CC BY
29
Проблемы экономики и менеджмента
А.М. Жемчугов
аналитик, ООО «Корпоративные системы Интернет»
М.К. Жемчугов
канд. техн. наук, главный специалист, ООО «Корпоративные системы Интернет»
РОССИЯ: «СООТВЕТСТВИЕ ЛЮДЕЙ СТРУКТУРЕ»
ИЛИ «СООТВЕТСТВИЕ СТРАТЕГИИ ЛЮДЯМ»?
Аннотация. Вопрос «соответствия людей структуре» был поднят еще в начале прошлого века Файолем и Вебером, но до сих пор широко дискутируется. Особенно много вопросов к подходу к этой проблеме возникает в России с ее социалистическим прошлым. В настоящей статье предпринята попытка рассмотрения проблемы с точки зрения модели экономического человека и ее особенностями для России, а также системы стратегического управления. Предложены методы ее практического решения.
Ключевые слова: модель, экономический человек, рациональность, оппортунизм, стратегия, цель, организация, предприятие, компетенции, иерархия, организационная структура, подразделение, мотивация, эффективность.
A.M. Zhemchugov, LLC «Corporate Internet Systems»
M.K. Zhemchugov, LLC «Corporate Internet Systems»
RUSSIA: "MATCHING PEOPLE WITH THE STRUCTURE” OR "MATCHING STRATEGY WITH THE PEOPLE"?
Abstract. The question of "matching people with the structure" was raised at the beginning of last century by Fayol and Weber, but it is still widely debated. Especially a lot of questions arises in Russia, with its socialist past. In this paper we attempt to solve the problem from the perspective of the «economic model of man» and strategic management system. The methods of practical solutions are given.
Keywords: model, strategy, purpose, organization, business, policy, mission, vision, hierarchy, organizational structure, division, motivation, harmonization, effectiveness.
Введение
Производительность труда в России намного отстает не только от Запада, но даже от многих развивающихся стран, причем даже на современных российских предприятиях с современным оборудованием. Это можно объяснить только проблемами «человеческого фактора», в первую очередь, почти вековым укоренившимся социалистическим прошлым, во-вторых, сложившейся в России ситуации коррупции, незащищенности, глубокого разрыва между богатыми и бедными.
Попытки привить в России западные методы менеджмента дают очень малый эффект, или не дают его вовсе, приводя даже к потерям.
Это требует искать свои российские пути решения проблем, опирающиеся как на современный менеджмент, так и на российскую специфику.
1. Модель «экономического человека» в России
Российский «экономический человек» отличается не в лучшую сторону от западной его модели [1].
1. Высокая вероятность оппортунистического поведения.
2. Поведение в значительной степени импульсивно и иррационально; рациональность - в большей степени «краткосрочная» рациональность.
3. Использование неадекватной информации при принятии решений.
№ 4 (8) - 2012
13
Проблемы экономики и менеджмента
4. Эгоцентризм.
Собственно большинство этих отличий определяются различными моделями общества и историей.
Повышенный оппортунизм российского экономического человека - это низкая производительность труда и завышенные потребности, доставшиеся нам от социализма, построенного не на эффективном труде, а на природных ресурсах, современный российский экономический человек просто не может удовлетворить свои завышенные потребности честным трудом.
При этом теория относительной депривации утверждает, что человек испытывает потребность достижения какой-либо цели не в том случае, когда он абсолютно лишен какого-то блага, права, ценности, а в том случае, когда он лишен этого относительно. Иными словами, потребность эта формируется при сравнении своего положения (или положения своей группы) с положением других [2]. При этом, чем больше разрыв в уровне доходов бедных и богатых слоев населения, тем больше у первых возникает неудовлетворенных потребностей. Предельно допустимый для национальной безопасности уровень, по данным директора Института социально-политических исследований РАН Г.Осипова, составляет 10 раз. В Росси фактически он составляет 28-36 раз (по официальным данным в 16 раз) [3].
И российский экономический человек все более прибегает к оппортунизму - преследованию личного интереса с использованием коварства, включающие в себя такие явные формы, как ложь, воровство и мошенничество и не ограничивающиеся ими [4].
Краткосрочная рациональность - постоянная смена «правил игры» в экономике, коррупция, вытекающая неуверенность в завтрашнем дне.
Использование неадекватной информации - экономия интеллектуальных ресурсов, недостаточная развитость корпоративных информационных систем в России.
Эгоцентризм в России вызван не только социалистическим прошлым, но и капиталистическим настоящим. Резкий крах СССР, шоковая терапия, и «варварский капитализм» 90-х, когда коллективная собственность была просто разворована, создали сильную психотравму в коллективном бессознательном российских граждан. Разочарование, как в коммунистических, так и в демократических идеалах вместе с необходимостью выживания в тяжёлых материальных условиях привело к росту социальной аномии, когда каждый сам за себя, и тезис человек человеку волк становится максимой поведения.
2. «Соответствие людей структуре»
Структура - это упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой фирма осуществляет свою деятельность [5]. Структура неразрывно связана со стратегией, вначале мы должны определить основные стратегические направления деятельности, а потом уже и структуру, их реализующую. Поэтому тезис «соответствия структуры стратегии» известен уже давно - «стратегия определяет структуру» [6], а из этого вытекает и вопрос «соответствия людей стратегии».
Проблема в том, что создают стратегию люди, и создают не только под органи-
14
№ 4 (8) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
зацию, которой они служат, но и под себя, под свои личные цели, создают «соответствие стратегии людям». Вопрос был бы решен, если бы стратегию и систему стратегического управления создавал сам собственник, но эффективное управление организацией слишком сложный процесс, чтобы один человек мог успешно с ним справиться [7].
Мы получаем триаду (триединство) «стратегия - люди - структура» (рис.1). Ответить, что первично в этой триаде: стратегия, человек или структура, довольно затруднительно, поскольку и стратегию, и структуру создает сам человек, в том числе, и под себя, но, с другой стороны, и стратегия, и структура, должны быть обезличены.
Рисунок 1 - Триада «стратегия - люди - структура»
И это не застывшая триада, динамичная система, постоянно изменяющаяся вследствие изменений внешней и внутренней среды организации, необходимого изменения стратегии. «Обязанности людей, наряду со стратегией и тактикой компании - не могут оставаться неизменными. Именно поэтому вы не найдете организации, где сотрудники всегда довольны жизнью. В жизнеспособной организации люди время от времени бывают недовольны. Если организация живет, она меняется, а изменениям всегда сопутствует стресс. Чем живее и динамичнее компания, тем сильнее она меняется, и тем больший стресс будут испытывать ее сотрудники» [8]. Ансофф [5] отмечает здесь следующее:
- Реализация стратегии не является автоматическим следствием ее разработки. Она сама себе создает препятствия, что может свести к нулю усилия в области планирования.
- Таким образом, существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление -не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии.
- Имеется тенденция преувеличения негативного влияния перемен со стороны групп и лиц, которых эти перемены затрагивают. Те, кого изменения никак не затронут, могут считать, что и они каким-то образом могут пострадать. Положительные воздействия перемен часто недооцениваются, тогда, как издержки преувеличиваются.
И это сопротивление происходит на всех этапах, - в первую очередь, на этапе создания стратегии, на всех уровнях, - в первую очередь уровне топ-менеджеров, которых изменения стратегии касаются в первую очередь.
№ 4 (8) - 2012
15
Проблемы экономики и менеджмента
При введении изменений в деятельность организации необходимо учесть следующие факты:
- Внутренние консультанты не заинтересованы или могут оказаться не в состоянии инициировать достаточно серьезные изменения внутри компании [8].
- Штабные подразделения, отвечающие за проектирование и эксплуатацию структур и систем управления, проектируют их так, чтобы они удовлетворяли потребности высшего руководства, пренебрегая нуждами других уровней управления [5].
Выход из этих проблем, на наш взгляд, следующий.
В разработке и внедрении эффективной стратегии заинтересован, в первую очередь, собственник, в России он зачастую является и руководителем (но если собственников несколько, изменения могут затрагивать и некоторых из них, возможно некоторое сопротивление и на этом уровне), который и должен контролировать и руководить процессом создания новой стратегии и новых возможностей [5]).
Далее в эффективной стратегии заинтересованы независимые внешние консультанты, которые не имеют каких либо интересов в организации.
Наемные же руководители имеют не только цели организации, но и свои личные цели, и стратегию они разрабатывают и с учетом своих личных целей.
Поэтому первоначально основные направления стратегии организации разрабатывает собственник, для России, в основном, это руководитель организации, с участием внешнего независимого консультанта. Далее собственник и консультант должны подобрать команду единомышленников и разработать совместно с ними саму стратегию и структуру (верхнего уровня). В данном случае вся триада люди-стратегия-структура неразрывно связана и будет наиболее эффективна.
Основной вопрос заключается в людях, в подборе команды, определения требований к каждому члену команды, их расстановке, наличии у каждого члена соответствующих компетенций, способностей по повышению своего уровня, в принятии всеми членами команды целей организации, выработанной стратегии их достижения.
Исходя из изложенного, схема разработки стратегии и структуры организации может быть представлена в следующем виде.
1. Общая стратегия организации (собственник, консультант).
2. Стратегия организации (этот и последующие пункты совместно с топ-менеджерами).
3. Общая стратегия и структура подразделений верхнего уровня, люди, утверждение стратегии организации.
4. Полномочия и ответственность подразделений верхнего уровня.
5. Горизонтальные связи подразделений верхнего уровня.
6. Горизонтальные полномочия и ответственность подразделений верхнего уровня.
7. Проверка полноты и непротиворечивости полученной структуры подразделений верхнего уровня.
16
№ 4 (8) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
8. Общая стратегия подразделений следующего уровня (базис), при необходимости коррекция вышестоящих пунктов.
9. Регламенты подразделений верхнего уровня.
Далее каждый руководитель, имея свою общую стратегию и регламенты, проводит аналогичную работу по своим подчиненным подразделениям.
1. Общая стратегия подразделения (уже определена - п.8. методики верхнего уровня).
2. Стратегия рассматриваемого подразделения (этот и последующие пункты совместно с руководителями подчиненных подразделений).
3. Общая стратегия и структура подчиненных подразделений, люди, утверждение стратегии подразделения.
4. Полномочия и ответственность подчиненных подразделений.
5. Горизонтальные связи подчиненных подразделений.
6. Горизонтальные полномочия и ответственность подчиненных подразделений.
7. Проверка полноты и непротиворечивости полученной стратегии и структуры подчиненных подразделений.
8. Общая стратегия подразделений следующего уровня (базис), при необходимости коррекция вышестоящих пунктов.
9. Регламенты подчиненных подразделений.
И следует уточнить, что вся триада люди-стратегия-структура базируется на активах (ресурсах) организации (Рис. 2), без их учета невозможно определять ни людей, ни стратегию, ни структуру.
Рисунок 2 - Активы и триада люди-стратегия-структура
Отметим в заключение раздела, что изменения в организации и сопротивление изменениям, - это не только разработка новой стратегии организации, а все серьезные управленческие решения, возникающие в ходе стратегического управления при изменении внешних и внутренних условий, отклонений в деятельности организации. При этом решения, в зависимости от серьезности, могут приниматься на разных уровнях иерархии, разными руководителями и командами, с различной срочностью исполнения. Соответственно требуются и разные пути к снижению сопротивления переменам в ка-
№ 4 (8) - 2012
17
Проблемы экономики и менеджмента
ждом конкретном случае, но этот вопрос выходит за рамки настоящей статьи.
3. Подбор команды
Остановимся немного подробнее на подборе команды. Здесь возникают три основных вопроса:
1. Соответствие компетенций.
2. Соответствие творческих особенностей.
3. Необходимость компенсация негативных моментов модели экономического человека соответствующими регламентами.
Решение первого вопроса требует соответствия компетенций членов команды их направлениям деятельности, их способности развития и приобретения новых компетенций.
Второй вопрос определяет наличие у членов команды способностей в генерации идей, организаторских способностей и упорной работы по реализации поставленных целей. Для уровня топ-менеджеров, которым делегированы существенные полномочия по достижению поставленных целей, наличие всех отмеченных способностей необходимо, возможно, в примерно равных пропорциях, а чем ниже уровень иерархии, тем более необходимы способности по реализации поставленных целей.
Третий вопрос особенно сложен и важен.
Для топ-менеджеров он требует индивидуального подхода, топ-менеджер должен, и быть свободен в своих действиях, и строго (желательно внутренне) подчиняться целям организации. Общего подхода здесь не существует. Топ-менеджер - это в некотором роде партнер, а не только наемный работник, и он должен быть соответственно и персонально мотивирован. Главное - понять внутренние мотивы, цели и ценности человека, только тогда можно определить, какую цель можно поставить перед ним, и какие требуются регламенты и мотивации, обеспечивающие достижение им поставленной перед ним цели. Точнее взаимное достижение им и своих личных целей, и целей организации.
Поэтому на верхних уровнях иерархии, с учетом раздела 2, должна действовать цепочка:
люди - стратегия - структура - люди.
Причем состав и компетенции людей, начавших разработку стратегии, и людей, приступившие к реализации стратегии, могут несколько отличаться.
Тут необходимо учесть возможные проблемы человеческого фактора связанные с возможной заменой или увольнением несоответствующего новым требованиям топ-менеджера, особенно характерные для России связанные со следующими моментами:
1. В России многие компании пользуется различными схемами оптимизации налогов, не всегда соответствующих законодательству. Увольнение топ менеджера грозит его обращениями в различные инстанции, что может привести к печальным для компании последствиям.
2. В России управляющие боятся увольнений и, соответственно, стараются быть
18
№ 4 (8) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
незаменимыми, держать у себя ключевую информацию. Увольнение, в этом случае, может привести к серьезным перебоям при смене топ-менеджера.
3. В России слабо развито документирование регламента деятельности, а если оно и есть, то часто носит формальный характер. Это приводит сложности адаптации нового человека.
4. В России слабо развиты корпоративные информационные системы, что тоже приводит сложности адаптации нового человека.
5. В России менеджмент больше ориентируется на ближнюю перспективу. А в ближних перспективе смена топ-менеджера всегда приводит к потерям, а в России, с учетом перечисленных выше пунктов, - к значительным потерям.
На нижних же уровнях иерархии индивидуальный подход просто невозможен, но надо учитывать следующее. Если мы будем рассчитывать на идеальную модель экономического человека, то мы будем нести большие убытки за счет, например, оппортунистического поведения отдельных реальных людей. Если же мы создадим регламенты под крайний вариант модели экономического человека, то порядочные люди просто не смогут работать в условиях тотального контроля, и мы получим, в остатке, именно тех людей, на модель которых мы и рассчитывали. А затраты на контроль сведут на нет всю эффективность организации.
Проблема решается только ориентацией на среднюю, и может даже выше средней, модель экономического человека, и длительным отбором и формированием соответствующего коллектива, созданием в нем внутренних норм поведения с помощью соответствующих регламентов и системы мотивации (что тоже регламент). Но надо понимать, что, как уже отмечалось, любой регламент формирует, в перспективе, тип людей, соответствующих данному регламенту. Реально же, практически во всех подразделениях, включая даже производственные, нужны не только, например, реализаторы, но и генераторы идей, а под одним регламентом они ужиться, просто не могут. Этот вопрос может быть решен наличием в одном подразделении разных должностей с разными регламентами, или наличием для генераторов идей персональных регламентов - индивидуальным подходом к генераторам идей.
Иными словами, для реализаторов действует цепочка:
структура - люди,
т. е. четкое соответствие людей структуре, причем, учитывая особенности российского экономического человека, с более жесткими, чем для Запада регламентами, а для генераторов идей требуется цепочка:
структура - люди - структура.
Причем начальная структура, и структура, оптимизированная под генераторов идей могут отличаться регламентами.
Выводы
В целом, для повышения эффективности деятельности организации в России требуется:
№ 4 (8) - 2012
19
Проблемы экономики и менеджмента
1. На верхних уровнях иерархии, где руководителям делегируются существенные полномочия, - согласованная триада «люди- стратегия-структура».
2. Индивидуальный подход к топ-менеджерам и генераторам идей.
3. На нижних уровнях иерархии, где делегирование полномочий не велико, - «соответствие людей структуре» и более строгие, чем на Западе, регламенты реализаторов.
Список литературы:
1. Орехов А.М. Методы экономических исследований. М.: ИНФРА-М, 2009. - 392 с.
2. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Аспект Пресс, 1999. - 375 с.
3. Смолин О.Н. Не надоело врать. Газета "Советская Россия" 15.11.2011. (http://www.sovross.ru/modules.php?name=News&file=print&sid=589425).
4. Оливер И. Уильямсон Экономические институты капитализма.
СПб.:Лениздат, 1996.
5. Ансофф И. Стратегическое управление Санкт-Петербург: Питер. 1999. 358 с.
6. Друкер Питер Фердинанд. Практика менеджмента. - М.: «Вильямс», 2007. - 432 с.
7. Адизес И.К. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в России. 2006. 306 с.
8. Адизес И.К. Интеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные времена. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. 128 с.
List of references:
1. Orekhov A.M., Methods for Economic Research. Moscow: INFRA-M, 2009 - 392 p.
2. Andreeva G.M.; Social Psychology. Moscow: Aspect Press, 1999 - 375p.
3. Smolin O.N. “Not tired of lying?” The newspaper "Soviet Russia" 15.11.2011 г. (http://www.sovross.ru/modules.php?name=News&file=print&sid=589425)
4. Oliver Williamson, J. Economic institutions of capitalism St. Petersburg, Lenizdat, 1996.
5. Ansoff I. Strategic management. SPb.: Piter. 1999. - 358 p.
6. Drucker P. Encyclopedia of Management. - Moscow: Publishing House, Williams, 2007. 432 p.
7. Adizes I.K. How to Solve the Mismanagement Crisis: Diagnosis and Treatment of Management Problems. - SPb.: The Stockholm school of Economics in Russia. 2006 г. 306 p.
8. Adizes I.K. How to Manage In Times of Crisis: And How to avoid it in the First Place. - M.: Alpina Business Books, 2009. 128 p.
А.В. Островский
аспирант, ФГОУ ВПО «Московский государственный университет
имени М. В. Ломоносова»
ОСНОВНЫЕ МЕХАНИЗМЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННЫХ РЕСУРСОВ ДЛЯ РЕАЛЬНОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ
Аннотация. В статье рассматриваются вопросы, связанные с оценкой методов привлечения инвестиционных ресурсов. Основные внимание уделяется анализу акционерного финансирования и доказываются его преимущества перед другими формами привлечения капитала.
Ключевые слова: капитал, инвестиционные ресурсы, акционерное финансирование, акции, структура капитала.
20
№ 4 (8) - 2012
