CC BY
192
Проблемы экономики и менеджмента
А.М. Жемчугов
аналитик ООО «Корпоративные системы Интернет»
М.К. Жемчугов
кандидат технических наук, главный специалист ООО «Корпоративные системы Интернет»
СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Аннотация. Стратегическое управление в экономике это довольно молодое направление, оно начало формироваться буквально 50 лет назад с пионерской работы Альфреда Чандлера «Стратегия и структура» и, до настоящего времени не существует единого мнения по данному вопросу, более того, не существует даже реальной схемы системы стратегического управления, имеются только самые обобщенные. Цель настоящей статьи - попытка формализации системы стратегического управления, создания структуры системы стратегического управления.
Ключевые слова: стратегия, цель, предприятие, политики, миссия, видение, иерархия, организационная структура, подразделение, стратегическое управление.
A.M. Zhemchugov, Company "Corporate Systems Internet”
M.K. Zhemchugov, Company "Corporate Systems Internet"
THE STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM
Abstract. Strategic management in the economy is a fairly new trend, it began to form just 50 years ago with the pioneering work of Alfred Chandler "Strategy and Structure" and, to date there is no consensus on this issue, moreover, there is no even a real scheme of strategic management there are only the most generalized. The purpose of this article - an attempt to formalize the strategic management system, establishing a structure of strategic management.
Keywords: strategy, purpose, company, policies, mission, vision, hierarchy, organizational structure, strategic decision-making, strategic management.
В настоящее время уже никто не возражает, что самая эффективная система управления - это система стратегического управления. Однако в экономике она начала формироваться буквально 50 лет назад с пионерской работы Альфреда Чандлера [1], и по вопросу, что такое стратегическое управление, есть расхождения. В частности, все системы управления по целям (доминирующие в настоящее время) можно отнести к системам стратегического управления лишь в первом приближении. Этот подход, фактически приравнивающий стратегию предприятия к стратегии управления полетом самолета, очень ограничен с точки зрения экономической стратегии. Экономическая стратегия, это, в первую очередь, установка цели и определение путей достижения поставленной цели, а уже только потом - стратегия управления движением к поставленной цели. Руководитель предприятия выступает не как пилот, а как руководитель авиакомпании.
Разработка стратегии должна идти от конечной цели, по следующим шагам: цель >> миссия >> видение >> частные стратегические цели >> программы деятельности. При этом стратегия определяет и структуру [1,2], в основном это видение и программы деятельности предприятия. При этом каждый шаг должен осуществляется по
№ 3 - 2011
3
Проблемы экономики и менеджмента
своей частной стратегии [3], включающей следующие компоненты: цель, политики, программы [4], ну и результат. Все эти шаги приведены в таблице 1.
Таблица 1 - Шаги формирования стратегии предприятия.
Цель Политики Программы работ, необходимые для получения результата Результат
Формулирование цели предприятия Политики определения цели деятельности Программа действий по определению цели Цель предприятия
Создание миссии Политики определения сфер деятельности Программа действий по определению миссии Миссия, соответствующая цели предприятия
Создание видения Политики по всем аспектам Программа действий по созданию видения Видение, обеспечивающее исполнение миссии
Установление частных стратегических целей Политики по всем целям Программа действий по разработке частных целей Частные стратегические цели, достижение которых обеспечивает реализацию видения
Разработка проектов и программ деятельности предприятия Политики по реализации каждого аспекта видения Программа действий по реализации видения Проекты и программы, обеспечивающее исполнение предприятием своей миссии, реализацию видения и обеспечивающее достижение цели предприятия
Разработка организационной структуры предприятия Политики по организационной структуре Программа действий по разработке структуры Организационная структура предприятия наиболее соответствующая принятой стратегии
Разработка показателей предприятия Политики по показателям Программа действий по определению показателей Показатели эффективности предприятия, показывающие как происходит движение к поставленной цели, в правильном ли направлении мы движемся.
Одна из задач стратегического менеджмента - это: «Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии, и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей». А «изменение стратегии, постепенное или стремительное, адаптивное (в ответ на новые условия) или активное (при появлении новых возможностей во внешней или внутренней среде) это норма, даже необходимость. Поэтому создание стратегии -это непрерывный процесс, а не единовременное действие» [5]. Руководитель и управляющие предприятия не занимаются, время от времени, разработкой стратегии, а ведут стратегическое управление предприятием.
Что касается структуры системы стратегического управления, то в изданиях по стратегическому менеджменту ее вообще обычно не изображают, или изображают очень схематично, как, например, на рис.1 [6].
Здесь можно увидеть цепь обратной стратегической связи на миссию и цели, и на выбор стратегии. Но такие схемы дают только самую общую картину стратегического управления.
4
№ 3 - 2011
Проблемы экономики и менеджмента
Рисунок 1 - Обобщенная схема системы стратегического управления
Обобщенная структурная схема системы стратегического управления предприятием, созданная на основании изложенного выше, приведена на рисунке 2.
Рисунок 2 - Обобщенная структурная схема системы стратегического
управления предприятием
Все без исключения элементы системы стратегического управления и сами по себе являются стратегическими, т.е. перед каждым из них ставятся частные цели и необходимо определить стратегии их достижения (политики, программы). В данном случае вышестоящие элементы левого столбца выступают как одна из политик определения стратегии нижнего элемента.
Левый столбец схемы: Цель-Миссия, Видение, Стратегические цели, Программы и проекты - это и начальная разработка стратегии, и ее коррекция решающим элементом (руководитель, специальные стратегические подразделения).
Видение и программы-проекты определяют организационную структуру управления.
Решающий элемент осуществляет мониторинг:
№ 3 - 2011
5
Проблемы экономики и менеджмента
1. Хода программ и проектов
2. Внешней ситуации
3. Внутренней ситуации
4. Возникающих продуктовых идей
5. Возникающих технологических идей.
Сравнивая прогнозы показателей с реальным ходом программ и проектов, а также результаты мониторинга внешней и внутренней среды, возникающих идей, принимается решение о коррекции от показателей (небольшие отклонения) и до цели и миссии предприятия, очень существенные отклонения.
Некоторую особенность имеет только решающий элемент [7]. Во-первых, он должен определять серьезность отклонения результатов мониторинга (возможные последствия отклонения), и принимать два решения: первое решение - нужна ли вообще коррекция. Второе, если коррекция нужна, то, какое должно быть решение. В случае отклонения деятельности от заданных показателей можно заранее задать допустимый диапазон, но отклонения внешней и внутренней среды непредсказуемы, и каждое должно рассматриваться индивидуально. Для этого ему требуется знать эффективность предприятия и ее прогноз в сложившейся ситуации.
Как оценить эффективность, например, полета самолета? Только зная цель. Если цель - время полета - то скорость, чем выше, тем лучше. А если - экономичность, то строго наоборот.
А если целей несколько, как например, в биатлоне, время и число очков? Как определить победителя? Только приведя показатели к единому знаменателю, одной величиной. Определив взаимный вес показателей, зная удельную стоимость каждого показателя.
Но уже достигнутый показатель никогда полностью не отражает эффективности. Допустим, первый спортсмен занял первое место, второй - второе. Но, при этом первый спортсмен полностью выложился и вообще может потерять свое здоровье. Второй, наоборот, - на подъеме. На кого делать ставку на следующих соревнованиях?
Все эти факторы еще более важны в бизнесе, важны не только текущие достигнутые экономические показатели, но и «здоровье» предприятия - показатель изменения экономического результата в перспективе. При этом здоровье может быть производной величиной от многих показателей.
Но в бизнесе, в отличие от спорта, можно непосредственно рассчитать прогнозируемый экономический эффект в ближней перспективе по прогнозам проектов и программ реализации продукции предприятия [8], при этом они должны, соответственно, учитывать и состояние инфраструктуры предприятия, и ее необходимую поддержку развитие, и т. д.
6
№ 3 - 2011
Проблемы экономики и менеджмента
Здоровье или динамика прибыли может быть вторым показателем эффективности предприятия, эффективности в ближней и средней перспективе.
И еще вопрос. Любой спортсмен «живет» в спорте очень ограниченный отрезок времени. Любой спортивной организации необходим поиск нового пополнения, позволяющего обеспечить высокие результаты и в дальней перспективе. Поэтому не менее важна и способность предприятия к формированию новых идей, - третий показатель эффективности, эффективности в дальней перспективе.
Эти три показателя уже дают весьма полную картину эффективности предприятия. Если значение здоровья отрицательно, то можно найти тот показатель, который и привел к этому результату, и провести соответствующие корректирующие действия в соответствующей программе или проекте. Если у предприятия недостаточно идей для воспроизводства инноваций, необходимо усилить работу в данном направлении.
Подведем итог в вопросе показателей, - исходных данных для принятия решения о проведении корректирующих и предупреждающих действий.
1. Достигнутый экономический эффект
2. «Здоровье предприятия», определяющее динамику экономического эффекта в ближней перспективе, или сам прогнозируемый экономический эффект в ближней перспективе.
3. Воспроизводство новых идей по продуктам и технологиям, определяющее эффективность предприятия в дальней перспективе.
При этом здоровье предприятия может определяться целым рядом составляющих, например:
- Моральный и физический износ основных фондов и оборудования.
- «Износ» кадров: компетенции, квалификация, лояльность, мотивация, и т.д.
- Идеи по продлению жизни продукции и технологий.
- Исполнение программ и проектов по срокам и ресурсам.
Таким образом, решающий элемент должен контролировать значения трех перечисленных показателей (с учетом выявленных потенциальных угроз и возможностей), а в случае отклонений должен проанализировать составляющие показателей и принять соответствующее корректирующее или предупреждающее решение.
Но схема, приведенная на рис.2, только самая обобщенная схема, она никак не отражает структуру предприятия, стратегию структурных подразделений. На рисунке 3 приведена структурная схема системы стратегического управления подразделением предприятия.
Приведенная схема, с незначительными вариациями, работает на всех уровнях иерархии и во всех типах организационных структур.
В структуре самого верхнего уровня иерархии (руководителя предприятия) Вход
№ 3 - 2011
7
Проблемы экономики и менеджмента
1 и Выход 2 будут идти на собственников, акционеров, и т.д., а если руководитель является собственником, то Входа 1 и Выхода 2 не будет.
Вынод 1 Внод 2
Рисунок 3 - Структурная схема системы стратегического управления
подразделения предприятия
Структура самого нижнего уровня иерархии (конкретных работников) не будет иметь Выхода 1 и Входа 2, но она будет включать реализацию проектов-программ аналогично схеме рис.1.
В матричных организационных структурах у функциональных подразделений Выход 1 и Вход 2 будут идти по горизонтальным связям на соответствующие линейные подразделения, они будут частично задавать стратегию линейных подразделений в рамках своих полномочий.
Таким образом, складывается полная иерархическая структура системы стратегического управления.
Вышестоящие уровни управления могут задавать цель, миссию, видение, стратегические цели, программы и проекты, а также и показатели (субординация). В матричных организационных структурах отдельные аспекты видения, стратегических целей, проектов, показателей могут задавать (в рамках своих полномочий) функциональные подразделения.
Однако не всегда исполнение команды начинается немедленно и точно. В отличие от автоматических систем, любая разумная система обладает разумом, и команда предварительно «пропускается» через разум: оцениваются последствия, ищутся альтернативные варианты, и т.д. Будут встречные выходы наверх (реординация) с вопросами и встречными предложениями. Причем причиной этого может быть даже просто несоответствие команды интересам подразделения или его руководителя.
8
№ 3 - 2011
Проблемы экономики и менеджмента
Команда сверху может быть принята к исполнению без ее анализа в следующих случаях:
- Команда простая или типовая.
- Авторитет руководителя беспрекословен.
- Когда у исполнителя отсутствует информация для анализа команды.
- Когда команда не подлежит обсуждению в установленном порядке.
Но даже в этих случаях исполнителем все равно возможен анализ команды и соответственно потерянное время. Ну а в других случаях тем более. Поэтому важен демократический стиль руководства, когда вопросы вначале обсуждаются с исполнителями, а потом уже принимается решение. Но это требует время на обсуждение. А авторитарный - возможен в отмеченных случаях и в критических ситуациях.
Еще более серьезно вопрос стоит в случае, если команда сверху отменяет цикл самоуправления подразделения по какому-то вопросу, вмешивается в полномочия подразделения.
Конечно оптимальный вариант, если команды сверху будут согласованы с подразделением, а еще лучше разработаны совместно.
Далее рассмотрим вопрос о точности передачи команд нижним уровням управления.
Здесь основная проблема в том, что любой руководитель имеет свою собственную цель, отличную в общем виде от цели, которая спускается ему директивно сверху. У него своя личная цель, свое личное видение стратегии достижения своей цели. Какую стратегию он будет проводить, спускаемую свыше или свою собственную? Вероятнее всего он адаптирует спускаемую свыше стратегию под свою собственную (или наоборот), и будет проводить в жизнь эту модифицированную стратегию. И так на всех уровнях иерархии.
Здесь требуется, чтобы цель предприятия и личные цели руководителей структурных подразделений были максимально гармонизированы. Что бы руководитель знал, что если он обеспечит достижение цели предприятия, будет проводить в жизнь стратегию предприятия, он обеспечит и свои личные цели.
Рассмотрим далее варианты субординации-самоуправления в системе.
В самом жестком варианте подразделение вообще не имеет никакого самоуправления, оно только осуществляет декомпозицию установок свыше на нижние уровни (субординация) и композицию отчетов с нижних уровней на верхний уровень (реординация). Эти отчеты содержат как данные исполнения проектов и программ, так и информацию об обнаруженных потенциальных угрозах и возможностях.
Но подразделению, например, могут задаваться только показатели по объему и конечным срокам, тогда установка и коррекция номенклатуры и внутренних сроков бу-
№ 3 - 2011
9
Проблемы экономики и менеджмента
дет за подразделением, и оно может адаптировать их к текущей ситуации.
В самом крайнем случае подразделению сверху может устанавливаться только показатель прибыли, перечисляемой вышестоящему подразделению. Тогда это подразделение самостоятельно и полностью адаптирующееся к ситуации. Но такого в практике не встретишь. Такое предприятие, как единица общества, исполняющее свою миссию перед обществом, просто не будет существовать.
В предельном случае, когда действует только субординация (цепь ОС самоуправления разорвана), все установки подразделению задаются свыше, и оно не управляет собственной деятельностью, только осуществляет декомпозицию указаний сверху на подчиненные подразделения.
Может ли такому подразделению планироваться показатели прибыли и осуществляться соответствующая мотивация, оплата по «конечному результату»? Ответ отрицательный.
Подразделение никак не может влиять на конечный результат своей деятельности, кроме как обращениями на верхний уровень иерархии, и так вплоть до руководителя предприятия. И он просто будет завален реординационным потоком. Тут и родилась, вероятно, аксиома «инициатива наказуема» и принцип «не высовывайся». Оплата - оклад и небольшая премия по итогам выполнения спущенных планов и исполнительской дисциплине.
Рассмотрим другой предельный случай. Сверху задается только показатель прибыли. Можно ли «посадить» такое подразделение на оклад? Ответ также отрицательный. Тут уже у предприятия не будет никаких рычагов по повышению прибыльности подразделения, оно будет не заинтересовано в прибыли. И оно должно получать процент от прибыли.
Это два крайних случая: субординация - оклад и самоуправление - прибыль. Это крайние случаи, а практически в разных пропорциях всегда присутствует и субординация, и самоуправление. Причем, как правило, чем выше уровень иерархии, тем выше уровень самоуправления. Соответственно и оплата на уровне работников - 2030% премий, на уровне топ-менеджеров - до 200-300% и выше.
Может ли крупное предприятие ввести жесткую субординацию и на верхнем уровне? Может, для этого надо только создать при руководстве отдел стратегического развития, который и будет определять стратегию подразделений верхнего уровня иерархии.
Что лучше? Дать полномочия топ-менеджерам, или создать стратегическое подразделение? Ответ неоднозначный. Если структурные подразделения выполняют одинаковые функции, единая стратегия может оказаться лучшим решением вопроса (штабная, матричная или сетевая структура). Если структурные подразделения выполняют различ-
10
№ 3 - 2011
Проблемы экономики и менеджмента
ные функции, то может лучше им дать свободу (дивизиональная структура).
Ну и один существенный недостаток централизованного стратегического подразделения: оно может хорошо владеть внешней обстановкой предприятия, но всегда будет хуже владеть внутренней ситуацией, чем топ-менеджеры.
Истина всегда где-то по середине, в одних случаях ближе к стратегическому подразделению, в других, к самостоятельным топ-менеджерам. Т.е., практически нужно иметь и стратегическое подразделение определенного уровня, и определенную самостоятельность топ-менеджеров.
Рассмотрим далее горизонтальные связи (координация) Вход 3 и Выход 3, которые всегда, формально или неформально присутствуют на любом предприятии.
Предположим, подразделение занимается реализацией каких-то продуктов. Оно увидело, что один из продуктов просто расхватывается, и его выпуск нужно увеличить. Но для этого надо увеличить объем снабжения от соседнего подразделения. Классический выход: дать информацию на верхний уровень, дождаться решения и выполнять его. Но момент может быть просто упущен. Да и загрузка верхнего уровня возрастает. Если есть соответствующие полномочия, можно просто договориться с отделом снабжения, принять соответствующее решение и повысить выпуск выгодного продукта. Т.е. адаптивность предприятия в этом случае значительно возрастает.
Но управляемость падает. Руководители могут подумать, а зачем нам вообще высший руководитель, мы и без него хорошо справляемся, полностью переключимся на эту «дойную корову». Но у высшего руководства свои стратегические планы, например, вывод на рынок и раскрутка нового перспективного изделия-«проблемы», которую оно собирается превратить в «звезду», которое на первых порах не будет давать эффекта и снизит показатели подразделений, и они, при наличии свободы действий, будут тормозить планы высшего руководства.
Вообще, чем выше уровень управления, тем выше приоритет дальних планов, чем ниже, тем выше приоритет ближних планов.
Т.е. горизонтальные связи эффективны при динамичном рынке, но, при этом, надо стремиться к сохранению управляемости.
Горизонтальные связи во многом определяют организационную структуру. Если они неформальные - структура линейная. Если они рекомендательные - структура линейно-функциональная. Если они директивные - структура матричная.
Рассмотрим, далее, систему управления с другой точки зрения, с содержательной. Какая цель ставится перед структурным подразделением, каков результат его деятельности?
Адам Смит в своем трактате «Богатства народов» в знаменитой главе «О разделении труда» сформулировал, что разделение труда — важнейший двигатель экономи-
№ 3 - 2011
11
Проблемы экономики и менеджмента
ческого прогресса. При этом структурным подразделениям предприятия поручается только выполнение отдельных функций, под которые они и обучены, выполняют их самым эффективным образом, с наименьшими затратами.
Однако это приводит не только к снижению себестоимости продукции, но и к ряду не всегда желательных последствий.
Структурные подразделения стали получать сверху десятки программ работ и проектов, при этом.
1. Каждое подразделение отвечает за качество только своей операции, а не за качество изделия в целом, что приводит к снижению качества продукции.
2. Каждое подразделение отвечает за выполнение совокупности своих планов, а не за план по конкретному продукту, что снижает сроки вывода продукции на рынок.
3. Если продукт не пользуется спросом, трудно найти причины: разработчики валят на производство и продвижение, и т.д., и выработать дальнейшую стратегию.
И уже в начале прошлого века крупные компании с диверсификацией продукции столкнулись со многими проблемами.
Рассмотрим стратегию таких подразделений.
1. Цель - выполнение спускаемых сверху планов.
2. Миссия - удовлетворение потребностей следующего в цепочке подразделения.
3. Видение - компоненты продукции, не всегда даже понятно какой; поочередное выполнение заданных технологических операций.
4. Программы и проекты - регулярно спускаются сверху.
5. Стратегические цели - сроки программ и проектов.
6. Показатели - спускаются сверху.
7. Горизонтальные связи существенные. Как известно все рвется на стыках, при передаче продукта из подразделения в подразделение, что приводит к потоку вопросов наверх (реординация).
Видно, что такие цели и идеалы мало что значат в мотивации подразделения. Основное - выполнить план и получить положенную зарплату.
Положение, и в части качества, и в части мотивации, может кардинально измениться только, если каждое структурное подразделение будет выпускать свой собственный продукт со всеми его операциями и функциями.
Именно к такому выводу в прошлом веке и пришли крупные компании с диверсификацией продукции.
Стратегическое управление - это, как видно, большой объем работ планируемых как на относительно небольшие сроки, так и на очень длительные. Причем, управление осуществляется постоянно, по мере изменения внутренней и внешней обстановки предприятия. Приходится корректировать не только программы и проекты, но и страте-
12
№ 3 - 2011
Проблемы экономики и менеджмента
гические цели, видение, а, в некоторых случаях, даже миссию и цель предприятия.
Что самое главное при коррекции: понять, почему ранее было принято именно такое решение, и каким оно должно быть в новых изменившихся условиях. Иначе «вместе с мыльной пеной можно выплеснуть и ребенка».
Т.е. важно знать ранее принятые политики, какие работы проводились для принятия решения. Только это позволит принять оптимальное в новых условиях решение. Таким образом, необходимо документировать ход стратегического управления на всех уровнях иерархии.
В России документирование не очень в почете. Однако полагаться только на свою память нельзя. Это приведет и к потерям времени на принятие стратегических решений, и к снижению их качества.
Кроме того, документирование дисциплинирует и повышает ответственность, повышает эффективность стратегии предприятия.
Что означает документирование стратегии - это просто документирование стратегии предприятия в целом и документирование стратегии каждого структурного подразделения, возможно - даже каждого работника. Для каждого структурной единицы надо зафиксировать элементы стратегии, директивно спускаемые сверху, и элементы, которые эта единица может определять сама (самоуправление). А также элементы стратегии, которые эта единица будет задавать другим структурным единицам. И это полностью и однозначно определит и организационную структуру управления.
В данной статье впервые приведены обобщенная структурная схема стратегии предприятия и структурная схема стратегии подразделения предприятия, работающая на всех уровнях иерархии предприятия и во всех типах организационных структур. На основании приведенных схем проведен анализ различных аспектов деятельности предприятия.
Список литературы:
1. Chandler A.D. Strategy and Structure: A Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge, Mass, MIT Press, 1962, 463.
2. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. - М.: Издательский дом Вильямс, 2004. 432 с.
3. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достиже-ния//Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 3.
4. Куинн Дж. Б. Стратегия перемен. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Го-шал С. Стратегический процесс. - СПб.: Питер, 2001. - 688 с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление.- М.: Гардарика, изд. 2, 1998. -
296 с.
6. Томпсон Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Вильямс, 2006, — 928 с.
7. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Стратегия и стратегическое управление. Журнал «Проблемы теории и практики управления»» №10 2011 г.
8. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Инновационный подход к сбалансированной
№ 3 - 2011
13
Проблемы экономики и менеджмента
системе показателей // Российское предпринимательство. - 2010 г. №6 - Вып. 2.
List of references:
1. Chandler A.D. Strategy and Structure: A Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cam-bridge,Mass, MIT Press,1962, 463p.
2. Drucker P. Encyclopedia of Management. - Moscow: Publishing House, Williams, 2004. 432 p.
3. Zhemchugov А.М., Zhemchugov М.К. "The Company's Goal and Strategy to Achieve it" journal "Management in Russia and abroad", № 3, 2011, № 3, P.25-32.
4. Quinn, J.B. Strategies for change. / / In: Mintzberg H., Quinn JB, Ghoshal S. Strategic process. - St.: Peter, 2001 - 688 p.
5. O. Vikhansky Strategic management .- M.: Gardarica, ed. 2, 1998. - 296p.
6. Thompson, Arthur A., Strickland III AJ. Strategic Management. - M.: Williams, 2006, - 928 p.
7. Zhemchugov AM, Zhemchugov MK, Strategy and strategic management. Journal "Problems of Theory and Practice of Management", №10, 2011.
8. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. "The innovative approach to the balanced scorecard" journal "Russian business", 2010, № 6 (2), P.39-42.
А.М. Жемчугов
аналитик ООО «Корпоративные системы Интернет»
М.К. Жемчугов
кандидат технических наук, главный специалист ООО «Корпоративные системы Интернет»
БАЗОВАЯ ЭТАЛОННАЯ МОДЕЛЬ ОТКРЫТОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
Аннотация. В настоящее время разработка организационной структуры предприятия сводится, в основном, к ее выбору из числа известных структур. На самом же деле, разработка оргструктуры - это определение иерархии и полномочий структурных подразделений, а также формализация связей взаимодействия между подразделениями, как только они определены и зафиксированы - оргструктура задана полностью и однозначно. Но это непростой и неоднозначный вопрос, попытке его решения и посвящена настоящая статья.
Ключевые слова: эталонная модель, открытая система, организационная структура управления, координация, взаимодействие, иерархия, протокол
A.M. Zhemchugov, Company "Corporate Systems Internet”
M.K. Zhemchugov, Company "Corporate Systems Internet"
BASIC REFERENCE MODEL OF OPEN MANAGEMENT STRUCTURE
Abstract: At present time, the development of company's organizational structure is reduced mainly to its choice of the number of known structures. In fact, the development of organizational structures - it is the definition of hierarchy and authority departments, as well as the formalization of horizontal links between departments, as soon as they are defined and documented - organizational structure completely and unambiguously defined. But this is a difficult and controversial issue, its decision is the subject of this article.
Keywords: reference model, open system, organizational structure, management, coordination, cooperation, hierarchy, protocol.
Любое предприятие имеет иерархическую систему прямого линейного подчине-
14
№ 3 - 2011
