CC BY
113
Проблемы экономики и менеджмента
А.М. Жемчугов
аналитик ООО «Корпоративные системы Интернет»
М.К. Жемчугов
канд. техн. наук, главный специалист ООО «Корпоративные системы Интернет»
КАК ПОСТРОИТЬ ЭФФЕКТИВНУЮ ОРГАНИЗАЦИЮ В РОССИИ:
СТРАТЕГИЯ И СТРУКТУРА
Аннотация. Методы повышения эффективности предприятий и организаций, пришедшие к нам из развитых стран «Запада», к сожалению дают очень малый эффект в России, а зачастую и не дают вообще. Западная модель менеджмента включая, систему сбалансированных показателей, систему стратегического управления, и др. системы, не смотря на все явные преимущества, в России не работают. В настоящей статье предпринята попытка разобраться в этом вопросе и найти пути повышения эффективности наших предприятий и организаций.
Ключевые слова: модель, стратегия, цель, организация, предприятие, политики, миссия, видение, иерархия, организационная структура, подразделение, мотивация, гармонизация, эффективность.
A.M. Zhemchugov, LLC «Corporate Internet Systems»
M.K. Zhemchugov, LLC «Corporate Internet Systems»
BUILDING EFFECTIVE ORGANIZATION IN RUSSIA: STRATEGY AND STRUCTURE
Abstract. Methods to improve the efficiency of businesses and organizations that came to us from the developed Western countries, unfortunately gives a very small effect in Russia, and often do not give at all. The Western model of management including a system of balanced scorecard strategic management system and other systems, despite all their obvious advantages, in Russia do not work. In this paper we attempt to sort out this issue and find ways to improve our businesses and organizations.
Keywords: model, strategy, purpose, organization, business, policy, mission, vision, hierarchy, organizational structure, division, motivation, harmonization, effectiveness.
Введение
Анализ работ по разработке и внедрению систем сбалансированных показателей и систем стратегического управления показывает, что их невозможно просто взять и перенести на российские организации, без учета их специфики. Для того, что бы усилия по разработке и внедрению не пропали даром (а тем более не принесли убытков) необходимо проанализировать поведение организации при предполагаемых нововведениях на модели, а уж потом заниматься практическими работами. Иными словами необходимо предварительно построить адекватную модель организации, проверить на ней все аспекты ее функционирования, ее потенциальную эффективность.
Впервые такая модель была предложена Стаффордом Биром [1], но практического ее использования, кроме прерванного эксперимента в Чили, не было, и она довольно сложная для понимания и проведения самого моделирования. Более простая модель организации будет рассмотрена в настоящей статье.
Однако, для успешной работы модели необходимы еще и модель самого обще-
№ 3 (7) - 2012
3
Проблемы экономики и менеджмента
ства, в котором функционирует организация, и модель человека, который и обеспечивает функционирование любой организации.
В принципе можно указать еще две модели организации, фактически разработанные Файолем и Вебером еще в самом начале XX века.
Модель организации, структура, стратегия
Теория администрации Файоля
Согласно А. Файолю [2], все операции, какие только встречаются на предприятиях, можно разбить и сгруппировать по шести следующим функциям:
1. Технические операции (производство, выделка и обработка).
2. Коммерческие операции (покупка, продажа и обмен).
3. Финансовые операции (привлечение средств и распоряжение ими).
4. Страховые операции (страхование и охрана имущества и лиц).
5. Учетные операции (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т.п.).
6. Административные операции (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).
При этом Файолем были разработаны принципы построения организации: единство руководства, централизация, иерархия, разделение труда, подчинения частных интересов общим, единение персонала, постоянство состава персонала, инициативы. Однако он писал: «почти никогда не приходится применять один и тот же принцип в тождественных условиях: надо учитывать различные и меняющиеся обстоятельства, различие и смену людей и много других переменных элементов» [2]. Он дал, фактически и описание модели организации, и указал, что модель, - это только методическая основа для создания организационной структуры конкретной организации в конкретных условиях.
Модель Файоля позволяет формализовать структурные подразделения верхнего уровня организации, а затем, исходя из соблюдения «диапазона контроля», их собственную иерархию.
Теоретическая модель рациональной бюрократической организации Вебера
В отличие от Файоля, теория М. Вебера об идеальной бюрократической организации управления основывается на человеке, на следующем понимании «человеческой природы»: человек ленив, эгоистичен и асоциален. Он нацелен, преимущественно, на извлечение материальных выгод, не заботясь об улучшениях, не стремится к ответственности и склонен к оппортунистическому поведению.
Макс Вебер разработал модель рациональной бюрократической организации позволяющей преодолеть эти противоречия в целях организации и человека. Гарантия эффективности организации обеспечивается, при этом, за счет системы формальных регламентов, направляющих человека на рациональные, с точки зрения организации, действия, обеспечивающие точность, однозначность, четкую субординацию, целостность отношений. Разработка системы регламентов также обеспечивает единообразие в осуществлении каждого задания, независимо от конкретного человека, который его выполняет.
4
№ 3 (7) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
Фактически Вебер не ввел в модель человека, его теория не позволяет моделировать поведение людей. Он ввел в модель Файоля регламенты, которые необходимо разработать и внедрить в деятельность организации для гармонизации целей организации и человека. Бюрократия, как полагал Вебер, порождает такие социальные условия, которые заставляют каждого отдельного члена организации действовать лишь в соответствии с рациональными целями организации в целом, независимо от того, представляются ли они ему лично, исходя из его личных целей, рациональными или же нерациональными.
«Важнейшей идеей Вебера, использовавшейся авторами теории научного управления, явилась концепция социального действия. Согласно этой концепции, основу социального порядка в обществе составляют только социально ориентированные и рациональные (целеориентированные или ценностно-ориентированные) действия, а задачей членов организации следует считать понимание ими собственных целей и последующую оптимизацию собственной деятельности. Каждое действие работника в организации должно быть рационально с точки зрения как выполнения им собственной роли, так и достижения общей цели организации» [3].
Модель Вебера позволяет формализовать уже оргструктуру организации с системой регламентов, обеспечивающих высокую эффективность организации (там, конечно, где это модель адекватна).
Основные принципы бюрократии Вебера заключаются в следующем.
иерархия (четкие поля компетенции, область полномочий и ответственность за свои действия и действия своих подчиненных перед вышестоящим начальником);
безличность (формальные правила, ориентация на цели организации);
документирование всех транзакций;
постоянство (гарантии занятости и пребывания в должности, перспективы роста);
экспертиза (профессиональный отбор и специальное обучение).
Причем Вебер отмечал, что нарушение хотя бы одного из перечисленных принципов реализация идеального типа бюрократии оказывается под угрозой, а соответственно и эффективность такой модели организации.
Во многих случаях модель Вебера показывает высокую эффективность и в наше время, но только там, где эта модель организации формализована и внедрена в деятельность организации. «Рациональная бюрократия - одно из самых важных и универсальных социальных изобретений цивилизации» [4]. Однако в современных условиях динамичного насыщенного рынка, когда требуется быстрая адаптация к изменениям внешней среды, применение бюрократической модели для средних и крупных организаций показывает низкую эффективность. Но, в тоже время и все известные адаптивные организационные структуры достаточно крупных организаций все равно используют бюрократическую модель, но уже на нижних уровнях иерархии.
Модель «экономического человека» впервые ввел еще Адам Смит, и эта модель обсуждается и развивается уже два столетия. Рассмотрим основные положения этой
№ 3 (7) - 2012
5
Проблемы экономики и менеджмента
модели.
Модель «экономического человека»
«Экономический человек - условное общее понятие, представление о человеке как о рационально мыслящем субъекте, строящем свои планы и действия, исходя из принципа получения максимальной выгоды» [5].
Приведем, очень кратко, основные положения модели экономического человека из книги Автономова «Модель человека в экономической науке» [6].
Экономический человек находится в ситуации, когда количество доступных ему ресурсов является ограниченным.
Факторы, обусловливающие этот выбор, делятся на две строго различающиеся группы: предпочтения и ограничения.
Экономический человек наделен способностью оценивать возможные для него варианты выбора с точки зрения того, насколько их результаты соответствуют его предпочтениям
Делая выбор, экономический человек руководствуется собственными интересами, которые могут при этом включать и благосостояние других людей (например, членов семьи). Важно то, что действия индивида определяются его собственными предпочтениями, а не предпочтениями его контрагентов по сделке и не принятыми в обществе нормами, традициями и т.д.
Находящаяся в распоряжении экономического человека информация, как правило, является ограниченной, - ему известны далеко не все доступные варианты действия, а также результаты известных вариантов, - и не изменяется сама по себе. Приобретение дополнительной информации требует издержек
Выбор экономического человека является рациональным в том смысле, что из известных вариантов выбирается тот, который согласно его мнению или ожиданиям в наибольшей степени будет отвечать его предпочтениям или, что то же самое, максимизировать его целевую функцию.
Главная характеристика современного экономического человека заключается в максимизации целевой функции. Экономический человек взвесит, что для него важнее: выигрыш, который он получит в результате нарушения нормы, или проигрыш, связанный с наказанием (в случае неопределенности следует учесть вероятность того, что выигрыш удастся получить, а также вероятность того, что нарушение будет обнаружено). Гипотеза рационального поведения позволяет обеспечить единство экономической теории в степени, недоступной другим общественным наукам [6].
Оливер Уильямс отмечает еще две особенности экономического человека. [7].
Ограниченная рациональность. Рациональный человек стремится действовать преднамеренно рационально, но в действительности обладает этой особенностью в ограниченной степени. Стремление к рациональности означает минимизацию затрат при использовании ограниченных ресурсов. Если признать интеллект ограниченным ресурсом, то стремление сэкономить на его использовании, на познавательных усилиях,
6
№ 3 (7) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
вполне объяснимо.
Оппортунизм - преследование личного интереса с использованием коварства. Подобное поведение включает в себя такие его более явные формы, как ложь, воровство и мошенничество, но едва ли ограничиваются ими. Оппортунизм - источник, связанных с неопределенностью поведения людей, проблем осуществления экономических действий.
Основные элементы и функции модели
Адам Смит, подчеркивая значение управления, никак не дифференцировал управленческие функции. Фредерик Тейлор вел функцию планирования и соответствующее структурное подразделение - плановое бюро. Анри Файоль расширил функции управления:
Планирование.
Организация.
Мотивация.
Контроль.
Координация.
Все эти функции являются основными и в настоящее время, только содержание их несколько расширяется.
Однако управление, если посмотреть системно, - это всего две основные функции:
Первая функция - постановка целей, их декомпозиции на подразделения всех уровней его организационной структуры, на всех конкретных руководителей и исполнителей («Планирование»).
Вторая функция - обеспечения достижения целей каждого из исполнителей, подразделений, достижения цели всей организации («Контроль и Координация»).
И третья функция - функция «Организации» - определения организационной структуры, полномочий, ответственности, регламентов, мотивации на всех уровнях иерархии - определения организационных основ организации и управления ими.
Если первые две функции работают ежедневно и ежечасно, то функция «Организации» управляется только периодически, при существенном изменении целей организации, или внешней и внутренней ситуации.
Иерархия модели организации
«Вся теория стратегического менеджмента и почти все системы корпоративного планирования основываются на иерархии стратегий, в которых организационные цели определяют собой задачи подразделений» [8].
При декомпозиции цели организации на его иерархическую организационную структуру, соответствующие цели (цели-задания) получают и управленческие структурные подразделения (со своими функциями управления), и производственные, и вспомогательные, и каждый работник.
Мы считаем, что, как и следует из приведенной цитаты Томсона, иерархия
№ 3 (7) - 2012
7
Проблемы экономики и менеджмента
структуры и иерархия стратегии - это одна иерархия, и без структуры невозможно построить стратегию и, аналогично, без стратегии невозможно построить эффективную структуру. Иными словами, разработка стратегии и структуры - это единый и неразделимый процесс, в котором структура может рассматриваться как обязательная часть стратегии.
Декомпозиция целей и стратегии определяет организационную структуру, и, одновременно, организационная структура говорит о том, как требуется проводить декомпозицию целей и стратегии.
Место системы управления в модели
Если что такое организационная структура довольно понятно, то вопрос о том, что такое система управления организации, до настоящего времени четко не определен. Является ли совокупность структурных подразделений (или взаимосвязанных элементов), выполняющих перечисленные выше функции управления, «системой управления организации» - очевидно нет.
Управление происходит везде, где требуется достижение поставленной цели, т.е. во всех структурных подразделениях, у всех руководителей, и у всех исполнителей (собственно это отмечал еще Фредерик Тейлор). Поэтому с практической точки зрения не существует понятия «система управления организации», вся организация, а это безликая организационная структура наполненная конкретными людьми, это и есть организация, это и есть система управления организации, в котором каждый человек занимается управлением, получает цель-задание, проводит его декомпозицию, обеспечивает выполнение, каждый на своем уровне иерархии, и не зависимо от того, к какому подразделению он принадлежит, управленческому, производственному, или другому. Иными словами, социальная организация и система управления социальной организации - это синонимы.
Основа любой организации - это ее цель и миссия в обществе и, для построения модели, необходимо вначале определиться с ними.
Цель и миссия организация
Разработка стратегии и организационной структуры - это единый и неразделимый процесс декомпозиции целей и стратегий на каждый нижний уровень иерархии организации, при этом структура каждого уровня как раз и определяется тем, как именно провести декомпозицию целей и стратегий.
Цель и миссия организации являются отправными точками для разработки стратегии при проведении любого проекта создания и реорганизации предприятия. Как будут определены цель и миссия, так и будет разрабатываться стратегия, такую организацию мы и получим в итоге.
Отметим три основных требования к цели:
Цель должна быть измерима, иметь конкретную величину и временные рамки: лечить больных, вылечить 100 больных за год, вылечить 100 больных за пятилетку -три совершенно разных определения. Первое, не имеющее конкретной величины - это
8
№ 3 (7) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
не цель, это функция (миссия), второе и третье определяют совершенно разные по размерам организации.
Цель должна быть обеспечена необходимыми резервами.
Нельзя ставить одну цель и вкладывать в нее все резервы. Достигнем эту цель и все, дальнейшее развитие (а то и функционирование) организации невозможно. Необходима последовательность целей в ближней и дальней перспективе, и соответствующее перспективное планирование распределения ресурсов.
Довольно часто встает вопрос, что первично, цель или миссия? Однозначного ответа на этот вопрос не существует. В одних случаях отправной точкой является цель, в других миссия, а иногда и трудно различить, что же первично. Собственно говоря, что явилось инициализатором создания организации, то и первично.
Фирма Полароид: появилась идея создания мгновенного фото - удовлетворения потребности людей в мгновенном получении фотографии, было создано соответствующее предприятие (первична миссия).
Человек думает, куда ему вложить свои средства и получать дивиденды - создает собственное предприятие (первична цель).
В принципе, и цель, и миссия - это потребность. Человек - существо социальное и у него есть цели удовлетворения личных потребностей и цели удовлетворения общественных потребностей, исполнения своей миссии в обществе. Цели, направленные на него самого, и цели, направленные на общество, членом которого он состоит, и от которого он, в конечном итоге, зависит.
Достижение своей цели - личная потребность человека, исполнение своей миссии в обществе - общественная потребность человека. Аналогично и предприятия и организации, за которым все равно стоит человек.
Миссия - предназначение в обществе, формулирование того, какие потребности общества планируется удовлетворять.
Некоммерческие организации более ориентированы на общество, на свою миссию в обществе, коммерческие на себя (на собственника) на свою цель.
Но и у некоммерческих организаций есть своя цель - цель обеспечения существования и развития. И у коммерческих предприятий есть своя миссия, если коммерческое предприятие не удовлетворяет потребностей общества, то у него не будет потребителей, в принципе не будет возможности достижения своей цели.
Цель - предвидение получаемого результата. Определить, достигли мы поставленной цели или нет, можно только сопоставлением цели и результата, для этого и цель и результат должны быть выражены в одной измеримой системе координат.
Для общественной организации понятна миссия, но много проблем при формулировании цели. Для коммерческого предприятия понятна цель, однако сформулированная цель коммерческого предприятия (например, прибыль) ничего не говорит о том, как она может быть достигнута, какой должна быть миссия предприятия.
Но только совокупность миссии и цели позволяют создать представление о том,
№ 3 (7) - 2012
9
Проблемы экономики и менеджмента
какой должна быть организация для исполнения своей миссии и достижения своей цели.
Коммерческое предприятие - поставлена цель (измеримый экономический эффект), но не определена миссия - это может быть и производственное предприятие, и предприятие общепита, и т.д. Определена миссия, но не поставлена измеримая цель -это может быть и ларек по продаже пирожков, и ресторан.
Некоммерческая организация - поставлена миссия, но, не поставив цель, организация может вообще ничего давать обществу, просто исполнять свою миссию, может лечить больных, но ни одного не вылечить, например. А поставить общественную цель не определив миссии для некоммерческой организации просто не возможно.
Причем, это проблемы и трудности индивидуальны для каждого предприятия, каждой организации.
Видение организации
Общий подход построения модели конкретной организации заключается в формировании, на базе цели и миссии организации, видения организации, такого ее будущего состояния, которое позволит ей исполнять свою миссию в обществе и достигать поставленную цель. И определения тех частных стратегических целей, достижение которых позволит практически реализовать видение, исполнение миссии и достижение поставленной цели.
Видение организации - это:
Видение ее продукта, его потребительских свойств, видение того, почему именно продукт организации завоюет потребителя.
Видение инфраструктуры создания этого продукта
Причем оба отмеченных видения необходимо иметь и в ближней, и в дальней перспективах, так мы получаем матрицу видения [9].
Видение потребительских свойств продукта.
Только что такое потребительские свойства продукта? Какие потребности человека мы удовлетворяем, продавая (передавая) ему наш продукт? Что вообще мы ему продаем, и в чем заключается наш продукт?
Потребитель приобретает не товар, выставленный на прилавке, потребитель покупает удовлетворение своих потребностей.
Какие это потребности?
Прямые функциональные, те, для удовлетворения которых продукт и предназначен (физиологические, технические, и т.д.);
Личный престиж;
Качественное, уважительное обслуживание;
При приобретении одежды, например, следующие потребности:
Прямые функциональные (физиологические)
Защита от окружающей среды.
Косвенные функциональные (самоутверждение)
Принадлежность к определенному классу, слою общества.
10
№ 3 (7) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
Подчеркивание положительных физиологических черт.
Самоуважение, престиж.
Не функциональные (социальные)
Уважение и внимание продавцов, удобство и сервис при поиске продукта, приобретении и послепродажном обслуживании.
Соответствие моде.
Соответствие требования морали.
Цена (для ряда продуктов это цена продажи и цена владения).
С точки зрения удовлетворения потребностей цена говорит о том, что при приобретении данного продукта удовлетворение других потребностей будет ограничено на соответствующую величину.
Причем, возможно даже продажа удовлетворения без факта продажи самого продукта. Вспомним сказку Андерсена «Новый наряд короля» («Голый король»). Или случаи, когда больному вместо лекарства давали, не ставя его в известность, любые самые безобидные таблетки, он получал удовлетворение и ... поправлялся. Аналогично возможно и удовлетворение потребностей без оплаты: шопинг без приобретения товара, консультации и выбор товара в качественном салоне, но последующая покупка рекомендованного товара в Интернет-магазине, и т.д.
Иерархия потребностей по Маслоу включает следующие компоненты:
Физиологические (голод, жажда, секс ...);
Потребность в безопасности (защита от боли, гнева, страха...);
Потребность социальная (любовь, семья, друзья, общение);
Потребность в самоутверждении (самоуважение, престиж, карьера, успех);
Потребность в самоактуализации (реализации способностей, понимании, осмыслении и т.д.).
Таким образом, потребительские свойства продукта организации должны составлять иерархию, соответствующую иерархии потребностей тех потребителей, на которых ориентируется организация.
При всем многообразии потребностей общим для всех них является их безграничность и невозможность полного удовлетворения (в силу ограниченности экономических ресурсов) и повышение потребительских свойств продукта - это бесконечный процесс, включающий с себя и создание новых потребительских свойств - формирование новых потребностей.
Видение организации, способной обеспечит выпуск требуемого продукта
Это видение организации включает в себя все основные аспекты организации: как она будет создавать продукт, как она будет его производить, как она будет его продвигать и реализовывать, и т.д. Как будут осуществляться процессы управления: декомпозиции целей и стратегии, обеспечения достижения целей каждого из исполнителей, подразделений, достижения цели всей организации. Как будет осуществляться гармонизация целей организации и ее работников, какую теорию социального управле-
№ 3 (7) - 2012
11
Проблемы экономики и менеджмента
ния выберет организация: теорию X (принуждение) или Y (гармонизация) Дугласа Мак-Грегора, или Z Уильяма Оучи (делегирование полномочий), как конкретно будет поставлена система мотивации, будет ли вводиться внутренний хозрасчет, и т.д.
Видение позволяет формализовать и организационную структуру организации. Ее структурные подразделения, их полномочия и ответственность, функции и стратегии, их взаимосвязи, бизнес-процессы, регламенты. Формирование видения, - модели, адекватной цели и миссии организации, является основным пунктом в создании эффективной стратегии организации и ее эффективной структуры. А получив видение, можно поставить частные стратегические цели, достижение которых обеспечивает его практическую реализацию, программы достижения этих целей, показатели реализации программ.
Но прежде рассмотрим, какими бывают структурные подразделения, из каких элементов может состоять модель организации, уточним содержание видения.
Виды структурных подразделений
Как таковая, классификация структурных подразделений отсутствует. Но мы считаем необходимым выделять четыре типа подразделений:
Подразделения основного цикла, обеспечивающие основные функции и бизнеспроцессы от инновационной идеи до ее реализации продукта на рынке. Для производственных предприятий, это, например, разработка, снабжение, производство, реализация, и т. д. Для торговых предприятий, это, например, закупка, продвижение, логистика, реализация, и т.д.
Комплексные подразделения (могут быть координирующими в матричных и сетевых структурах, или полного цикла в линейных и дивизиональных):
проектные подразделения, несущие ответственность за весь свой проект (или продукт) в целом;
территориальные подразделения, несущие ответственность за всю деятельность на определенной территории;
комплексные подразделения, организованные по другим признакам.
Вспомогательные подразделения, например, ИТ, охрана, ремонтные, юридические, и т.д.
Управленческие подразделения, например, финансовые, планово-диспетчерские, экономические, и т. д.
Кроме определения, какие подразделения будут в организации, необходимо и видение того, какие полномочия им будут делегированы.
Делегирование полномочий
В моделях Файоля и Вебера, полномочия не делегируются. В их время рынок был не насыщен товарами, и высокая адаптивность организации к рынку не требовалась. Адаптивные организационные структуры, появившиеся в середине прошлого века, они не соответствуют принципу единоначалия, соответственно и законы бюрократии Вебера требуют уточнения.
Подразделение получает цель задание и проводит декомпозицию его на подчи-
12
№ 3 (7) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
ненные подразделения и работников.
Если оргструктура линейная (бюрократическая), то сумма целей на выходе равна цели на входе. Задали выпуск 10 телевизоров заданной модели, на выходе задания подчиненным структурным подразделениям на 10 корпусов, 10 комплектов электроники, сборку 10 телевизоров заданной модели. Все прозрачно и легко поддается контролю. Законы бюрократии Вебера в данных структурах требуется лишь дополнить вопросами мотивации, гармонизации целей организации и ее управляющих и работников.
Но если оргструктура дивизиональная, то подразделению делегируются определенные полномочия и ставится задача более высокого уровня. Например, получение определенной прибыли, а сколько и каких телевизоров выпускать решает само подразделение. При этом цель на входе и цели на выходе имеют разную размерность и их соответствие невозможно четко определить, оперативный контроль практически невозможен. Можно будет только оценивать достигнутый конечный результат.
Подразделение получает автономию, оно само решает какие цели поставить перед подчиненными подразделениями. Подразделение нашло оптимальное соотношение выпускаемой продукции, получает хорошую прибыль. И, например, если поступила команда прекратить выпуск одной из моделей и начать выпуск другой модели, могут возникнуть конфликты.
У подразделения имеется не только внешнее цель-задание, но и собственные цели подразделения, личные цели руководителя подразделения. Подразделению часто не выгодна перестройка, это большая работа, да и снижение собственной прибыли на время перестройки. Цель-задание входит в противоречие с собственными целями, начинается явное или скрытое торможение, противодействие. «При передаче определенных властных, экономических, финансовых, других ресурсов в распоряжение отдельных структурных единиц необходимо оценить возможность возникновения ситуации, при которой это подразделение сможет начать диктовать свои условия руководству организации, настаивая на приоритете своих целей» [3].
Как влияет делегирование полномочий на конкретную организацию понять очень сложно. Мы подошли к вопросу, который можно рассмотреть только на адекватной модели.
Модель организации для России
На последующих двух рисунках приведена упрощенная рекурсивная модель организации, в которой и вся организация, и любое ее подразделение, и любой работник может быть представлен одной и той же рекурсивной моделью. При этом работник рассматривается как должностное лицо, которому выдается цель-задание, и который в тоже время является индивидом, имеющим собственные цели, цели-системы.
Фактически, это и есть модель любого должностного лица, занимающего определенное положение в организации, перед которым поставлена цель-задание (Вход 1), он проводит его декомпозицию на отдельные подзадания (Цели-задания на Выходе 1) и, или поручает их выполнение своим подчиненным (конкретным исполнителям или
№ 3 (7) - 2012
13
Проблемы экономики и менеджмента
руководителям нижнего уровня иерархии), или если же он исполнитель, сам их выполняет. При этом он обеспечивает необходимую координацию, контроль выполнения, и передает отчет о выполнении цели-задания на верхний уровень (Вход 2, Выход 2).
Но в отличие от модели Вебера, данная модель включает в себя человека как индивида со своими личными целями - целями системы, и позволяет моделировать поведение должностного лица с их учетом.
Поскольку речь идет о России, в которой западные модели не хотят работать, прежде чем начать работу с этой модель, рассмотрим особенности модели экономического человека и модели общества в современной России.
Модель «экономического человека» в России
Российский «экономический человек» отличается не в лучшую сторону от западной модели «экономического человека» [10].
Прежде всего, его поведение в значительной степени импульсивно и иррационально; а если рациональность и присутствует, то это в большей степени «краткосрочная» рациональность - вместо «долгосрочной» рациональности «западного» типа.
Российский «экономический человек» часто живет одним днем, сегодняшней прибылью или доходом, и во многих случаях он не способен оценить свою экономическую позицию в длительной перспективе.
Эгоцентризм такого человека также порой является излишне выраженным; в целях, связанных с достижением коллективных (общественных) благ, он часто не способен увидеть выгоду и для себя самого.
Российского «экономического человека» отличает высокая вероятность оппортунистического поведения; вот почему многие внешние партнеры не желают иметь с ним близких коммерческих отношений.
Информация, используя которую он принимает свои решения, очень часто бывает слишком неполной или недостоверной. При своих оценках он также во многих случаях отдает предпочтение недостоверному мнению в ущерб объективной информации. И решения, которые принимает российский «экономический человек», по своим конечным результатам нередко просто не соответствуют общероссийским интересам.
Собственно большинство этих отличий определяются различными моделями общества и историей.
Чем же можно объяснить это? Повышенный оппортунизм российского экономического человека - это низкая производительность труда и завышенные потребности, доставшиеся нам от социализма, построенного на природных ресурсах (а не на эффективном труде), современный российский экономический человек просто не может удовлетворить свои завышенные потребности честным трудом. Социализм разрушил в наших людях институты частной собственности, но так и не создал института общественной собственности.
Краткосрочная рациональность - постоянная смена «правил игры» в экономике, коррупция, вытекающая неуверенность в завтрашнем дне.
14
№ 3 (7) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
Модель общества
На верхнем уровне иерархии организация управляется обществом, получает от него цели-задания (или сама определяет их), получает цели-задания на различные налоги, получает определенные регламенты функционирования организации.
Если посмотреть упрощенно, то мы имеем иерархию: модель общества, неподвластная организации, модель организации, которую мы хотим создать, и модель экономического человека, которая нам также неподвластна. Нам необходимо так построить организацию, что бы при заданных моделях общества и экономического человека, она обладала бы максимальной эффективностью.
С точки зрения модели общества, для построения организации важны следующие основные характеристики его модели:
Динамика и направление изменения экономических законов.
Динамика развития общества, потребительского спроса.
Время, в течение которого не предвидится значительных изменений экономической политики, время на которое можно выстраивать стратегию организации.
Риски вложений средств в длительные перспективные проекты.
Эти характеристики вряд ли возможно унифицировать и формализовать, их должен решить для себя каждый руководитель организации, и систематически пересматривать при изменении ситуации.
Рисунок 1 - Рекурсивная модель организации
Рассмотрим далее нашу модель организации (рисунок 1) в двух режимах: режиме декомпозиции цели (распределение работ подчиненным подразделениям) и координации деятельности подчиненных подразделений и отчете о выполнении работ.
Декомпозиция цели в модели
Для упрощения рассмотрения приведем модель в четырех вариантах с выделением задействованных элементов и связей, для линейной (без делегирования полномочий) и дивизиональной (с делегированием полномочий) организационных структур управления (ОСУ), и при наличии «человеческого фактора» (экономический человек) и отсутствии «человеческого фактора». Незадействованные связи показаны пунктиром.
№ 3 (7) - 2012
15
Проблемы экономики и менеджмента
Рисунок 2 - Рекурсивная модель организации - декомпозиция цели
Рассмотрим представленную модель.
а) В линейной ОСУ при декомпозиции работает только блок декомпозиции, заданный на Входе 1 продукт разделяется на компоненты, задания по которым передаются подчиненным подразделениям на Выход 2.
б) Но, человеческий фактор вносит существенные коррективы в работу модели. У человека имеются свои цели системы, и человек всегда осуществляет свой независимый мониторинг: и внешней среды, и своего подразделения, и подчиненных подразделений, и, даже вышестоящих руководителей. При этом он анализирует цель и дает команду на ее декомпозицию только тогда, когда он уверен в ее правильности, реализуемости, и т.д. (причем и с точки зрения своей цели системы в том числе), в противном случае он сообщает наверх о необходимости коррекции цели-задания. Возникает задержка выдачи целей задания подчиненным подразделения. Эта задержка существенно сокращается, если цель-задание заранее согласована с ним. Можно, правда, отметить четыре случая, когда задержки не происходит:
Команда простая или типовая.
Авторитет руководителя беспрекословен.
Когда у исполнителя отсутствует информация для анализа команды.
Когда команда не подлежит обсуждению в установленном порядке.
в) в дивизиональной ОСУ вопрос сложнее. Цель-задание может быть, например, прибылью, подразделению надо, во-первых, решить, какой продукт выпускать (номенклатура, количество) и только затем проводить его декомпозицию. Необходима
16
№ 3 (7) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
система мониторинга рынка, анализа цели-задания и потребностей рынка, решение о номенклатуре и количестве продукции и передачи этих данных по цепи управления на декомпозиию.
г) намного сложнее в дивизиональной структуре и вопрос человеческого фактора. Если в линейной ОСУ сумма выходных целей-заданий - это водная цель-задание, и это легко проконтролировать, то в дивизиональной ОСУ, входная цель-задание и выходные цели-задания имеют даже различную размерность, поэтому контроль за подразделением затруднен, он может осуществляться, в основном, только по конечному результату деятельности. Здесь больше стоит вопрос о доверии и ответственности. А ответственность определяет, в том числе и оплату по достигнутому результату, а не фиксированный оклад. Если такой руководитель получает фиксированный оклад, который не зависит от того, как он будет распоряжаться вверенными ему ресурсами, то высока вероятность того, что он будет использовать эти ресурсы в личных целях. Кроме того, в данном случае подразделение становится более самостоятельным, снижается его управляемость, имеется и большая чем в линейной ОСУ задержка выдачи выходных целей-заданий, вопрос уменьшения которой также решается предварительным согласование цели-задания.
Рисунок 3 - Рекурсивная модель организации - координация и отчеты
Вопрос повышения управляемости в случае делегирования полномочий можно решить следующим путем. Делегирование полномочий - теория Z, для повышения управляемости необходимо совместить ее с теорией X, за счет введения ее, в исключи-
№ 3 (7) - 2012
17
Проблемы экономики и менеджмента
тельных случаях, т.е. за счет совмещения теорий X и Z, а также, когда потребуется, и Y. Иначе говоря, использовать теорию XYZ.
Координация исполнения и отчет вышестоящему руководителю
а) Отчеты подчиненных подразделений о выполнении работ поступают на Входы 2. В случае отклонения от заданных показателей решающий элемент корректирует цели-задания на Выходе 1 подчиненным подразделения по цепи управления. В случае существенных отклонений, не позволяющих выполнить исходную цель-задание на Выход 2 дается информация вышестоящему подразделению, оно может скорректировать цель задание по Входу 1.
б) При наличии человеческого фактора все происходит аналогично, только могут возникать задержки исполнения скорректированной цели-задания.
в) Работа идет аналогично п. а), только одновременно проводится мониторинг рынка и возможны коррекции в зависимости от его состояния.
г) При наличии человеческого фактора возможны искажения отчетов, подаваемых на вышестоящий уровень, в зависимости от собственных целей, а поскольку эти отчеты в другой системе единиц, чем отчеты подчиненных подразделений, проконтролировать их очень трудно, решение вопроса аналогично тому, которое приведено в модели декомпозиции.
Таким образом, в линейной структуре без делегирования полномочий «рациональность» человека с точки зрения организации обеспечивается прозрачностью структуры, законами бюрократии, некоторой мотивацией и демократичностью принятия решений.
Рисунок 4 - Рекурсивная модель организации
В адаптивных структурах с делегированием полномочий прозрачность структуры пропадает, и законы бюрократии Вебера начинают буксовать. Управляющий, которому делегированы полномочия, имеет большую свободу маневра для нерациональных
18
№ 3 (7) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
действий, которые трудно проконтролировать. Выход только в повышении степени ответственности, в первую очередь, в оплате по достигнутому результату.
Полная рекурсивная модель организации [11] приведена на рисунке 4.
Данная рекурсивная модель учитывает стратегию и организационную структуру, которая определяется исходя из видения и конкретных масштабов программ и проектов организации [11]. Она позволяет моделировать все виды организационных структур, включая матричные, сетевые, и любые другие имея входы-выходы координации 3 и 4.
Все перечисленные вопросы, как делегирования полномочий, так и результаты моделирования, должны учитываться при формировании видения - создания требуемой модели. А когда оно сформировано, можно приступить к формализации организационной структуры и регламентов.
Практическая разработка организации по приведенной модели
Разработка организационной структуры верхнего уровня иерархии
Видение организации - это и видение, в том числе, ее организационной структуры, той организационной структуры, которая позволит организации исполнять свою миссию и достигать поставленные цели.
Причем, мы не в состоянии увидеть сразу всю организационную структуру снизу доверху, собственно как и всю стратегию организации.
На первом этапе создается организационная структура подразделений верхнего уровня иерархии. На этом уровне обязательны следующие подразделения:
Основного цикла и/или комплексные.
Вспомогательные.
Управления.
Конкретный состав структурных подразделений зависит от конкретной организации, ее цели и миссии.
В первую очередь при разработке организационной структуры необходимо, исходя из стратегии организации, определить структуру подразделений основного цикла и комплексных подразделений. Здесь возможны варианты.
Строятся только подразделения основного цикла. Это требуется практически всегда, когда организация имеет один вид выпускаемой продукции (линейная организационная структура с формированием подразделений по выполняемым функциям, процессам).
Строятся только комплексные подразделения. Это часто требуется при диверсификации выпускаемой продукции, когда продукция разнородна (линейная или дивизиональная организационная структура с формированием подразделений по выпускаемым продуктам, проектам).
Строятся и подразделения основного цикла, и комплексные подразделения. Это часто требуется, когда имеется несколько разных выпускаемых продуктов со схожими циклами их создания (матричная или сетевая организационная структура).
Смешенное формирование подразделений (конгломеративная, или смешенная
№ 3 (7) - 2012
19
Проблемы экономики и менеджмента
организационная структура).
Как практически построить организационную структуру конкретной организации, можно определить только исходя из цели и миссии организации, видения потребителя, видения продукции и ее потребительских свойств, видения инфраструктуры создания продукции.
Далее, исходя их потребностей намеченных структурных подразделений, определяются вспомогательные подразделения. На верхнем уровне иерархии может, например, быть одно обеспечивающее подразделение и секретариат. Или несколько отдельных обеспечивающих подразделений. Все определяется принятыми основными подразделениями и их бизнес-процессами.
Управленческое подразделение на верхнем уровне также может быть одно единое (со своей возможной дальнейшей иерархией), или несколько специализированных по своим направлениям.
Определив номенклатуру подчиненных подразделений, необходимо разработать стратегии этих подразделений - провести декомпозицию стратегии организации на эти подразделения. Суммарная стратегия подчиненных подразделений должна соответствовать стратегии организации в целом. Система стратегий структурных подразделений должна быть полной и непротиворечивой. При необходимости, если не удается разработать полную и непротиворечивую систему стратегий подразделений, необходимо пересмотреть их номенклатуру.
«Соответствие людей структуре»
По вопросу «соответствия людей структуре» есть два мнения. Одно мнение -это мнение основоположников и классического и современного менеджмента, которое говорит о том, что структура должна строиться обезличенно и люди должны подбираться под структуру. Второе мнение - мнение многих руководителей организаций (особенно в России), которое говорит о том, что структура должна строиться под существующих людей. И, на наш взгляд, невозможно отдать полное предпочтение ни одному из вариантов.
Если мы строим обезличенную структуру под максимальную эффективность организации, то, при ее заполнении конкретными людьми, даже старательно отобранными, ее эффективность не будет той, которая была задумана. Если же в эту структуру мы разместим просто имеющихся в организации людей, она даже может вообще не работать.
Ну а если строить структуру под имеющихся людей, она заведомо не обеспечит максимальной эффективности организации (а обеспечит, в основном, личную эффективность руководителей), но зато будет функционировать без излишних хлопот. Вероятно, это и устраивает иногда руководителей организации.
Так как же создавать эффективную организационную структуру действующей организации, в которой уже имеются люди? Можно ли создавать структуру под людей, можно ли создавать подразделение под «нужного человека»? Ответ на эти вопросы достаточно прост: это можно, если это принесет организации экономический (или дру-
20
№ 3 (7) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
гой требуемый) выигрыш организации (причем, как в ближней, так и в дальней перспективах), позволит ей эффективнее достигать своих целей. Причем, если ориентация на ближние цели, эффективнее строить структуру под людей, если ориентация на перспективу, выгоднее подбирать людей под эффективную структуру.
Отметим еще один момент. Российский экономический человек более склонен к доминированию личных целей, оппортунизму и другим недостаткам, чем западный, но все люди разные, соответственно и диапазон особенностей российского экономического человека намного шире, чем у западного. Ну а если строить обезличенную структуру (под любого человека), то придется принять за эталон его худший вариант, а реальные люди будут работать, при этом, менее эффективно.
Начальная разработка стратегии и структуры должна отталкиваться от существующего состояния организации, от проведенного всестороннего анализа ее деятельности. А стратегия и структура должны разрабатываться с участием имеющихся руководителей (но именно с участием, а не ими самими), и результат этой разработки и должен показать, какие руководители впишутся в стратегию и структуру (и на какие конкретно места), а какие нет. Этот процесс является достаточно тонким и сложным, особенно в творческих организациях.
Полный реинжениринг организации [12], это крайний случай, фактически он означает закрытие одного бизнеса и создание совершенно другого (даже если рыночная ниша остается той же), и практически невозможно эффективное его создание без предварительного подбора новых единомышленников. Такой подход возможен, когда имеется приоритет дальней перспективы с допущением падения отдачи в ближней, в российской же практике чаще имеются приоритеты ближней и средней перспектив.
Мы предпочитаем следующий подход, основные положения которого сводятся, вкратце, к следующему.
Внешний консультант (совместно с руководителем и топ менеджерами) организации проводит мониторинг и анализ деятельности организации. Руководитель и топ менеджеры организации проводят изучение требуемых положений социологии и менеджмента.
Консультант и руководитель организации разрабатывают стратегию организации, и согласовывают ее с топ менеджерами. Если консультант и топ менеджеры не достигают консенсуса, топ менеджеры разрабатывают свой проект стратегии организации.
Проект консультанта с замечаниями топ менеджеров и проект топ менеджеров с замечаниями консультанта (или единый проект) передаются руководителю организации для принятия решения.
Консультант (с участием руководителя топ менеджеров) разрабатывает стратегию структурных подразделений верхнего уровня, проекты положений об этих подразделениях и должностных инструкций топ менеджеров. Топ менеджеры, получив проекты консультанта, разрабатывают свои варианты стратегии, положений и должностных инструкций. В данном случае два варианта документов обязательны. Даже если топ
№ 3 (7) - 2012
21
Проблемы экономики и менеджмента
менеджеры согласны с документами консультанта, они все равно передают эти документы руководителю за своей подписью. Это принципиальный момент.
Проекты консультанта с замечаниями топ менеджеров и проекты топ менеджеров с замечаниями консультанта передаются руководителю организации для рассмотрения и принятия решения.
Разработка организационной структуры нижних уровней иерархии
Разработка структуры нижних уровней иерархии ведется аналогично разработке верхнего уровня. Различие только в том, что для небольших организаций структурные подразделения строятся в основном по выполняемым функциям (процессам), и на нижних уровнях у них отсутствуют комплексные, обеспечивающие и управленческие подразделения.
Разработка регламентов
Организационная структура - это не только сформированные подразделения, это и их документированная стратегия, полномочия, ответственность, регламенты (включая регламенты мотивации), взаимосвязи в процессе совместного достижения поставленной цели организации. Необходимость формализации значительной части целей, задач и отношений показана еще Вебером.
Отметим сразу, что полная регламентация деятельности организации не только невозможна, но и недопустима, поскольку невозможно регламентировать процессы принятия решений в условиях неполной информации. Регламентируются только основные моменты, отклонения от которых могут привести к нежелательным последствиям.
Организационная схема
Обычно организационная схема представляет собой графически изображенную иерархическую схему - структурные подразделения и вертикальные управляющие связи (субординацию). Горизонтальные управляющие связи указывают на организационной схеме в основном тогда, когда они достаточно простые и наглядные, например в матричных и сетевых структурах.
Все же связи присутствуют в регламентах взаимодействия и могут отображаться на отдельных, для каждого уровня иерархии, схемах.
Положения о подразделениях
При процессном подходе процессы и функции рассматриваются совместно (однако, по-разному разными авторами).
Имеют ли функции при стратегическом подходе существенную роль.
Бизнес-процесс при стратегическом подходе имеет цель (требуемый результат), ресурсы для достижения результата (подвергаемые и не подвергаемые изменению) и управление (регламенты, политики и другие управляющие воздействия). Что касается функций, то бизнес-процесс должен обеспечивать выполнение всех функций (действий, задач), необходимых для достижения поставленной цели.
Поэтому возникает вопрос, нужно ли перечисление функций структурного подразделения при структурном подходе? Иногда это перечисление содержит десятки по-
22
№ 3 (7) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
зиций, но, при этом, перечислить все функции подразделения все равно невозможно.
При нашем подходе перечисления функций в положении о структурных подразделениях не требуется. Достаточно сформулированной цели и стратегии подразделения и одной приведенной выше фразы: «Структурное подразделение должно обеспечивать выполнение всех функций (действий, задач), необходимых для достижения поставленной цели». При этом, конечно должны быть заданы полномочия и ресурсы подразделения, взаимодействие с другими подразделениями.
Регламенты взаимодействия
Любая деятельность, любая взаимная деятельность подразделений - это бизнеспроцесс. Регламент бизнес-процесса фиксирует зоны полномочий и ответственности в процессе и определяет способы взаимодействия подразделений. Например, при прохождении проекта, выпуске приказа, заключении и исполнении договора, и т. д.
Одной из основных ошибок регламентации процессов является их излишняя детализация, что затрудняет изменения и делает регламенты процесса тяжелыми для восприятия.
Регламент бизнес-процесса должен включать: инициирующее событие, вход процесса,
результат выполнения процесса (выход), показатели процесса, временные ограничения,
ответственного за процесс (владельца процесса),
ответственного за контроль выполнения требований регламента процесса, составные части бизнес-процесса (раскрытые в общем бизнес-процессе или выполненные в виде отдельных регламентов нижнего уровня.
В минимальном варианте регламент бизнес-процесса фиксирует взаимодействие подразделений между собой, определяя сроки, входы и результаты на выходе подразделений. Далее формализуются остальные составляющие регламента. В случае же крупных и/или ответственных бизнес-процессов создаются регламенты процедур бизнес-процесса.
Разработке регламента бизнес-процесса предшествует анализ существующего бизнес-процесса. После того, как процессы формализованы и описаны, можно увидеть направления, по которым они могут быть улучшены. Здесь необходимо провести анализ стратегических целей и показателей организации, связанных с данным бизнеспроцессом, и оптимизацию бизнес-процесса.
Должностные инструкции
Должностная инструкция - обезличенный организационно-правовой документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности должностного лица организации, что способствует более полному использованию профессионального и творческого потенциала кадровых ресурсов, рациональной организации и повышению
№ 3 (7) - 2012
23
Проблемы экономики и менеджмента
производительности труда. Должностные инструкции дополняют нормативноправовую базу трудовой деятельности и обеспечивают большую объективность при приеме новых работников, аттестации работников, их поощрении или наказании.
Должностная инструкция являются обязательным документом для государственных организаций, а в коммерческих предприятиях необходимость и формы ведения должностных инструкций определяет само предприятие, его руководитель. Однако без правильных и грамотно составленных должностных инструкций просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации.
Комплект должностных инструкций является декомпозицией целей, миссии и стратегии подразделения на его работников, устанавливает их цели, определяет их место в организации, направляет их деятельность.
Организационные регламенты
К этим регламентам относятся, например, регламент внутреннего распорядка, регламент мотивации, и другие регламенты, фиксирующие различные организационные моменты.
Заключение
Что же позволяет приведенная модель и что она дает практически в России.
Модель позволяет промоделировать действия экономического человека, определить слабые места организации и усилить их. Например, при делегировании полномочий необходимо не только усиливать мотивацию, но и, все же, вводить контроль, например, подразделение само разрабатывает свою стратегию, но реализацию ее начинает только после ее защиты перед руководством. Защита стратегий непрофильных вспомогательных подразделений должна проводиться с привлечением сторонних консультантов, один только этот факт сразу повысит качество стратегии, представляемой, например, ИТ подразделением на рассмотрение руководству.
Такой анализ модели можно провести по каждой характеристике экономического человека.
А общий алгоритм работы с моделью следующий.
Руководитель организации определяет структуру верхнего уровня иерархии и своих топ-менеджеров.
Для каждого топ-менеджера руководитель определяет полномочия, необходимые для эффективной работы, ответственность и степень контроля, необходимые для согласования его личных целей с целями организации. Для людей, например, склонных и не склонных к оппортунизму, они будут разные. Но можно строить их, исходя из наихудшего варианта, тогда должность будет полностью обезличена, но ее эффективность будет ниже.
Далее аналогично поступают руководители на всех уровнях иерархии.
Особое внимание следует уделять топ-менеджерам, ведь их оппортунистическое поведение может принести основной вред компании. И четко регламентировать, что каждый руководитель отвечает за работу всех своих подчиненных (что отмечал еще
24
№ 3 (7) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
Вебер). И это, соответственно, заставит всех руководителей следить за поведением своих подчиненных, корректировать его так, как требуется организации.
Анализ модели общества, который необходимо предварительно провести, покажет, на какие временные рамки определять целеполагание, определять риски по каждой цели, как вкладывать ресурсы в длительные проекты, и т.д.
Выводы
Основные причины, по которым методы современного западного менеджмента не дают требуемого эффекта в России заключаются в специфике российского экономического человека и нестабильности нашего общества.
Приведенная методология и модель построения эффективной организации с учетом модели российского экономического человека и общества, позволяет разработать наиболее эффективную стратегию и структуру (с системой необходимых регламентов) организации в России.
Особенности экономического человека в России требуют более жесткой регламентации деятельности руководителей и работников, чем в странах «Запада», других подходов к делегированию полномочий, к оценке деятельности.
В сложившихся в России условиях приоритеты отдаются ближним целям, вследствие чего имеется определенная специфика, как разработки стратегии и организационной структуры, так и вопросов «соответствия людей структуре».
Список литературы:
1. Бир С. Мозг фирмы. - М.: Радио и связь, 1993. - 416 с.
2. Управление - это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М.: Республика, 1992. - 349 с.
3. Фролов С.С. Социология организаций. М.: Гардарики, 2001. - 384 с.
4. Оболонский А.В. Бюрократия для ХХ1 века? М.: Дело, 2002. - 168 с.
5. Райзберг Б. А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М. 1999. - 479 с.
6. Автономов В.С. Модель человека в экономической науке - СПб.: Экономическая школа, 1997. - 232с.
7. Оливер И. Уильямсон Экономические институты капитализма СПб, Лениздат,
1996.
8. Томпсон Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Вильямс, 2006. - 928 с.
9. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. "Цель предприятия и стратегия ее достижения" журнал "Менеджмент в России и за рубежом" №3, 2011, №3 , С.25-32.
10. Орехов А.М. Методы экономических исследований. М.: ИНФРА-М, 2009 -
392 с.
11. Жемчугов А. М., Жемчугов М.К. «Модель системы стратегического управления», журнал «Проблемы экономики и менеджмента» № 4 2011г., С. 23-28.
№ 3 (7) - 2012
25
Проблемы экономики и менеджмента
12. Michael Hammer «Reengineering Work: Don't Automate , Obliterate», Harvard Business Review, July-August 1990.
List of references:
1. S. Beer. Brain Of The Firm. - М.: Радио и связь, 1993. - 416 p.
2. Management - the science and art / A. Fayolle, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford. - Moscow: The Republic, 1992. - 349 p.
3. Frolov, S. Sociology of organizations. M. Gardariki, 2001. - 384 p.
4. Obolonskiy A. Bureaucracy for the twenty-first century? M.: Case, 2002. - 168 p.
5. Raizberg, Lozovsky, Starodubtseva. Modern Dictionary of Economics. - 2nd ed., Rev. Moscow: INFRA-M. 479 .. In 1999.
6. Avtonomov, Human model in economics - St. Petersburg.: The School of Economics, 1997, 232 p.
7. Oliver Williamson, J. Economic institutions of capitalism St. Petersburg, Lenizdat, 1996.
8. Thompson Arthur A., Strickland III AJ. Strategic Management. - M.: Williams, 2006, - 928 p.
9. Zhemchugov А.М., Zhemchugov М.К. "The Company's Goal and Strategy to Achieve it" journal "Management in Russia and abroad", № 3, 2011, № 3, P.25-32.
10. Orekhov, Methods for Economic Research. Moscow: INFRA-M, 2009 - 392 p.
11. Zhemchugov AM, Zhemchugov MK., «Model of a strategic management system», Magazine "Problems of Economics and Management" 2011, №4, P.23-28.
12. Michael Hammer «Reengineering Work: Don't Automate , Obliterate», Harvard Business Review, July-August 1990.
26
№ 3 (7) - 2012
