и их устранение. Стратегия реально может измениться лишь тогда, когда организация к этому готова и желает этого [2].
Таким образом, при развитии организации, мы имеем тесную, но, в тоже время и противоречивую, взаимосвязь человека, стратегии и структуры [9], неразрывно связанную триаду, которую можно разрешить только совместно. «При любых изменениях необходимо позаботиться об интеграции, что бы вновь привести в соответствие миссию и стратегию, структуру ответственности, структуру полномочий, власти и влияния и систему подкрепления» [1].
Дифференциация-интеграция организации в процессе ее развития
«Всюду, где есть развитие, оно идет от состояний относительной глобальности и отсутствия дифференциации к состояниям большей дифференцированности, артикули-рованности и иерархической интеграции. Органическое развитие - это всегда постепенно возрастающая дифференциация, иерархическая интеграция и централизация внутри генетического целого» [10]. Это было сказано, и очень четко, применительно к развитию человека, но: «Априори ясно, что процессы дифференциации, где бы они ни происходили, неотрывны от процессов интеграции. Те и другие образуют единый дифференцион-но-интеграционный процесс, который характеризует развитие всех систем» [11].
8
№ 6 (10) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации [12].
Очень хорошо по поводу интеграции в 1988 г. сказал Ицхак Адизес: «Хорошо интегрированная организация не нуждается в дополнительных ресурсах на случай непредвиденных затруднений. Что бы обеспечить достижение общей цели, все компоненты такой организации в случае необходимости могут поддержать друг друга. В то же время ни один из элементов не является незаменимым. ... Организация должна иметь цель своего существования - миссию, видение, ценности, философию, ритуалы, модели поведения и верования, которые объединяют людей независимо от выполняемых ими функций. ... Устойчивые организации процветают благодаря наличию у них неписанных, но соблюдаемых на практике конституций. ... Если вы хотите оценить жизнеспособность своей организации, вы должны выяснить, насколько ей преданы все люди, так или иначе связанные с нею» [13].
Собственно говоря, необходимость интеграции четко отмечалась уже в самом начале прошлого века. Она была и одной из составляющих бюрократии Макса Вебера (1921): «Каждое действие работника в организации должно быть рационально с точки зрения как выполнения им собственной роли, так и достижения общей цели организации» [7], а в 1926 г. Мери Фоллетт четко отметила: «Вы не можете всегда, получив по отдельности результаты деятельности подразделений, ожидать их согласованности. Вы должны построить организацию, которая обеспечивает координацию в процессе выполнения работ» [8], но как построить такую организацию стало ясно много позже, -только сочетанием и формальных, и неформальных методов управления.
Таким образом, для обеспечения эффективной деятельности по достижению поставленной цели, организация должна:
1. Дифференцировать свою деятельность - создать иерархию целей своих подразделений и работников, регламентировать формализуемые аспекты их деятельности по достижению их частных целей, гармонизировать поставленные цели с личными целями руководителей и работников.
2. На каждом уровне иерархии интегрировать всю деятельность структурных подразделений и работников (которая, в динамичных условиях, далеко выходит за рамки регламентов) на достижение конечной цели организации, на исполнение организацией своей миссии в обществе, на практическую реализацию видения организации.
Для успешной интеграции необходимы четыре основных фактора:
- Регламентация основных бизнес-процессов, охватывающих несколько структурных подразделений (формальная интеграция).
№ 6 (10) - 2012
9
Проблемы экономики и менеджмента
- Наличие общественно полезных цели, миссии и видения организации, разделяемых и поддерживаемых всеми членами организации, наличие общих ценностей и культуры, ведущих коллектив к достижению поставленной цели - основа неформальной мотивации.
- Децентрализация управления, - полномочия принятия непредвиденных решений при нештатных ситуациях на нижних уровнях управления - сама возможность интеграции.
- Мотивация, внутренняя (неформальная) и внешняя (формальная) - фактор, без которого интеграция также невозможна.
Из этого видно, что вопросы интеграции не менее сложны и важны, чем вопросы дифференциации, а без интеграции ни одна организация, существующая в динамично среде, не будет эффективной, да и вряд ли выживет.
Для проверки интегрированности организации есть простой тест. Руководитель уходит в отпуск. Если по приходе он видит, что все развалено, никто не знает, как связать концы с концами, - организация не интегрирована. Если же он видит, что все идет нормально, и его отсутствия никто вроде бы и не заметил, организация интегрирована. Задача руководителя организации - не решение текущих оперативных вопросов, а прогнозирование, предвидение и стратегическое управление с перспективой на месяцы и годы вперед.
Формально дифференциация и интеграция определяются структурой организации: «Структура организации - способ разделения деятельности (распределение ответственности) и координация и интеграция (распределение полномочий)» [14]. Но не менее важны и неформальные аспекты, отмеченные выше, опять же, и вопросы дифференциации, и вопросы интеграции, упираются в человека.
Согласование триады человек-стратегия-структура
Основная проблема в том, что создают стратегию и структуру люди, и создают не только под цели организации, которой они служат, но и под себя, под свои личные цели, стараются создать «соответствие стратегии людям» [9]. Вопрос был бы решен, если бы стратегию, структуру и систему стратегического управления создавал бы сам собственник, но эффективное управление организацией слишком сложный процесс, чтобы один человек мог успешно с ним справиться [15], тем более, в динамичной среде.
Р. Сайерт и Дж. Марч в работе «Теория поведения фирмы» [16] отметили, что «организации не имеют целей, цели имеют только люди». Поэтому и установленные цели организации на самом деле цели людей, и не только собственников, но и цели тех людей, которые участвуют в их определении, - «согласие достигается в переговорах участников, которые возобновляются, если принятые решения нарушаются в связи с изменениями в структуре власти и во внешней среде» [16]. И это, несомненно, именно так, ведь достижимая цель организации (а цель должна быть достижима [6]) может быть выработана только с привлечением управляющих разных уровней иерархии и специалистов.
10
№ 6 (10) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
Все это приводит к тому, что мы получаем триаду (триединство) «человек -стратегия - структура» (рис.1). Ответить, что первично в этой триаде: человек, стратегия или структура, довольно затруднительно, поскольку и стратегию, и структуру создает сам человек, в том числе, и под себя, но, с другой стороны, и стратегия, и структура, должны быть обезличены и ориентированы на цели организации, задаваемые собственником.
Рисунок 1 - Триада «человек - стратегия - структура»
И это не застывшая триада, а динамичная система, постоянно изменяющаяся вследствие изменений внешней и внутренней среды организации, необходимого адекватного изменения стратегии. «Обязанности людей, наряду со стратегией и тактикой компании - не могут оставаться неизменными. Именно поэтому вы не найдете организации, где сотрудники всегда довольны жизнью. В жизнеспособной организации люди время от времени бывают недовольны. Если организация живет, она меняется, а изменениям всегда сопутствует стресс. Чем живее и динамичнее компания, тем сильнее она меняется, и тем больший стресс будут испытывать ее сотрудники» [1]. И это рождает отмеченное выше сопротивление изменениям.
При разработке и введении изменений в деятельность организации необходимо учесть также следующие факты:
- Внутренние консультанты не заинтересованы или могут оказаться не в состоянии инициировать достаточно серьезные изменения внутри компании [1].
- Штабные подразделения, отвечающие за проектирование и эксплуатацию структур и систем управления, проектируют их так, чтобы они удовлетворяли потребности высшего руководства, пренебрегая нуждами других уровней управления [2].
Выход из всех приведенных проблем, на наш взгляд, следующий.
В разработке и внедрении эффективной стратегии заинтересован, в первую очередь, собственник, в России он зачастую является и руководителем, который и должен контролировать и руководить процессом создания новой стратегии и новых возможностей [2]. Отметим что, если собственников несколько, изменения могут затрагивать и некоторых из них, возможно некоторое сопротивление и на этом уровне, так как «когда фирма вырастает до известного предела, теряются близкие отношения между людьми, выглядевшие как партнерство» [17] .
Далее в эффективной стратегии заинтересованы независимые внешние консуль-
№ 6 (10) - 2012
11
Проблемы экономики и менеджмента
танты, которые не имеют каких либо личных интересов в организации. Они обладают и большими теоретическими знаниями в данном направлении и необходимой практикой, их привлечение позволит существенно сократить и отвлечение руководящего персонала (у которого и так постоянно не хватает времени) и на необходимое обучение, и на проведение работ, сократить число возможных ошибок, сократить сроки.
Отметим здесь, что передача всех вопросов проведения изменений внешним консультантам недопустима (особенно при внедрении ими своих «типовых проектов», «готовых решений»), так как никто лучше управляющих организации не знает и не может знать хорошо специфику ее деятельности, чем они, и быть более компетентным в ней, чем они.
Наилучшие результаты достигаются при совместной работе управляющего и консультанта, когда их компетенции, каждого в своей области, складываются и дают требуемый качественный результат.
Исходя из изложенного, методология проведения изменений, в самом общем виде может быть следующей.
1. Прерогатива собственника - конечная цель и миссия организации - отправные точки, их он может определять единолично, или с внешним независимым консультантом (который может участвовать и на всех последующих этапах).
2. Собственник совместно с руководителем организации создают видение и определяют частные стратегические цели организации, определяют номенклатуру структурных подразделений верхнего уровня иерархии, их цели и миссии, определяют руководителей этих подразделений (дифференциация).
3. Руководитель организации, совместно с определенными в предыдущем пункте руководителями структурных подразделений, разрабатывают программы и проекты достижения частных стратегических целей, проводится разработка необходимых регламентов взаимодействия, мер мотивации (интеграция).
4. Проводится разработка показателей эффективности.
После этого можно рекурсивно приступать к разработке следующего уровня иерархии. Цели и миссии соответствующих структурных подразделений для этого уже разработаны.
Методология развития организации
В развернутом виде предлагаемая методология выглядит следующим образом. Она, как отмечалось, одинакова для любой структурной единицы (и организации в целом, и подразделения любого уровня иерархии, и даже любого работника). Методология может быть применена и к полной перестройке организации, и к ее частичному изменению при обнаружении угроз и проблем. Начнем с самого общего случая - полной перестройки организации.
Прежде всего, собственник определяет конечную цель и миссию организации в целом (с учетом своего верхнего уровня иерархии - общества).
А далее, исходя из цели и миссии, рекурсивно определяются стратегии всех
12
№ 6 (10) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
структурных подразделений всех уровней иерархии, и даже конечных исполнителей. Каждый рекурсивный цикл включает в себя следующие этапы:
1. Исходя из цели и миссии - разработка стратегии структурного подразделения и создание согласованной триады: человек, стратегия, структура, в каждом подразделении подчиненного уровня иерархии.
1.1. Дифференциация конечной цели (проводится совместно вышестоящим руководителем и руководителем данной структурной единицы):
- Создание видения структурной единицы и переход от ее конечной цели к адекватной системе частных стратегических целей.
- Проверка системы частных стратегических целей на полноту и непротиворечивость, - на соответствие цели структурной единицы.
- Определение номенклатуры подчиненных подразделений, их целей и миссий.
- Определение руководителей подчиненных подразделений, согласование их личных целей с поставленными целями.
- Разработка регламентов структурной единицы
1.2. Интеграция подчиненного уровня иерархии (данный пункт и последующий п.2. проводится руководителем структурной единицы совместно с руководителями подчиненных подразделений):
- Определение полномочий подчиненных подразделений, их взаимодействия при достижении цели организации и структурной единицы.
- Разработка программ и проектов достижения частных стратегических целей (при необходимости коррекция п.1.1.). Разработка регламентов взаимодействия подчиненных подразделений.
- Определение системы мотивации (формальной и неформальной), как на достижение целей подразделений, так и на достижение цели организации.
- Проверка полученной стратегии и структуры подчиненного уровня на полноту и непротиворечивость, на соответствие цели и стратегии структурной единицы совокупности целей и стратегий подчиненных подразделений.
2. Разработка показателей эффективности:
- Общий показатель структурной единицы - полученный прогнозируемый результат достижения ее конечной цели. При выявлении несоответствии полученного показателя с поставленной целью, вопрос поднимается на уровень вышестоящего руководителя для дополнительного решения вопроса достижения поставленной цели или ее коррекции. При согласовании - поставленная цель является и целью, директивно заданной сверху, и собственной целью.
- Частные показатели структурной единицы и подчиненных подразделений - результаты достижения частных стратегических целей - конечных целей программ и проектов.
Промежуточные показатели программ и проектов структурной единицы и подчиненных подразделений.
№ 6 (10) - 2012
13
Проблемы экономики и менеджмента
По данной методологии при полной перестройке разработка новой стратегии и структуры проводится следующим образом. В самом первом рекурсивном цикле мы разрабатываем стратегию организации, а также номенклатуру, цели и миссии подразделений верхнего уровня иерархии, затем в следующем рекурсивном цикле для каждого подразделения верхнего уровня разрабатываем его стратегию, номенклатуру, цели и миссии подчиненных подразделений, и т.д., до уровня конечных исполнителей.
Отмеченная выше жесткая регламентация состава участников, конечно, несколько условна, состав участников может быть расширен. Вышестоящий руководитель может принимать участие и на более нижних уровнях и этапах (однако это потребует от него отвлечения больших сил и времени). Руководители подчиненных подразделений могут принимать некоторое участие и на более верхних уровнях и этапах (но их излишнее влияние может повлиять на ориентированность частных целей их подразделений, да и на саму номенклатуру этих подразделений). Ну и везде желательно присутствие внешнего независимого консультанта. Сокращать же состав участников нежелательно. Без участия подчиненных руководителей выработанные изменения могут быть ими не приняты, возникнет сопротивление, а без участия вышестоящих руководителей вопросы могут быть решены с приоритетом личных целей нижестоящих руководителей, а не организации.
Когда же изменения среды не требуют полной перестройки организации, глубина изменения стратегии и структуры зависит от серьезности изменений среды и возникающих в организации проблем. Небольшие проблемы могут быть эффективно решены на нижних уровнях иерархии организации, крупные проблемы и кризисы - на верхнем структурном уровне, или даже уровне организации. Опять же глубина стратегических изменений может быть различна. Небольшие проблемы могут быть решены, например, корректировкой программ и проектов, серьезные - корректировкой частных целей, видения, и даже миссии.
Заключение
Развитие организации определяют изменения внутренней и внешней среды, и последующая реакция организации (изменение стратегии и структуры) на эти изменения или их последствия. Основа успешного развития - своевременное выявление изменений среды и их последствий, и проведение адекватных изменений в организации.
Серьезные изменения требуют изменения и стратегии, и структуры организации. В зависимости от степени серьезности требуется разная глубина изменений: и число затрагиваемых уровней иерархии, и глубина изменения стратегии.
Проведение адекватных изменений в организации сталкивается с проблемами «человеческого фактора», и не только с сопротивлением изменениям, но и с проблемами при самой разработке требуемых изменений.
Для разработки стратегии и структуры и уменьшения влияния возникающих проблем «человеческого фактора» предложена новая рекурсивная методология обеспечивающая разработку согласованной триады человек-стратегия-структура на всех
14
№ 6 (10) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
уровнях иерархии организации.
Список литературы:
1. Адизес И. Интеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные времена. Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 128 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. Санкт-Петербург: Питер. 1999. 358 с.
3. Simon H.A. On the Concept of Organizational Goal. // Administrative Science Quarterly, 1964, 9, N 1, P. 1-22.
4. Автономов В.С. Модель человека в экономической науке - СПб.: Экономическая школа, 1997. - 232с.
5. Орехов А.М. Методы экономических исследований. М.: ИНФРА-М, 2009 -
392 с.
6. Пригожин А.И. Современная социология организаций. Учебник.- М.: Интер-пракс, 1995.- 296 с.
7. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2001. -
384 с.
8. О’Шонесси Дж. «Принципы организации управления фирмой». М.: Прогресс. - 1979 . - 420 с.
9. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Россия: «соответствие людей структуре» или «соответствие стратегии людям»? // «Проблемы экономики и менеджмента», №4. 2012.
10. Чуприкова Н. И., Психология умственного развития: Принцип дифференциации. - М.: АО “Столетие”, 1997. - 480 с.
11. Аверьянов А. Н., Система: философская категория и реальность. - М., «Мысль», 1976. - 188 с.
12. Lawrence, P.R., Lorsch, J.W. Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration. Boston, Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1967. - 279 p.
13. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. Пер. с англ. СПб :Питер, 2007. - 384 с.
14. Акофф Рассел Линкольн. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985. - 327 с.
15. Адизес И.К. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в России. 2006 г. 306 с.
16. Cyert R. M., March J. G., A Behavioral Theory of the Firm, Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1963, Chapter 3.
17. Бир С. Мозг фирмы. - М.: Радио и связь, 1993. - 416 с.
List of references:
1. Adizes Ichak. How to Manage In Times of Crisis: And How to avoid it in the First Place. Per. from English. - Moscow: Alpina Business Books, 2009. - 128 p.
2. Ansoff I. Strategic management. SPb.: Piter. In 1999. - 358 p.
3. 3.Simon H. A. On the Concept of Organizational Goal. / / Administrative Science Quarterly, 1964, 9, N 1, 1-22.
4. Avtonomov V.S. Human model in economics - St. Petersburg.: The School of Economics, 1997,
p232.
5. Orekhov AM, Methods for Economic Research. Moscow: INFRA-M, 2009 - 392 p.
6. Prigogine AI, Modern sociology of organizations. Textbook. - M.: Interpraks, 1995 - 296 p.
7. Frolov SS, Sociology of organizations: A Textbook. - M.: Gardariki, 2001 - 384 p.
№ 6 (10) - 2012
15
Проблемы экономики и менеджмента
8. O 'Shaughnessy John. Patterns of Business Organization. Moscow: Progress. - 1979. - 420 p.
9. Zhemchugov AM, Zhemchugov MK., "Problems of Economics and Management" 2012, № 4, p.23-28.
10. Chuprikova NI, Psychology of intellectual development: The principle of differentiation. - Moscow: JSC "Century", 1997. - 480.
11. Averyanov AN, System: a philosophical category and reality. - M., "Thought", 1976. - 188 p.
12. Lawrence, P.R., Lorsch, J.W. Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration. Boston, Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1967. -279 p.
13. Adizes Ichak, Managing Corporite Lifecycles. Per. from English. St. Petersburg. Peter, 2007. -
384 p.
14. Ackoff Russel L., Creating Corporate Future. Moscow: Progress Publishers, 1985. - 327 p.
15. Adizes Ichak. How to Solve the Mismanagement Crisis: Diagnosis and Treatment of Management Problems. - St. Petersburg.: Stockholm School of Economics in Russia. 2006 306.
16. Cyert R. M., March J. G., A Behavioral Theory of the Firm, Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1963, Chapter 3.
17. Beer S. Brain Of The Firm. - M.: Radio and Communication, 1993. - 416.
С.В. Ломакин
студент, ФБГОУ ВПО «Волгоградский государственный технический университет»
НАЛОГОВЫЕ ПРАВОНАРУШЕНИЯ И ПРЕСТУПЛЕНИЯ: НЕОБХОДИМАЯ ЧАСТЬ СОВРЕМЕННОЙ РЫНОЧНОЙ СИСТЕМЫ ОТНОШЕНИЙ ИЛИ ПРИЗНАК РУДИМЕНТАРНОГО МЫШЛЕНИЯ?
Аннотация. В данной статье рассмотрены проблемы экономического взаимодействия между государством, юридическими и физическими лицами. Проанализированы основные факторы, побуждающие к свершению налоговых правонарушений. Выявлена и обоснована необходимость в изменении роли правовой культуры в Российской Федерации. На основе проведенного исследования автором предлагается решение указанных проблем путем развития правовой культуры и консолидации налогового законодательства.
Ключевые слова: налоговое правонарушение, оппортунизм, правовая культура, государство, компания, граждане.
S.V. Lomakin, Volgograd State Technical University
TAX OFFENCES AND CRIMES: REQUIRED PART OF THE MODERN MARKET DEALING OR PRZNAK RUDIMENTARY THINKING?
Abstract. This article discusses the problems of economic cooperation between government, corporations and individuals. Analyzed the main factors that encourage the accomplishment of tax offenses. Identified and justified the need for change in the role of legal culture in the Russian Federation. On the basis of the study the author proposes a solution to these problems through the development of legal culture and the consolidation of tax laws.
Keywords: tax offense, opportunism, legal culture, government, corporations, individuals.
В современных условиях рыночной экономики налоговые правонарушения приобретают все более массовый характер. Становление налоговой системы в Российской Федерации сопровождалось значительным ростом числа налоговых правонарушений. В
16
№ 6 (10) - 2012
