CC BY
15
УДК 330.88
РОЛЬ СКРАМ-МАЙСТРА В РОЗВИТКУ Л1ДЕРСЬКИХ КОМПЕТЕНТНОСТЕЙ ПЕРСОНАЛУ ГГ-ПЩПРИШСТВ
®2019 ЧОРНИЙ А. В.
УДК 330.88
Чорний А. В. Роль Скрам-майстра в розвитку лщерських компетентностей персоналу IT-шдприсмств
У статт/ використано Скрам-методологю, а також mi методологи, як/ застосовуються для досл/дження моделей командноi роботи, питань групово'(динам/ки, л/дерства, у тому числiл'дерства-служ'шня. Сфера використання Скрам-методологПможе бути розширена, а ефективн/сть командноi роботи тднята за рахунок синтезу iдей, якi представленi в сум'жних методолог/ях та досл/дженнях, що розглядають питання командноi роботи i розвитку л/дерства та л'дерства-служ'шня. Скрам-методолог/я - це методологя командноi роботи для команд iз високим рвнем розвитку л/дерства, в якш один iз члемв (Скрам-майстер) д'к за принципами л/дера-слуги. Результати можна застосовувати для розвитку класичноi Скрам-методологП, що дозволить ефективно використовувати дану методолог/ю для команд iз бльш низьким рюнем л/дерства, нж у класичнш формi, а також спрямовано розвивати л'дерсьт компетентностi серед членв команд. Розробленi в роботi моделi дозволяють в'дпов'кти на питання, чому впровадження Скрам-методологП не завжди ефективне i, в'дпов'дно, враховувати та зменшувати р/вень впливу фактор/в, якi можуть заважати такому впровадженню. У данш роботi вперше проводиться синтез Скрам-методологП та спор/днених наукових теор'ш i тдход/в.
Кпючов'1 слова: Скрам, Скрам-майстер, л/дерство, командна динам'жа, л/дерство-служ/ння, л'дерсьт компетентностi. Рис.: 4. Табл.: 2. Б'бл.: 52.
Чорний Антон Валерйович - астрант кафедри менеджменту iнноващйноi та шести^йно'/ д/яльностi, Кивський нацюнальний ун/верситет iм. Т. Шевченка (вул. Володимирська, 60, Ки(в, 01033, Украна) E-mail: chornyiav@gmail.com
УДК 330.88
Чорный А. В. Роль Скрам-мастера в развитии лидерских компетентностей персонала IT-предприятий
В статье рассматривается Скрам-методология управления проектами, а также методологии, занимающиеся внедрением моделей командной работы, вопросов групповой динамики, лидерства, в том числе лидерства-служения. Сфера использования Скрам-методологии может быть расширена, а эффективность поднята за счет синтеза идей, которые представлены в исследованиях, рассматривающих вопрос командной работы и развития команд, лидерства и лидерства-служения. Скрам-методология - это методология командной работы для команд с высоким уровнем развития лидерства, в которой один из членов (Скрам-мастер) действует по принципам лидера-слуги. Результаты можно применять для развития классической Скрам-методологии, что позволит эффективно использовать Скрам для команд с более низким уровнем лидерства, чем в классической форме, а также целенаправленно развивать лидерские компетентности среди членов команд. Разработанные в работе модели позволяют ответить на вопрос, почему внедрение Скрам-методологии не всегда эффективно, и, следовательно, учитывать и уменьшать степень воздействия факторов, которые могут мешать такому внедрению. В данной работе впервые проводится синтез Скрам-методологии и родственных научных теорий и подходов. Ключевые слова: Скрам, Скрам-мастер, лидерство, командная динамика, лидерство-служение, лидерские компетентности. Рис.: 4. Табл.: 2. Библ.: 52.
Чорный Антон Валерьевич - аспирант кафедры менеджмента инновационной и инвестиционной деятельности, Киевский национальный университет им. Т. Шевченко (ул. Владимирская, 60, Киев, 01033, Украина) E-mail: chornyiav@gmail.com
UDC 330.88
Chornyi A. V. The Role of Scrum Master in the Development of Leader Competencies of the Staff of IT-Enterprises
The article considers the Scrum methodology in terms of project management, together with the methodologies involved in the implementation of teamwork models, issues of group dynamics and leadership, including the leadership-service. The scope of applying the Scrum methodology can be expanded, and efficiency can be raised through the synthesis of the ideas that are presented in the studies addressing the issue of teamwork and team development, leadership and leadership-service. The Scrum methodology is a methodology of teamwork for the teams with a high level of leadership development, in which one of the members (Scrum master) acts according to the principles of leader-servant. The results can be applied to the development of the classical Scrum methodology, allowing to efficiently use the Scrum for the teams with a lower level of leadership compared with the classical form, as well as purposefully develop leader competences among the team members. The models developed in the publication provide to answer the question why an introduction of Scrum methodology is not always efficient, and, therefore, to consider and reduce the degree of influence of the factors that can hinder such an introduction. This publication for the first time carries out a synthesis of Scrum methodology and the related scientific theories and approaches. Keywords: Scrum, Scrum master, leadership, team dynamics, leadership-service, leader competences. Fig.: 4. Tbl.: 2. Bibl.: 52.
Chornyi Anton V. - Postgraduate Student of the Department of Management of Innovation and Investment Activity, Taras Shevchenko National University of Kyiv (60 Volodymyrska Str., Kyiv, 01033, Ukraine) E-mail: chornyiav@gmail.com
Ключова задача менеджменту як науки - це роз-робка та обгрунтування використання моделей, що дозволяють шдвищити ефектившсть управ-лшня оргашзащею, тобто при незмшному рiвнi вико-ристаних ресурав забезпечити зростання результапв.
Ниш основний запит на розвиток систем управ-лшня формуе сфера шформацшних технологш. Саме в цш сферi з'явились i активно впроваджуються гнуч-
kí методологи розробки програмного забезпечення. Одшею з найпоширешших гнучких методологш е Scrum (Скрам)-методолопя.
Проте шнують складност щодо практично! реалiзащI Скрам-методологи, з одного боку, та в^д,-сутшсть зв'язку з шшими концепщями, що описують команди i процеси та можуть бути застосоваш для шдвищення результативносп команд та оргашзацш,
що працюють у сферi iнформацiйних технологш, -з iншого.
Скрам-методологiя е добре дослiдженою, як i умови И застосування, завдяки роботам шоземних дослiдникiв Fowler M., Highsmith J. [1], Schwaber K. [2], Rising L., Janoff N. S. [3], Berczuk S. [4], Diebold P. [5]. 1снуе робота Bass J. M. [6], у який розглядаеться окремо роль Scrum Master (Скрам-майстер).
Проте майже в1дсутш досл1дження щодо мож-ливих негативних факторiв впровадження гнучких методологш. У професiйних статтях, в яких практи-куючi спещалкти д1ляться власним досвiдом, е згаду-вання про проблеми, та те, як 1х було вирiшено, або як таи проблеми створювали психолопчне навантажен-ня на учасникiв проекту [7]. Але щ рiшення зазвичай ситуативш, несистемнi (наприклад, «тих людей, що не сприймають Скрам, перевести в шший проект» [8]). 1снують публшаци спецiалiстiв щодо складностi впровадження Скрам у роботу компанiй [9] та робо-ти, присвяченi опису досв1ду застосування Скрам iз коментарями того, як1 помилки виникали та до чого вели [8; 10; 11]. Наявшсть таких публшацш шдтвер-джуе те, що Скрам-методологiя не е всеосяжною, а мае лише певну сферу застосування.
1снують професшш статп щодо штеграци iз ш-шими концепщями та методолог1ями [12].
В1тчизняш досл1дники також активно досл1джу-ють Скрам. Так, у [13] проведено огляд прин-цип1в застосування гнучких методологш; у [14; 15] розглянуто можливост1 використання гнучких методологш у сферах науки та професшно! осв1ти. У робот1 [16] описуються так1 недол1ки Скрам, як жорстк правила, в1дсутн1сть плану комун1кац1й та реакци на ризики, зб1льшення витрат на п1дб1р кадр1в, мотиващя тощо, а також зазначаеться, що Скрам най-б1льш ефективно використовувати на початкових етапах великих проект1в задля фундаментально! ви-будови роботи проектно! команди.
Питання ефективного розвитку команд до-сл1джено у працях: Katzenbach J. R., Smith D. K. [17], Hackman J. R. [18], Alderfer G. P. [19]; досл1дження ефективност1 переходу орган1зац1! на модель ро-боти в командах проводили West M., Borrill, C. A., Unsworth K. L. [20], Brannick M. T., Prince A., Prince C., Salas E. [21], Mclntyre R. M. i Dickinson T. L. [22], Edmondson A. C. [23].
Наявшсть практичного досв1ду взаемоди з шши-ми концепц1ями та шнування неусп1шних спроб впро-вадження Скрам-методолог1! дозволяе зробити припу-щення, що синтез 1з 1снуючими концепц1ями та теор1я-ми, як1 також описують команди та певн1 рол1 в команд1, дозволить розширити сфери застосування Скрам.
У сфер1 публкацш практичного досв1ду е зна-чна к1льк1сть статей щодо практичних рекомендац1й стосовно впровадження Скрам в орган1зац1ях, що п1дтверджуе затребуван1сть таких матер1ал1в.
Впм, сьогоднi вiдсутнi дослiдження, що синтезу-ють напрацювання гнучких методологш та шших на-прямкiв дослджень засобiв пiдвищення ефективностi роботи команд. А також е недостатньо дослдженою роль Скрам-майстра - як основно! ролi учасника процесу, який створюе умови для розвитку лдер-ських компетенцш у командi. Причому дошдження ролi Скрам-майстра ведуться в основному в напрямку його прямих функцш забезпечення устшносп певно-го проекту. Недослкженими залишаються питання вiдмiнностей дш Скрам-майстра залежно вiд того, на якому еташ розвитку знаходиться команда.
Скрам-методолопя е новим i ефективним подходом, але iснуе певне обмеження сприйняття тако! методологи як «все, що необидно для успку», що не вiдповiдае дiйсностi. А публкаци практичного досвiду iз описом складностей впровадження Скрам е шдтвердженням цьому.
Якщо розглянути Скрам з точки зору вимог до Скрам-команд, то це команди iз високим рiвнем роз-подкеного лiдерства. А питання команд, групово! ди-намiки, лiдерства е добре доЫдженими, i синтез да-них досл^джень iз положеннями Скрам-методологГ! дозволить отримати яйсш вiдповiдi на питання, як у класичному опису Скрам-методологГ! не надаються.
Мета статп - розробка моделi поведiнки Скрам-майстра з точки зору розвитку л^дерських компетентностей персоналу 1Т-шдприемств.
Завдання:
+ огляд концепцш, що описують роботу команд, а також за суттю в^повкають ролi Скрам-майстра; + формулювання та опис тих елеменйв, що вк-
повiдають ролi Скрам-майстра; + розробка моделi поведiнки Скрам-майстра, що дозволить орiентуватися на положення не ткьки методолог!! Скрам, але й на положення шших методологш та концепцш командно! роботи.
Команди
Команда - це мала ккьшсть людей з навичками, що доповнюють одна одну, як дготь в^дпов^но до спкьно! мети, цкей дiяльностi, методолог!! та е вза-емно шдзви'ними [24].
Робоча команда - це група людей, яка шнуе в^д-повiдно до контексту велико! оргашзаци, мае чiтке виражене членство та розподкену вiдповiдальнiсть за створюваний продукт чи сервш [18; 19].
Команда: а) складаеться з двох чи бкьше оаб; б) якi поеднуються для виконання значущих для оргашзаци задач; в) при цьому подкяють одну чи деккь-ка спкьних цiлей; г) соцiально взаемодшть; д) пра-цюючи в умовах взаемозалежностей (цкей, завдань, процеав) та е) створеного оргашзацшного контексту в межах визначених кордошв.
Перевагироботи команд
1снуе велика ккьшсть переваг, як органiзацiя може отримати тсля переходу на модель роботи в командах: наприклад, шдвищення рiвня продуктив-ностi працi, iнновацiйностi та рiвня задоволеностi працiвникiв [20]. Проте впровадження робочих команд не завжди приводить до успГху оргашзаци: не-достатньо зiбрати людей разом i сподiватися, що вони знатимуть, як працювати в командi [21].
Моделi командно! роботи
1снують науково обгрунтоваш моделi командно! роботи, впровадження яких може шдвищити по-казники дiяльностi органiзацГ! [25]. Бiльшiсть з таких моделей грунтуються на системному пiдходi «вхiднi данi ^ процес ^ результат» [18; 26].
«ВхГдш данi» - це умови, як необхiдно забезпе-чити до процесу початку безпосередньо! командно! роботи; вони можуть включати пiдбiр членiв коман-ди та характеристики внутршнього клiмату в оргашзаци.
«Процеси» описують, як командш вхiднi данi перетворюються на результати та як об'еднуються ва поведiнковi та когнiтивнi феномени, що шнують у командах [27; 28]. Проте поведшка команди також зале-жить вiд iнших шдивкуальних ознак членiв команд, таких як рiвень знань та наявнi вГдчуття (наприклад, вiдчуття приналежностi або приеднання).
«Результати» - це наслГдки та побiчнi продук-ти командно! дшльносп, якi оцiнюються одним або ккькома зацiкавленими сторонами, такими як мене-джери, клiенти та члени команди.
Лiдерство
Рiзнi дослiдники визначають поняття лидерство дещо по-рiзному: «Процес впливу на групу оаб для досягнення спкьно! мети» [29]; «Лидерство - це здатнiсть впливати на шдивкуумГв та групи людей так, щоб вони прагнули працювати задля досягнення цкей» [30]; «Лiдерство - це здатшсть переконувати людей працювати задля досягнення спкьно! мети» [31]; «лкерство це процес i властивiсть. Лiдерство як процес - це використання непримусового впливу задля координування дiяльностi членiв органiзовано! групи в напрямку досягнення цкей групи. Лкерство як властивкть - це набiр якостей або характеристик, що приписуються тим, хто успшно застосовуе такий вплив»[32]; «лидерство - це процес впливу на дшльшсть шдивка або групи, спрямований на досягнення мети в данш ситуаци» [33]; «лiдерство - це взаемний процес мобшзаци осiб з певними мотивами i цшностями, якi мають рiзноманiтнi економiчнi, полiтичнi та iншi ресурси, з метою реалiзацi! власних чи взаемних цкей лiдерiв i послiдовникiв у контекст! конкуренцГ! та конфлiкту [34]; «лГдерство - це м!ж-особистiсний процес в сощальних групах, через який деяк учасники допомагають г направляють групу до
виконання групових цкей» [35]; «лкерство - це процес впливу лГдера та послГдовнишв задля досягнення командно!, оргашзацшно! або суспкьно! цГлГ» [36]; «лГдерство - це вГдносини впливу мГж лГдерами та послГдовниками, мета яких здшснення реальних змГн задля досягнення взаемних цкей» [37]; «лГдерство -це дшльшсть або сукупшсть видГв дшльност лГдера та послГдовникГв, що спостериаеться в групГ, оргаш-зацГ! або установГ, якГ добровГльно визначили спкьш цГлГ та працюють разом задля !х досягнення» [38].
Якщо узагальнити кнукш пГдходи, то можна сказати, що лГдерство - це процес, в якому деяк учасники команди спрямовують групу до виконання спкьних цкей. Причому лГдерство не накладае обмежень на ккьшсть члешв команди, що можуть бути лГдерами.
Лiдерство-служiння
Одшею з форм лГдерства дослГдники видГляють лГдерство-служГння. ЛГдерство-служГння - це розу-мГння та практика лГдерства, яка фокусуеться бкь-шою мГрою на потребах Гнших, нГж на штересах самого лГдера. ЛГдерство-служГння просувае людсью цш-ностГ та розвиток, побудову злагоджено працюючо! спкьноти, розподГляе владу та статус для спкьного блага кожно! людини та оргашзаци загалом.
ЛГдерство-служГння - це лГдерство знизу-верх. ЛГдери-слуги ставлять потреби Гнших вище за сво! власш, допомагають шшим зростати та розвиватися Г надають можливГсть Гншим отримувати як матерГ-альне, так Г емоцшне збагачення. Досягнення добро-буту оргашзаци стае можливим через орГентацго лГдера на створення вГдносин безпеки та служшня по-слГдовникам (табл. 1).
Принципи лiдера-слуги
Посилення повноважень - це мотивацшна кон-цепцГя, яка заохочуе працГвникГв самостшно прийма-ти рГшення, обмГнюватися шформащею та забезпечуе коучинг для шновацшно! дГяльностГ [39]. Посилення лГдерства надае можливГсть пращвникам самостГйно керувати процесами та активно заохочуе послГдовникГв застосовувати стратег!! самоменеджменту [40]. Завдяки самоменеджменту люди рухаються до само-управлшня та самомотивацГ!, як! е необхГдними для розвитку креативностГ.
Шдзвттсть полягае в тому, щоб дати людям чГтш цш, до яких вони будуть прагнути, а також за-кршити !х вГдповГдальнГсть за досягнення цих цкей. Цей шдхк гарантуе, що люди мають чГтке уявлення, чого в!д них очшують, що е вигГдним як для працГвникГв, так Г для оргашзаци [41].
Смирентсть - це здатшсть поставити власш досягнення та таланти в другу чергу. Одним Гз еле-ментГв смиренност! е готовшсть вГдставати, поставивши штерес Гнших на перше мГсце, щоб полегшити
Таблиця 1
Прояви компетентностей лщера-слуги
Компетентнкть Прояв компетентност
Ц1нить людей • Довiряючи та вiрячи в людей • Задовольняючи потреби шших перед сво!ми власними • Сприймаючи та слухаючи безупереджень
Розвивае людей • Надаючи можливост для навчання та розвитку • Моделюючи вщповщну поведiнку • Надихаючи iнших заохоченнями
Будуе сптьноту • Створюючи сильн вiдносини мiж людьми • Цiнуючи вiдмiнностi кожного
Вщображае аутентичшсть • Будучи вщкритим i пщзв^ним ¡ншим • Демонструючи бажання навчатися в ¡нших • Пiдтримуючи чесшсть та довiру
Забезпечуе лщерство • Передбачаючи майбутне • Приймаючи iнiцiативу • Визначаючи ц^
Подтяе лщерство • Подiляючи владу та послаблюючи контроль • Сприяючи розробц сптьного бачення
Джерело: розроблено автором на основi [39-47].
!х роботу. Разом смиреннiсть та шдтримка допомага-ють створювати розвиваюче середовище, де допус-каються помилки. Це сприяе створенню соцiального клiмату, який стимулюе працiвникiв на експерименти та творчшть.
Автентичнкть полягае в тому, щоб бути вiрним самому со61, точно представляючи - приватно та пу-блiчно - внутрiшнi стани, намiри та зобов'язання [42].
Прощення - це здатшсть вiдпускати неправиль-нi вчинки (наприклад, правопорушення, аргументи та помилки) i не переносити злобу в iншi ситуаци [43]. Для лидера-слуги, який бажае заохотити креа-тивнiсть, дуже важливо створити атмосферу довiри, де люди будуть почувати себе прийнятими, вкьними робити помилки i знати, що вони не будуть за це по-караними [44].
Смйивкть - це проактивна поведшка, орiен-тована на створення нових шляхiв, пошук нових шд-ходiв до старих проблем [45]. Смкиво ризикуючи та кидаючи виклик традицшним моделям дiючих форм поведшки, лiдери-слуги висувають iнновацii та твор-чiсть на перший план.
Управлшня - це готовшсть взяти на себе обов'язки та в^пов^альшсть за ди ус1х членiв ко-манди та органiзацii, замiсть того, щоб шукати мож-ливiсть задовольнити власш iнтереси [46; 47]. Вста-новивши правильний приклад, лiдери можуть стиму-
лювати iнших дiяти в спкьних iнтересах. Управл1ння тiсно пов'язане 1з соцiальною вiдповiдальнiстю, ло-яльшстю та командною роботою.
Командне лiдерство
Командне лидерство може демонструватися де-кiлькома членами команди, що е також необх^дною умовою для саморегулювання команди. У таких гру-пах члени команди повинш д1лити повноваження, щоб приймати ршення, а не мати: а) централ!зовану структуру прийняття ршень, в як1й одна людина (наприклад, кер!вник групи) приймае вс1 рiшення або б) де-централ!зовану структуру прийняття рiшень, в якш вс1 члени команди приймають ршення щодо свое! роботи iндивiдуально та незалежно в1д 1нших членiв команди.
Таким чином, хоча традицшний шдид з одним лiдером передбачае, що функцш керiвника е спецiалiзованою роллю, яку не можна розпо-дкити на декiлька ос16 без шкоди для ефективносп групи, водночас коли лидерство подiляеться, командна ефектившсть досягаеться шляхом надання мож-ливосп членам команди под1лити завдання та в1дпо-вiдальнiсть лiдера.
Компоненти командноI поведшки
На основ1 функцюнального п1дходу командна поведiнка передбачае дв1 основн1 функци, пов'язанi з продуктивною та п1дтримкою команди [41]. Пер-ш1 дослiдження невеликих груп ч1тко продемон-стрували, що поведiнка члешв команди перш за все стосуеться цих двох функцш [49; 50]. Функцш продуктивно™ передбачае досягнення щлей команди, пов'язаних з робочими завданнями. Функцш надання шдтримки передбачае утримання учаснишв команди разом упродовж необидного перюду часу. Таким чином, категори командно! поведiнки вищого порядку називаються регулюванням командно! продуктивной та наданням п1дтримки команда
Компонентами, що впливають на командну продуктивн1сть, е пiдготовча робота, оцшка дш, прояви завдання-орiентовано! поведшки та пристосу-вання членiв колективу до командно! поведшки. Для усшшного виконання сшльних завдань члени команди спочатку повинш визначити кшцев! цш д1яльнос-т1 та стандарти для оцшки !х досягнення, у процеа роботи проявляти лiдерськi компетенци залежно в1д поставлених перед кожним членом команди завдань, в^стежувати обранi показники та змiнювати поведшку в1дпов1дно до виконання/не виконання за-планованих цiлей.
Також для усшшного виконання командних завдань менеджменту необх^но створити шдсистему п1дтримки команди задля усунення труднощ!в осо-бистого характеру та конфлшпв, як1 можуть виника-ти як у низько-, так i у високопродуктивних командах.
1нформацшт технологи
Сферою, в якш спостерГгаеться найбГльший розвиток продуктивних сил, на сьогодш е шформа-цГйн! технологй. Використаемо системний п!дх!д та запропонуемо модель процесу розвитку командних компетенцш для сфери ГнформацГйних технологГй.
Адаптуемо модель «вх1дш дан! ^ процес ^ результат» [18; 27] до сфери ГнформацГйних технологГй. Для цього розглянемо як елементи моделГ, так Г т ви-моги, як! необхГдно виконати для реалГзаци кожного з елементу (рис. 1).
Вхiднi дат - необхГдно забезпечити вГдповГд-шсть тих, хто потрапляе до команди, перш за все з точки зор! зрГлост! та наявност! рГвня мотиваци, що вГдпо-вГдае середньому рГвню мотиваци членГв команди.
Процеси - включають в себе процеси групово! динамки, Скрам-процеси, процеси особистого роз-витку, процеси формування мереж.
Результатом буде формування спГльного ба-чення, формування взаемошдтримки та розвиток са-мооргашзаци.
Наявнкть яккно пiдiбраних вх^них даних за-безпечуе можливiсть кнування ефективних процесiв.
Процеси. Серед процеав, що мають мiсце в робой команди, видкяють процеси групово'1 динамiки, Скрам-процеси, процеси особистого розвитку, процеси формування мереж. Процеси групово'1 динамки -ва ri процеси, що вiдбуваються в груш з точки зору взаемоди' членш команди.
Однieю з найбiльш вкомих i розповсюджених моделей групово'1 динамки е модель Б. Такмана. Зпдно з цiею моделi рiвень продуктивност команди мае послiдовно змiнюватися залежно в1д можливостi команди перейти на наступний етап розвитку. Шсля першого теоретичного обгрунтування в моделi к-нувало 4 етапи (формування, етап конфлкйв, етап структурування, етап продуктивной), а через 10 рокiв Такман додав ще п'ятий - етап розпаду. Етапи групово'1 динамiки зображеш на рис. 2.
Умовно можна сказати, що щ етапи вкповка-ють рiвню зрiлостi команди, на вкповкнкть якому необхiдно перевiряти вх^ш данi.
BxiflHi дан
Процеси
Результат
IT-системи
Скрам-майстер
Скрам-зустр1ч1
О О
Особист лщерськ компетентности члеыв команди
Ф
' Процеси групово''' динамки;
' Скрам-процеси; процеси особистого розвитку;
' процеси формування мереж
Джерело: авторська розробка.
Рис. 1. Процес розвитку командних компетенцш
Розглянемо докладнше елементи моделi та 'к структуру.
ßxidrn дат. Ефективш ди' на даному еташ за-безпечують утримання процесу команди на рiвнi, що необхiдний для роботи Скрам-методологи, тобто команди, що складаються iз високо мотивованих про-фесiйних спiвробiтникiв. Якщо вх^ний контроль не забезпечувати, то можливим е потрапляння нових членiв команди, як не вiдповiдають вимогам. У цьо-му питаннi будуть два основш варiанти:
f пасивний - коли через невкповкнкть новий член буде недостатньо яккно виконувати роботи та через деякий час залишить команду; f активний - коли новий член команди буде не ткьки неяккно виконувати власну роботу, але й негативно впливати на шших члешв команди, що несе загрозу розпаду команди в цкому.
f Формування - вкповкае ршню формально! взаемоди, де витримуеться дкова етика, та виконання формальних вимог до членiв команд. f Штормшг - етап прояву прихованих кон-флктш, коли через шдвищення штенсивнос-тi взаемоди' в командi формальнi механiзми не забезпечують уникання конфлктш. f Структурування - етап розв'язання кон-флiктних ситуацш та створення нових норм взаемоди' в команд^ що задовольняють вск ïï учасникiв.
f Продуктивтсть - етап реалiзацi'í можли-востей та взаемного розвитку учасникш команд в архкектурГ сформованiй на поперед-ньому етапi.
f Розпад - припинення дшльносп команди через вичерпання програми дш або через над-мiрне порушення правил членами команди (недосягнення визначено'1 мети).
Рис. 2. Етапи групово''' динамки
Джерело: складено за [52].
Скрам-процеси
Скрам-процеси, як Г процеси групово! динам!-ки, е процесами взаемод!! в команд!, але, на вГдмшу в!д останнГх, пов'язан! з безпосереднГм щльовим про-цесом команди Г протшають незалежно в!д того, на якому етапи групово! динамши знаходиться команда. До них можна вГднести всю внутршньогрупову вза-емодГю, що стосуеться виробничого процесу команди (рис. 3).
До Скрам-процеав можна вГднести планування, координацш, демонстрацш, ретроспективу.
Важливо зазначити, що Скрам-процеси е перю-дичними, тобто повторюються з штервалом, що в!д-повГдае довжин! спринту (ГтерацГ! розробки програм-ного продукту).
Основн! учасники процесу за методологГею Скрам - це власник процесу, Скрам-майстер та члени команди. Власник процесу розроб-люе бачення готового продукту та виставляе прю-ритет вимогам [13]. Скрам-майстер - член команди, у сферу вГдповГдальност! якого входить створення умов для того, щоб члени команди могли виконати поставлене завдання. Скрам-майстер не дае прямих завдань, але оргашзуе зустрГчГ, на яких вГдбуваеться аналГз поточного стану проекту та планування, проводить заходи щодо збГльшення нематерГально! моти-вацГ! учасниюв процесу
Процеси групово! динамки та Скрам-процеси охоплюють ва варГанти загальнокомандно! внутрш-ньо! взаемод!!. Процеси особистого розвитку поляга-ють в робот! члена команди над шдвищенням власно! ефективност! та рГвня результатГв, що в!н отримуе без залучення членГв його або Гнших команд. Серед про-цесГв особистого розвитку вид!ляють пасивний роз-
виток (читання текстових матерiалiв та вiдвiдування треншпв), зворотний зв'язок (отримання зовнiшньоí оцшки) та практику (розвиток на робочому мшщ).
Процеси формування мереж включають в себе взаeмодiю i3 членами шших команд. Серед проце-ав формування мереж видiляють такi типи: мережi, орieнтованi на завдання (взаeмодiя i3 членами iнших команд з метою ефективного виконання актуальних завдань); кар'ерш мережi (взаeмодiя iз членами шших команд з метою кар'ерного зростання); сощальш ме-режi (взаeмодiя iз членами iнших команд з метою за-доволення соцiальних потреб: сшлкування, розваги, вiдпочинок, тощо).
Скрам-майстер вщграе ключову роль i в^повь дае за ефективний розвиток вах чотирьох типiв про-цесiв.
Дана роль за Скрам-методолопею необхiдна для усунення завад для результативного розвитку процеав, при цьому Скрам-майстер не приймае рь шення, а лише забезпечуе !х прийняття, виступае фа-силiтатором обговорень та командних зустрiчей.
За умови ефективно'! дiяльностi Скрам-майстра в командi будуть реалiзованi ключовi команднi ком-петенц!!: «спiльне бачення майбутнього», «орiентацiя на створення цшносп для споживач!в» та «креатив-шсть».
Роль Скрам-майстра
Задля забезпечення розвитку команд у Скрам-методолог!! видкяеться спещальна роль Scrum Master (Скрам-майстер): цей сшвробиник виконуе функц!! захисника i служителя команди (servant).
Як неформальний л!дер Скрам-майстер в!дпо-в!дае за дотримання принцишв i щнностей гнучких методологш i оргашзовуе процес командно! взаемо-
Рис. 3. Процеси розвитку командних компетенцш
Джерело: авторська розробка.
дц таким чином, що KOHKpeTHi робоч1 р1шення ви-суваються окремими членами i приймаються всieю командою, а сам Скрам-майстер займае нейтральну позицiю та може впливати на результат т1льки опо-середковано. Основним завданням лидера-слуги стае органiзацiя процесу роботи через в1дсл1дковування життевих циклiв команд, фасил1тацш командних по-д1й та створення культури конструктивного конфлш-ту та р1вност1.
Розвиток самоорган1зованих Скрам-команд в1дбуваеться перш за все через застосування форм розвитку на робочому м1сц1, центральну роль серед яких для розробник1в займають командн1 зустр1ч1. Скрам-майстер сприяе розвитку командних компетенцш на таких зустр1чах, як Agile Roadmappng (встановлення довготривалих щлей проекту), плану-вання спринт1в, щоденних standup-зустрiчей, демон-страцш та ретроспектив.
Ключовими функщями Скрам-майстра е оцш-ка тепершнього р1вня зр1лост1 команди та допомога в переход! на наступний. В1домий вчений К. Левш ув1в термш «групова динам1ка», за допомогою якого описують поступов1 зм1ни загального р1вня культури
всередин1 одше! команди. При оргашзаци та прове-денн1 розвиваючих зустр1чей з командою та при ви-бор1 1нших 1нструмент1в та метод1в розвитку Скрам-майстер обов'язково повинен враховувати особли-вост1 р1зних етап1в життевого циклу команди.
Також Скрам-майстер мае у свош роботи по-вн1стю дотримуватися принцип1в л1дерства-служш-ня (servant leadership) та усувати ус1 перешкоди в1д команди розробник1в.
Синтез теори лiдера-слуги, моделi груповог динамки таролi Скрам-майстра в Скрам-методологи
На початку проект1в з розробки шновацш-них шформацшних технологш головним завданням Скрам-майстра е розвиток л1дерських компетенц1й «сп1льне бачення майбутнього», «ор1ентац1я на створення щнност1 для споживач1в» та «креатившсть» серед член1в команди розробник1в.
Розпод1лене л1дерство та прояви Шщативи в повед1нц1 ус1х член1в команди будуть неможливими без ч1ткого розумшня в1зи розроблюваного продукту.
1нструментом для створення «сп1льного бачення» е командна розвиваюча зустр1ч «Scrum Road-mapping» («дорожня карта»). П1д час цього типу
зустрГч! Скрам-майстер сприяе командному опису загальних щлей проекту, уточненню «велико! кар-тини» та стратег!! розвитку продукту, налагодженню взаемозв'язкш м!ж менеджментом компан!! та командою розробникГв через заохочення проявГв ГнГцГативи та креативность
Ще одним типом розвиваючих зустрГчей на пер-шому етап! дшльносп команди може бути футуро-спективи. Якщо «дорожня карта» стосуеться продукту, то футуроспектива - це зустрГч, на якГй фокусом обговорення е безпосередньо команда, процеси та вГд-носини. Скрам-майстер проводить дану зустрГч на початку роботи заради розвитку компетенц!! «побудова вгдносин довГри» в колектив! та уточнення очкувань кожного з команди щодо загальноприйнятих норм по-ведГнки, цГнностей, побажань до якост! роботи тощо.
Кожен з! спринтГв починаеться Гз зустрГч! «пла-нування спринту». Скрам-майстер заздалегГдь готуе перелк вимог, як! е прюритетними для розробки, проте не повинен самостшно розпод!ляти завдання або ж оцшювати !х. Скрам-майстер фаси-лГтуе планування спринту таким чином, щоб кожен з учаснишв команди м!г висловити власну думку з приводу кожного Гз завдань, незалежно в!д того, хто !! буде виконувати.
На етап! планування спринту використовуеть-ся наст!льна командна гра, що проводиться з метою виконання вГдкрито! оцшки часу, необхгдного на ви-конання завдання. Це важливий для розвитку роз-подГленого лГдерства Гнструмент з трьох причин: по-перше, п!д час тако! гри кожен з розробникГв дГзнаеть-ся якГсь нов! пГдходи до виршення завдань, що позитивно вплине на його результатившсть та внутршнш стан (оск!льки мотив «майстершсть», за П. Друкером, е одним Гз трьох визначальних мотивГв пращвникш знань); по-друге, розробники самостГйно оцшюють час на виконання окремих завдань Г розпод!ляють !х м!ж собою, що стимулюе самооргашзацш та команд-ну вГдповГдальнГсть; по-трете, оминаеться антипатерн командно! поведшки, за якого ва завдання авторитарно оцГнюе найб!льш експертний член команди.
Щоденш Скрам-зустрiчi. Скрам-майстер фа-силГтуе щоденн! зустрГч! команди задля координац!! зусиль та постшного втримання фокусу команди на потрГбному кГнцевому результат!. Ц!ллю проведення цих щоденних зустрГчей е комушкащя з кожним членом команди, знаходження ГмпедиментГв (перешкод) та виршення цих операцшних питань.
Демонстращя. При класичному шдход! в!д-повГдальним за кшцевий результат е менеджер проекту, Г саме вш робить кшцев! презентац!! продукту. У Скрам-командах демонстрац!! проводяться командно, Г кожний розробник окремо розповгдае про свою частину зробленого функцюналу. Це впливае на розвиток компетенц!! «оршнтацш на результат» через особисту вГдповГдальнГсть за власний внесок кожного члена колективу.
Ретроспектива. Ретроспектива е зустрГччю, яку Скрам-майстр проводить наприкшщ кожного спринту з розробки продукту. бдиною причиною проведення ретроспектив е прагнення проаналГзувати процеси та взаемовГдносини за минулий спринт задля зб!ль-шення швидкост! розробки в подальшому. На вгдмшу в!д демонстрац!! на ретроспектив! вгдсутш представ-ники менеджменту, Г рГшення приймаються виключ-но самоорганГзовано, а Скрам-майстр лише допо-магае команд! обрати вГдповгдну структуру зустрГч! та фасилкуе !"!. Ретроспектива е проявом фкософ!! «кайдзен» Г складаеться з трьох обов'язкових еташв: збГр даних, генеращя Гдей за допомогою групових «мозкових штурмГв» та планування рГшень. Результатом кожно! ретроспективи повинен стати перелк з 1-3 пунктГв, як! команда бажае робити по-шшому задля зб!льшення ефективност! прац! в наступному перюдь Даний перелГк сам по соб! не е розвитком м-дерських якостей, але саме в цьому перелку можуть закладатися т! змГни, що дозволять формувати лГдер-ськ! компетенц!!, не ткьки зважаючи на процес роботи над проектом, але й з урахуванням етапу групово! динамки, на якому знаходиться команда.
Як було встановлено вище, задля функцюну-вання команди представникам менеджменту потрГбно реалГзовувати функц!!, як! направле-ш окремо на продуктивнГсть та шдтримку команди. Прояви необхГдно! поведГнки Скрам-майстра на кожному етап! групово! динамки наведено в табл. 2.
Формування. При шщГац!! проекту Скрам-Майстер повинен зосередитися на розробщ сшльно-го бачення, узгодженш основно! мети та структури команди.
Штормшг. На етап! конфлктування потрГбно повторно переглянути та посилити угоди, як! були укладеш на попередньому еташ. Також важливо на-дал! працювати через конфлкти для розробки меха-шзмш !х вирГшення в майбутньому.
Структурування. На третьому етап! Скрам-майстер мае сфокусувати команду на робочому про-греа, але спонукати членш групи брати б!льшу вГдповГдальнГсть за розробку способГв сп!льно! роботи для досягнення подальшого прогресу [51].
Етап продуктивности На основнш фаз! роботи з командою Скрам Майстру необхГдно зосередитися на монкорингу та шдтримщ систем Г норм, на-даючи персоналу все бкьше повноважень вГдповГдно до !х демонстрованих навичок та штереав.
Розпад. На останньому етап! життевого циклу Скрам-майстру потрГбно чкко роздкити емоцГйн! та завдання-оркнтоваш вГдносини в команд!, для того, щоб сприяти нормуванню емоцшних Г розГрванню за-вдання-орГентованих.
На рис. 4 узагальнено завдання Скрам-майстра щодо розвитку лгдерських компетенцш на рГзних ета-пах проекту.
Таблиця 2
Функци Скрам-майстра на р1зних етапах груповоУ динамши
Назва стади Функци пщвищення продуктивностi Функци пiдтримки
Формування - Прояснити та зробити повшстю ч^кими та про-зорими спiльне бачення та цш команди; - встановити цiлi та термши виконання; - прописати команды ролi та взаeмозалежностi; - визначити основы команды правила та повно-важення; - встановити календар для регулярного спткуван-ня (наприклад, зустрiчi в командО - 1нщювати та фасилiтувати зустрiчi для ознайомлення; - встановити ключовi цiнностi та принци-пи роботи в новiй команд^ - спонукати до обмiну навичками та зна-ннями
Конфлiктування - Повторно нагадати та переглянути мету, ц^ та робочi плани; - внести уточнення в опис ролей, обов'язш i структурних вщносин; - будувати рiшення, намагаючись знайти консенсус - Фасил^увати команди та мiжособистiснi дiалоги; - окреслити та виршити мiжособистiснi конфлiкти; - просувати вщносини спiвучастi
Структурування - Ч^ко фокусувати розробникiв на досягнення спiльних цтей; - адаптувати системи внесення та мошторингу шформацп по ключових показниках; - пщтримувати координацiю та нетворкшг - 1дентиф^вати системи взаемно! пщ-звiтностi; - пщтримувати комушкацп', зворотний зв'язок, афiрмацiï; - спонукати до бтьшо! участ у прийняттi командних рiшень; - створити вщносини сильно! прихильно-ст та довiри; - заохочувати гумор та товариськ вiд-носини
Етап продуктивностi - Завершити розробку робочого плану; - затвердити програми оцшки та мошторингу показниш; - залучити розробниш до творчого вирiшення проблем; - створити пщсистему взаемонавчання; - пщтвердити ролi та взаемозалежностi; - продовжувати проводити регулярш координа-цiйнi зустрiчi команди - Пщтримка, наставництво та надання зво-ротного зв'язку для сприяння досягненню результалв у iнших; - святкувати як шдивщуальш, так i груповi досягнення
Таким чином, у самооргашзованих командах члени колективу повшстю залучаються до процесу л^ерства. Роль лiдера е динамiчною, г члени команди зм1нюють один одного залежно в1д конкретного за-вдання: л!дер в одн1й ситуаци стае посмдовником в 1нш1й. У цих умовах основними мотиваторами до дш е не почуття страху (як у бкьшосп бюрократичних систем), а потреба в автономност власних ршень, володшня компетентнiстю та бажання належати до певного колективу.
ВИСНОВКИ
Скрам е вгдомою методолопею командно! роз-робки програмного забезпечення та займае певне мiсце серед концепцш та методик управлiння. Про-те Скрам-методологiя сконцентрована на робочому процеа й не враховуе питання формування колективу та розвитку його члешв. В^сутшсть iнструментiв, як1 дозволяють оцiнювати поточний стан колективу, накладае обмеження на сферу його застосування: Скрам може використовуватися в командах, як1 вже
готовг до його впровадження (це сформованг колек-тиви мотивованих прoфесioналiв).
Але в сучаснгй практицi не всi команди вгдпо-вiдають таким вимогам. У результат синтезу Скрам-метолодогГ! та дослгджень у сферi групово! динамiки, лгдерства-служшня та розвитку командних компетенцш була розроблена модель, що дозволяе розширити сферу застосування Скрам-методологГ! за рахунок урахування Скрам-майстром поточного етапу групово! динамгки та зазначення гнструментгв розвит-ку необхГдних командних компетенцГй, спираючись на принципи лГдерства-слуги.
Застосування до аналгзу роботи Скрам-майстра концепцГ! лгдерства-служгння дозволило сформува-ти завдання, спрямованГ не тГльки на технологГчний процес, але й на розвиток команди та лгдерських ком-петентностей ïï членгв.
Подальший напрямок дослгджень у цгй сферг мае бути спрямований на валгдащю розроблено! мо-делг в практичнгй площинг, у тому числг з розробкою кглькгсних показникгв оцгнки стану групово! динамг-
Початок роботи команди
СИ
Продукт
Команда, процеси, вщносини
Roadmapping (створення дорожньоТ карти)
• Сп1льне бачення майбутнього
• 0р1ентац1я на створення цшносл для споживача
• Креатившсть
к е
о р
Координацт зусиль втримання фокусу на кшцевому результат!
_ Закшчився
спринт?
Щоденний Scrum (щоденн зустрМ)
-►о-
• Комушкащя з кожним членом команди
• Знаходження перешкод
• Виршення операц1йних
Футуроспектива
Старт спринту
-он
' Побудова в1дносин дов1ри ' Уточнення оч1кувань щодо загальноприйнятих норм поведшки, цшностей, побажань, якост1 роботи тощо
Мета спринту
Планування спринту
• 1нформацт про нов1 тдходи до виршення завдань
• Самостмне визначення часу на виконання завдань
та розподт м1ж собою
Представлення
результату
спринту
Демонстращя
Анал1з процеав та взаемовщносини за минулий спринт
Ретроспектива
Так
Hi
Кiнець проекту?
Кiнець роботи команди?
• Презентацiя свое! частини зробленого функцiоналу вiд кожного члена команди
• 0рi€нтацiя на результат
• Перелiк з 1-3 пунклв, якi команда бажае робити по-iншому
ó 4
Старт нового Кшець роботи проекту команди
"Г
д
'о
в о
1 Спiльне бачення
майбутнього i цтей , Визначення цтей i строев Команднi ролi та взаемозалежност Календар регулярного 1 спiлкування
-1- :
• Мета, цiлi та робочi плани (нагадати та переглянути)
• 0пис ролей, обов'язкiв та структурних вщносин (уточнити)
• Консенсус (у процес формулювання рiшень)
ФункцГТ рдвищення продуктивной
• Досягнення спiльних цтей (фокусування розробникiв) Системи внесення
та монiторингу шформацп (адаптувати)
• Координацiя та нетворкiнг
1 Робочий план (завершити розробку) 1 Програми оцiнки та монiторинг
показниш (затвердити) 1 Творче вирiшення проблем
(залучити розробни^в) 1 Пiдсистему взаемонавчання (створити) 1 Ролi та взаемозалежност (пiдтвердити) ' Регулярнi корпоративнi зустрiчi
Г " I
Y
Г
Формування
КонфлГктування
"Г" I
V
Структурування
Етап продуктивной
Q_ <
• lнiцiювати
та фасилпувати зуст рiчi для ознайомлення
• Установити ключовi цiнностi та принципи
1 Фасилпувати команди
та мiжособистiснi дiалоги 1 Окреслити та вирiшити
мiжособистiснi конфлiкти 1 Просувати вiдносини
_ФункцГТ пщтримки
• lдентифiкувати системи взаемно! пiдзвiтностi
• Пiдтримувати комушкаци, зворотний зв'язок, афiрмацil
• Спонукати до бтьшо! участi у проект
• Пiдтримка, наставництво та надання зворотного зв'язку для сприяння досягненню результалв у iнших
• Святкувати як шдивщуальш, так i груповi досягнення
Рис. 4. Модель роботи Скрам-майстра Í3 розвитку лiдерських компетенцiй на рiзних етапах реалiзацN проекту Джерело: авторська розробка.
<
ки команди, ефективносп дiй щодо розвитку команди та л^дерських компетентностей ii членiв, а також у ц1лому кiлькiсноi оцiнки функцiй Скрам-майстра з точки зору розвитку команди. ■
Л1ТЕРАТУРА
1. Fowler M., Highsmith J. The Agile Manifesto. Software Development. 2001. Vol. 9. No. 8. P. 28-32.
2. Schwaber K. Agile Project Management with Scrum (Developer Best Practies). Microsoft Press, 2004. 192 p.
3. Rising L., Janoff N. S. The Scrum Software Development Process for Small Teams. IEEE Software. 2000. Vol. 17. No. 4. P. 26-32.
4. Berczuk S. Back to Basics: The Role of Agile Principles in Success with an Distributed Scrum Team // Agile Conference (AGILE), 2007. P. 382-388. URL: http://citeseerx.ist.psu.edu/ viewdoc/download?doi=10.1.1.598.8008&rep=rep1&type=pdf
5. Diebold P., Ostberg J .-P., Wagner S., Zendler U.
What Do Practitioners Vary in Using Scrum? // International Conference on Agile Software Development. Springer, Cham, 2015. P. 40-51.
6. Bass J. M. Scrum Master Activities: Process Tailoring in Large Enterprise Projects // Global Software Engineering (IC-GSE). IEEE. 9th International Conference. 2014. P. 6-15.
7. Паламарчук Ю. Agile, который вначале радует, а затем вызывает депрессию // 1нтернет-портал DOU, 26.11.2014. URL: https://dou.ua/lenta/articles/agile-love-and-hatered/
8. Лютцау М. Семь проблем внедрения Scrum, о которых мы не знали // Habr, 15.08.2018. URL: https://habr. com/ru/company/psb/blog/420265/
9. Лубчак А. ITKaiZenClub «Scrum, but..», или типичные проблемы при внедрении Scrum // LinkedIn, 09.02.2018. URL: https://www.slideshare.net/E5Trainings/itkaizenclub-scrum-but-scrum
10. Жданович Д. Проблемы и ошибки при внедрении Scrum // agile.by, 12.12.2008. URL: http://agile.by/2008/12/12/ problemy-i-oshibki-pri-vnedrenii-scrum
11. Гранько О. Scrum или не-Scrum - какой подход выбрать? // Worksection, 08.05.2017. URL: https://worksection. com/blog/scrum.html
12. West D., Groll J. The Convergence of Scrum and DevOps // Scrum.org, 09.2017. URL: https://s3.amazonaws. com/scrumorg-website-prod/drupal/2017-09/The%20Conver-gence%20of%20Scrum%20and%20Dev0ps.pdf
13. Кулiнiч Т. В., Болiбрух Л. I. Застосування пiдходу Scrum на великих промислових пщприемствах. Молодий вчений. 2017. № 10. С. 930-931. URL: http://molodyvcheny. in.ua/files/journal/2017/10/211.pdf
14. Чорна А. В. Scrum методолопя як практичний метод пщготовки iнженерiв-програмiстiв. lнформацiйнi технологи в освт та науц/. 2017. Т. 1. № 9. С. 287-291.
15. Мшгальова Ю. I. Принципи використання гнучко-го управлшня проектами SCRUM у науково-дослщшй роботi студентiв. Науковий часопис Нацонального педагогiчного yHieepcumemy iMern Михайла Петровича Драгоманова. Се-рiя 5. Педагопчш науки: реалп та перспективи. 2018. Т. 2. № 7. С. 79-82.
16. Ярмолюк Д. I. 1нтегра^я методологи Scrum у за-гальну систему менеджменту як шструмент пщвищення ефективност управлiння. Економiка i суспльство. 2017. Вип. 10. С. 439-443.
17. Katzenbach J. R., Smith D. K. The Rules for Managing Cross-Functional Reengineering Teams. Planning Review. 1993. Vol. 21. Issue 2. P. 12-13.
18. Hackman J. R. The Design of Work Teams. In: Lorsch J. Handbook of Organizational Behavior. Englewood Cliffs, NJ : Prentice-Hall, 1987. P. 315-342.
19. Alderfer C. P. An Intergroup Perspective on Group Dynamics. In: Lorsch (ed.), Handbook of Organizational Behavior. Englewood Cliffs, NJ : Prentice-Hall, 1987. P. 199-222.
20. West M., Borrill C. A., Unsworth K. L. Team effectiveness in organizations. In: International Review of Industrial and Organizational Psychology. John Wiley, Chichester, 1998. P. 1-48.
21. Brannick M. T., Prince A., Prince C., Salas E. The
Measurement of Team Process. Human Factors. 1995. Vol. 37. Issue 3. P. 641-651.
22. Mclntyre R. M., Dickinson T. L. A Conceptual Framework for Teamwork Measurement. In: Team Performance Assessment and Measurement. Psychology Press, 1997. P. 31-56.
23. Edmondson A. C. Managing the Risk of Learning: Psychological Safety in Work Teams. Cambridge, MA : Division of Research, Harvard Business School, 2002.
24. Katzenbach J. R., Smith D. K. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Mckinsey & Company Inc., New York, NY, 1993.
25. Campion M. A., Medsker G. J., Higgs A. C. Relations Between Work Group Characteristics and Effectiveness: Implications For Designing Effective Work Groups. Personnel Psychology. 1993. Vol. 46. Issue 4. P. 823-847.
26. McGrath J. E. Toward a "Theory of Method" for Research on Organizations. New Perspectives in Organization Research. 1964. Vol. 533. P. 533-547.
27. Ilgen D. R., Hollenbeck J., Johnson M., Jundt D. K. Teams in Organizations: From Input-Process-Output Models to IMOI Models. Annual Review of Psychology. 2005. Vol. 56. Issue 1. P. 517-543.
28. Marks M. A., Mathieu J. E., Zaccaro S. J. A Temporally Based Framework and Taxonomy of Team Processes. Academy of Management Review. 2001. Vol. 26. Issue 3. P. 356-376.
29. Northouse P. G. Leadership: Theory and practice. 8th ed. SAGE Publications, 2018. 520 p.
30. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. М. А Майорова и др. 2-е изд. М. : Дело, 1997. 279 с.
31. Гоулман Д. Эмоциональный интеллект: Почему он может значить больше, чем IQ. М. : Манн, Иванов и Фер-бер, 2013. 560 с.
32. Jago A. G. Leadership: Perspectives in Theory and Research. Management Science. 1982. Vol. 28. No. 3. P. 315-336.
33. Hersey P., Blanchard K. H. Life Cycle Theory of Leadership. Training & Development Journal. 1969. Vol. 23. No. 5. P. 26-34.
34. Burns J. M. Leadership. New York : Harper&Row, 1978.
35. Segal D. R. Leadership and Management: Organizational Theory. In: R. H. Ruch and I. J. Korbs (eds.). Military Leadership. Beverly Hills, CA : Sage, 1981. P. 41-69.
36. Hollander E. P. Leadership and Power. The Handbook of Social Psychology. 1985. Vol. 2. P. 485-538.
37. Rost J. C. Leadership for the Twenty-First Century. Greenwood Publishing Group, 1993.
38. Clark K. E., Clark M. B. Choosing to Lead. 2nd ed. Center for Creative Leadership, 1996. 290 p.
39. Konczak L. J. Organization Change: Theory and Practice. Personnel Psychology. 2008. Vol. 61. Issue 4. P. 942.
40. Cox D., Hoover J. Leadership when the Heat's on. New York, NY : McGraw-Hill, 1992.
41. Froiland, P., Gordon, J., & Picard, M. In search of accountability. Training. 1993. Vol. 30. No. 1. P. 59.
42. Patterson K. A. Servant Leadership: A Theoretical Model. Regent University, 2003. URL: https://www.regent.edu/ acad/global/publications/sl_proceedings/2003/patterson_ser-vant_leadership.pdf
43. McCullough M. E., Kimeldorf M. B., Cohen A. D. An Adaptation for Altruism: The Social Causes, Social Effects, and Social Evolution of Gratitude. Current Directions in Psychological Science. 2008. Vol. 17. Issue 4. P. 281-285.
44. Ferch S. R. Servant-Leadership, Forgiveness, and Social Justice. Greenleaf Center for Servant-Leadership, 2003. URL: http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.46 9.4596&rep=rep1&type=pdf
45. Russell R. F., Stone G. A. A Review of Servant Leadership Attributes: Developing a Practical Model. Leadership & Organization Development Journal. 2002. Vol. 23. Issue 3. P. 145-157.
46. Block P. Stewardship: Choosing Service Over Self-Interest. Berrett-Koehler Publishers, 1993. 264 p.
47. Spears L. C. Reflections on Leadership: How Robert K. Greenleaf's Theory of Servant-Leadership Influenced Today's Top Management Thinkers. Wiley, 1995. 368 p.
48. Wittenbaum G. M., Stasser G. Management of Information in Small Groups. In: J. L. Nye & A. M. Brower (eds.). What's social about social cognition? Research on socially shared cognition in small groups. 1996. P. 3-28.
49. Bales R. F. A Set of Categories for the Analysis of Small Group Iteraction. American Sociological Review. 1950. Vol. 15. No. 2. P. 257-263.
50. Benne K. D., Sheats P. Functional Roles of Group Members. Journal of Social Issues. 1948. Vol. 4. No. 2. P. 41-49.
51. Сергеева Л. Мехашзми управлшня конкуренто-спроможнiстю професiйного навчального закладу. Нова пе-дагогiчна думка. 2014. № 2. С. 208-211.
52. Tuckman B. W. Developmental Sequence in Small Groups. Psychological Bulletin. 1965. Vol. 63. No. 6. P. 384-399.
Науковий керiвник - Жилшська О. I., доктор економ1чних наук, професор кафедри менеджменту шновацмно! та швестицшно!
д1яльност1 КНУ 1мен1 Т. Шевченка
REFERENCES
Alderfer, C. P. "An Intergroup Perspective on Group Dynamics". In Handbook of Organizational Behavior, 199-222. En-glewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1987.
Bales, R. F. "A Set of Categories for the Analysis of Small Group Iteraction". American Sociological Review, vol. 15, no. 2 (1950): 257-263.
Bass, J. M. "Scrum Master Activities: Process Tailoring in Large Enterprise Projects". Global Software Engineering (ICGSE). IEEE. 9th International Conference, 2014. 6-15.
Benne, K. D., and Sheats, P. "Functional Roles of Group Members". Journal of Social Issues, vol. 4, no. 2 (1948): 41-49.
Berczuk, S. "Back to Basics: The Role of Agile Principles in Success with an Distributed Scrum Team". Agile Conference (AGILE), 2007. http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download? doi=10.1.1.598.8008&rep=rep1&type=pdf
Block, P. Stewardship: Choosing Service Over Self-Interest. Berrett-Koehler Publishers, 1993.
Brannick, M. T. et al. "The Measurement of Team Process". Human Factors, vol. 37, no. 3 (1995): 641-651.
Burns, J. M. Leadership. New York: Harper&Row, 1978.
Campion, M. A., Medsker, G. J., and Higgs, A. C. "Relations Between Work Group Characteristics and Effectiveness: Implications For Designing Effective Work Groups". Personnel Psychology, vol. 46, no. 4 (1993): 823-847.
Chorna, A. V. "Scrum metodolohiia yak praktychnyi metod pidhotovky inzheneriv-prohramistiv" [Scrum methodology as a practical method of training engineers-programmers]. Informatsiini tekhnolohii v osviti ta nautsi, vol. 1, no. 9 (2017): 287-291.
Clark, K. E., and Clark, M. B. Choosing to Lead. Center for Creative Leadership, 1996.
Cox, D., and Hoover, J. Leadership when the Heat's. New York, NY: McGraw-Hill, 1992.
Diebold, P. et al. "What Do Practitioners Vary in Using Scrum?" International Conference on Agile Software Development. Springer, Cham, 2015. 40-51.
Edmondson, A. C. Managing the Risk of Learning: Psychological Safety in Work Teams. Cambridge, MA: Division of Research, Harvard Business School, 2002.
Ferch, S. R. "Servant-Leadership, Forgiveness, and Social Justice". Greenleaf Center for Servant-Leadership, 2003. http:// citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.469.4596 &rep=rep1&type=pdf
Fowler, M., and Highsmith, J. "The Agile Manifesto". Software Development, vol. 9, no. 8 (2001): 28-32.
Froiland, P., Gordon, J., and Picard, M. "In search of accountability". Training, vol. 30, no. 1 (1993): 59-.
Goulman, D. Emotsionalnyy intellekt: Pochemu on mozhet znachit bolshe, chem IQ [Emotional Intelligence: Why it can mean more than IQ]. Moscow: Mann, Ivanov i Ferber, 2013.
Granko, O. "Scrum ili ne-Scrum - kakoy podkhod vybrat?" [Scrum or non-scrum - which approach to choose?]. Worksec-tion, 08.05.2017. https://worksection.com/blog/scrum.html
Hackman, J. R. "The Design of Work Teams". In Handbook of Organizational Behavior, 315-342. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1987.
Hersey, P., and Blanchard, K. H. "Life Cycle Theory of Leadership". Training & Development Journal, vol. 23, no. 5 (1969): 26-34.
Hollander, E. P. "Leadership and Power". The Handbook of Social Psychology, vol. 2 (1985): 485-538.
Ilgen, D. R. et al. "Teams in Organizations: From Input-Process-Output Models to IMOI Models". Annual Review of Psychology, vol. 56, no. 1 (2005): 517-543.
Jago, A. G. "Leadership: Perspectives in Theory and Research". Management Science, vol. 28, no. 3 (1982): 315-336.
Katzenbach, J. R., and Smith, D. K. "The Rules for Managing Cross-Functional Reengineering Teams". Planning Review, vol. 21, no. 2 (1993): 12-13.
Katzenbach, J. R., and Smith, D. K. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. New York: Mckin-sey & Company Inc., 1993.
Konczak, L. J. "Organization Change: Theory and Practice". Personnel Psychology, vol. 61, no. 4 (2008): 942-.
Kulinich, T. V., and Bolibrukh, L. I. "Zastosuvannia pid-khodu Scrum na velykykh promyslovykh pidpryiemstvakh" [Apply Scrum approach to large industrial enterprises]. Molodyi vchenyi. 2017. http://molodyvcheny.in.ua/files/jour-nal/2017/10/211.pdf
Liuttsau, M. "Sem problem vnedreniya Scrum, o kotorykh my ne znali" [Seven Scrum implementation problems that we didn't know about]. Habr, 15.08.2018. https://habr.com/ru/ company/psb/blog/420265/
Lubchak, A. "ITKaiZenClub «Scrum, but...», ili tipichnyye problemy pri vnedrenii Scrum" [ITKaiZenClub "Scrum, but.', or common problems in implementing Scrum]. LinkedIn, 09.02.2018. https://www.slideshare.net/E5Trainings/itkaizen-club-scrum-but-scrum
Marks, M. A., Mathieu, J. E., and Zaccaro, S. J. "A Temporally Based Framework and Taxonomy ofTeam Processes". Academy of Management Review, vol. 26, no. 3 (2001): 356-376.
McCullough, M. E., Kimeldorf, M. B., and Cohen, A. D. "An Adaptation for Altruism: The Social Causes, Social Effects, and Social Evolution of Gratitude". Current Directions in Psychological Science, vol. 17, no. 4 (2008): 281-285.
McGrath, J. E. "Toward a "Theory of Method" for Research on Organizations". New Perspectives in Organization Research, vol. 533 (1964): 533-547.
McIntyre, R. M., and Dickinson, T. L. "A Conceptual Framework for Teamwork Measurement". In Team Performance Assessment and Measurement, 31-56. Psychology Press, 1997.
Meskon, M., Albert, M., and Khedouri, F. Osnovy menedzh-menta [Fundamentals of management]. Moscow: Delo, 1997.
Minhalyova, Yu. I. "Pryntsypy vykorystannia hnuchkoho upravlinnia proektamy SCRUM u naukovo-doslidnii roboti stu-dentiv" [Principles of Flexible Project Management SCRUM in Student Research]. Naukovyi chasopys Natsionalnoho pedaho-hichnoho universytetu imeni Mykhaila Petrovycha Drahomanova. Seriia 5. Pedahohichni nauky: realii ta perspektyvy, vol. 2, no. 7 (2018): 79-82.
Northouse, P. G. Leadership: Theory and practice. SAGE Publications, 2018.
Palamarchuk, Yu. "Agile, kotoryy vnachale raduyet, a za-tem vyzyvayet depressiyu" [Agile, which at first pleases, and then causes depression]. Internet-portal DOU, 26.11.2014. https://dou.ua/lenta/articles/agile-love-and-hatered/
Patterson, K. A. "Servant Leadership: A Theoretical Model" Regent University, 2003. https://www.regent.edu/acad/global/ publications/sl_proceedings/2003/patterson_servant_leader-ship.pdf
Rising, L., and Janoff, N. S. "The Scrum Software Development Process for Small Teams". IEEE Software, vol. 17, no. 4 (2000): 26-32.
Rost, J. C. Leadership for the Twenty-First Century. Greenwood Publishing Group, 1993.
Russell, R. F., and Stone, G. A. "A Review of Servant Leadership Attributes: Developing a Practical Model". Leadership & Organization Development Journal, vol. 23, no. 3 (2002): 145-157.
Schwaber, K. Agile Project Management with Scrum (Developer Best Practies). Microsoft Press, 2004.
Segal, D. R. "Leadership and Management: Organizational Theory". In Military Leadership, 41-69. Beverly Hills, CA: Sage, 1981.
Serheieva, L. "Mekhanizmy upravlinnia konkurentospro-mozhnistiu profesiinoho navchalnoho zakladu" [Mechanisms for Managing the Competitiveness of a Professional Educational Institution]. Novapedahohichnadumka, no. 2 (2014): 208-211.
Spears, L. C. Reflections on Leadership: How Robert K. Greenleaf's Theory of Servant-Leadership Influenced Today's Top Management Thinkers. Wiley, 1995.
Tuckman, B. W. "Developmental Sequence in Small Groups". Psychological Bulletin, vol. 63, no. 6 (1965): 384-399.
West, D., and Groll, J. "The Convergence of Scrum and DevOps". Scrum.org, 09.2017. https://s3.amazonaws.com/ scrumorg-website-prod/drupal/2017-09/The%20Conver-gence%20of%20Scrum%20and%20Dev0ps.pdf
West, M., Borrill, C. A., and Unsworth, K. L. "Team effectiveness in organizations". In International Review of Industrial and Organizational Psychology, 1-48. Chichester: John Wiley, 1998.
Wittenbaum, G. M., and Stasser, G. "Management of Information in Small Groups". In What's social about social cognition? Research on socially shared cognition in small groups, 3-28. 1996.
Yarmoliuk, D. I. "Intehratsiia metodolohii Scrum u zahal-nu systemu menedzhmentu yak instrument pidvyshchennia efektyvnosti upravlinnia" [Integration of Scrum's methodology into a common management system as a tool for improving management efficiency]. Ekonomika i suspilstvo, no. 10 (2017): 439-443.
Zhdanovich, D. "Problemy i oshibki pri vnedrenii Scrum" [Problems and errors in the implementation of Scrum]. agile.by, 12.12.2008. http://agile.by/2008/12/12/problemy-i-oshibki-pri-vnedrenii-scrum
CL
<C
< £
O u
BI3HECIHQOPM № 1 '2019 395
www.business-inform.net
