CC BY
10
Metodolohiia, teoriia ta praktyka sotsiolohichnoho analizu suchasnoho suspilstva (2004): 115-118.
Mead, G. H. Mind, Self, and Society from the Standpoint of a Social Behaviorist. Chicago: University of Chicago, 1934.
Moreno, J. L. Sociometry, Experimental Method and the Science of Society. An Approach to a New Political Orientation. Beacon; New York: Beacon House, 1951.
Mazur, O. A. "Vosproizvodstvo sovokupnogo rabotnika sovre-mennoy Rossii" [The reproduction of the collective worker of modern Russia]. Avtoref. dis.... dokt. ekon. nauk, 2012.
Pidbutska, N. V., and Vinnichenko, M. S. "Funktsionalni i komand-ni roli uchasnyka maloi hrupy: analiz doslidzhen" [Functional and commanding role by a small group: an analysis of research]. Vestnyk NTU
"KhPY". Problemy ta perspektyvy formuvannia natsionalnoi humanitarno-tekhnichnoi elity, no. 29 (2011): 261-267.
Palchuk, V. V. "Sushchnost kategoriy "rabochaia sila", "trudovye resursy", "trudovoy potentsial" i ikh vzaimosviaz" [The essence of the categories of "labor", "human resources", "employment potential" and their relationship]. Kultura narodov Prichernomoria, no. 73 (2005): 271-275.
Polubiedova, A. O. "Formuvannia upravlinskoho vplyvu na tru-dovu povedinku personalu" [Formation of managerial influence on the behavior of labor staff]. Avtoref. dys.... kand. ekon. nauk, 2013.
Umanskiy, L. I. "Metody eksperimentalnogo issledovaniia so-tsialno-psikhologicheskikh fenomenov" [Methods of experimental study of the socio-psychological phenomena]. In Metodologiia i metody sotsialnoypsikhologii. Moscow, 1979.
УДК 338.48
вплив СТИЛЮ Л1ДЕРСТВА НА ХАРАКТЕРИСТИЧН1 РИСИ ОРГАН1ЗАЦ1йНО1 КУЛЬТУРИ
ТУРИСТИЧНИХ ШДПРИШСТВ
© 2015
крупський о. п.
УДК 338.48
Крупський О. П. Вплив стилю лдерства на характеристичн риси оргашзацшно! культури туристичних тдприемств
Мета cmammi полягае у виявленн/ впливу стилю л/дерства на характеристичн/ риси ореашзацтно)' культури туристичних тдприемств. Проведено детальний анал/з науковоi лтератури щодо стил/в л/дерства, виявлено деякi особливостi ix шплешентаци на туристичних тдприешствах Украни. З урахуванняш сучасних соц/ально-еконош/чних умов доповнено iнтегроване визначення л/дерства. Доведена роль стилю л/дерства як детерш/нанти типу ореашзацтно)'культури. Особливуувагу придлено руйн/вношу (невротичношу) стилю i стилю невтручання, якi не були охоп-лет укра/нськиши досл/дникаши, але, тиш не шенш, е значущиши для розуш/ння особливостей форшування та управл'тня оргамзацтниши культурами тдприемств туризму та гостинностi. У процеа досл/дження були застосованi такi шетоди наукового пошуку: 'деограф'мш; форшальнi; контент-анал/з; анал/з i синтез; кореляцтний анал/з. Отришан результати шожуть бути використанi практикуючиши менеджерами для ви-бору стилю управл/ння, адекватного сфоршованш орган/защйн/й культурiчи культурi, яка т'шьки створюеться на тдприемств/. Ключов'! слова: стильл'дерства, деструктивнел/дерство, невротичнел'дерство, Laissez-Faireл'дерство, орган/защйна культура, туристичне тдприешство. Табл.: 2. Ббл.: 25.
Крупський Олександр Петрович - кандидат психолог/чних наук, доцент, доцент кафедри менеджменту та туристичного б/знесу, Днпропе-тровський нацюнальний ун/верситет ш. О. Гончара (вул. Наукова, 13, Днпропетровськ, 49050, Украна) E-mail: scavr@ua.fm
УДК 338.48
Крупский А. П. Влияние стиля лидерства на характеристические особенности организационной культуры туристических предприятий
Цель статьи заключается в выявлении влияния стиля лидерства на характеристические черты организационной культуры туристических предприятий. Проведен детальный анализ научной литературы касательно стилей лидерства, выявлены некоторые особенности их ишплешентации на туристических предприятиях Украины. С учетом современных социально-экономических условий дополнено интегрированное определение лидерства. Доказана роль стиля лидерства как детершинанты типа организационной культуры. Особое внишание уделено разрушительному (невротическому) стилю и стилю невмешательства, которые не были охвачены украинскими исследователями, но, тем не менее, являются значимыми для понимания особенностей формирования и управления организационной культурой предприятий туризма и гостеприимства. В процессе исследования были применены следующие методы научного поиска: идеографические; формальные; контент-анализ; анализ и синтез; корреляционный анализ. Полученные результаты могут быть использованы практикующими менеджерами для выбора стиля управления, адекватного сложившейся или формирующейся на предприятии организационной культуре. Ключевые слова: стиль лидерства, деструктивное лидерство, невротическое лидерство, Laissez-Faire лидерство, организационная культура, туристическое предприятие. Табл.: 2. Библ.: 25.
Крупский Александр Петрович - кандидат психологических наук, доцент, доцент кафедры менеджмента и туристического бизнеса, Днепропетровский национальный университет им. О. Гончара (ул. Научная, 13, Днепропетровск, 49050, Украина) E-mail: scavr@ua.fm
UDC 338.48
Krups'kyy O. P. Influence of Style of Leadership onto the Characteristic Features of the Organizational Culture of Tourism Enterprises
The article is aimed to identify the influence of style of leadership onto the characteristic features of the organizational culture of tourism enterprises. A detailed analysis of the scientific literature about leadership styles has been conducted, wherein some peculiarities of their implementation in the tourism enterprises of Ukraine has been disclosed. The integrated definition of leadership has been updated in view of the current socio-economic conditions. Role of style of leadership as a determinant for type of organizational culture has been proven. Particular attention is paid to the devastating (neurotic) style and the style of non-intervention, which are still not covered by Ukrainian researchers, however, they are relevant for understanding peculiarities of formation and management of the organizational culture related to the tourism and hospitality enterprises. In course of the study the following methods of scientific research have been used: ideographic; formal; content analysis; analysis and synthesis; correlation analysis. The results obtained can be used by practicing managers for selection of a management style, suitable for the established or emerging organizational culture at the enterprise. Key words: style of leadership, destructive leadership, neurotic leadership, laissez-faire leadership, organizational culture, tourism enterprise. Tabl.: 2. Bibl.: 25.
Krups'kyy Oleksandr P. - Candidate of Sciences (Psychology), Associate Professor, Associate Professor of the Department of Management and Tourism Business, Dnipropetrovsk National University named after O. Honchar (vul. Nau-kova, 13, Dnipropetrovsk, 49050, Ukraine) E-mail: scavr@ua.fm
Важливкть дослцження лiдерства як eKOHOMi4HO-го феномена важко переощнити, осккьки воно е невiд'eмною, у окремих випадках, визначальною складовою оргашзацшно1 культури (ОК). Саме лцер окреслюе цiнностi, на яких базуватиметься дiяльнiсть компани, цш й показники, яких вона намагатиметься досягти; вцповцае за генерацiю бачення й мга!; у ви-падку реалшаци ефективного пiдходу (на жаль, в УкраМ з останнiм все ще iснують суттевi проблеми) - контро-люе хiд iмплементащi в життя вцповцних положень. Як наслцок, у тому числi, за рахунок змщнення командного духу, зростае успшшсть управлiння окремими проектами, д1яльшстю пiдприемства в цкому; отримуються й змiцнюються в динамiцi конкуренты переваги.
Однак, на жаль, у лидерства iснуе й iнший бж, що часто замовчуеться фахiвцями й не визнаеться (або припускаеться зз значними уточненнями) безпосеред-ньо учасниками процесу. За досягнення визначених по-зицiй, одержання влади особа починае вцчувати страх 1х втратити, заздркть, самотнiсть, депресiю, у тому чис-лi, з причини розгубленостi щодо подальших д1й. Хро-нiчний стрес вцбиваеться на самому лiдерi, колектив^ який на нього покладаеться [1, с. 3-4]; руйнуе ОК, на по-будування й вдосконалення яко'1 могли пiти роки важко! кроштко! працi.
Вивчення лiтератури в галузi органiзацiйноl культури та лидерства довело, що цi двi сфери ткно, навiть нерозривно, пов'язанi з ефектившстю п1дприемницько1 дiяльностi. Зокрема, був дослцжений внесок стиля ль дерства [2] й оргашзацшно! культури в шдвищення про-дуктивностi працi [3; 4; 5]. Крш того, завдяки висновкам захцних фахiвцiв, доведена роль лидерства, а також йо-го окремих видiв безпосередньо у створенш культури в оргашзаци [6]. Проте, для Украши й власне проблема розма'ггтя л^дера^ поведiнки,й ii впливу на д1яльшсть спiвробiтникiв як команди е вцносно новою, Грунтов-ний науковий базис не накопичений, що актуалiзуе не-обхiднiсть закриття прогалини, яка утворилася.
Це i зумовило мету статтi, яка полягае у виявленш впливу стиля лiдерства на характеристичш риси оргаш-зацiйноi культури туристичних пiдприемств.
Загалом поняття лидерства нi для економiки, нi для сощологп з полiтикою не е чимось абсолютно новим. Б. Ушстон i К. Паттерсон (B. E. Winston, К. Patterson), проаналiзувавши понад 160 наукових статей i праць, в яких мктилося визначення поняття «лидерство», за-пропонували власний штегрований погляд, згiдно з яким лiдер е особою, що:
f вибирае, озброюе, навчае й впливае на поведш-ку одного або ккькох послiдовникiв, у рiзному ступенi обдарованих, таких, що володiють ви-значеними умшнями й навичками; f фокусуе д1яльшсть колег вiдповiдно до мк:и й цкей пiдприемства; у вцповць на добровкь-нiй основi отримуе витрати духовно!, емоцш-но!, розумовош фiзичноi енерги, узгодженi ско-ординоваш зусилля для блага органiзацii; f чiтко формулюе бачення майбутнього в доступ-ний для пiдлеглого спойб, завдяки цiнностям i переконанням, що подкяються. Для цього ви-
користовуе здатност1 до критичного мислення, розумшня, 1нту!цИ, переконливо! риторики та м1жособист1сного спккування, включаючи як активне слухання, так 1 позитивний дискурс, переконання, запоб1гання двозначност1 з ура-хуванням штересш кожного; + не зупиняеться на досягнутому, прагне особи-стксного зростання, оновлення, зм1цнення влас-ного псих1чного, ф1зичного, емоц1йного й духовного стану шляхом, зокрема, взаемодГ! з уйма виробничими ланками [7, с. 7-8].
Зогляду на ситуащю, що склалася в Укра!н1, це де-тал1зоване визначення вважаеться за доцкьне доповнити авторським уточненням: лiдер, за не-стабыьного зовншнього середовища, бере на себе вiд-повiдальнiсть за розробку стратеги адаптаци пгдпри-емства до нових умов, тдтримку на високому рiвнi командного духу (за можливот - виробничих показнитв i конкурентоспроможностi тдприемства на бажаному рiвнi). Под1бна здатшсть залежить як в1д особистксних рис «ведучого», так 1 в1д стилю, який вш обрав для ске-ровування дш пращвниюв у визначеному напрямку.
У загальному сенс1 п1д стилем лидерства (СЛ) ро-зум1еться спойб, в який л1дер зд1йснюе свш вплив на член1в оргашзаци з метою реал1зацГ! поставлених перед нею цкей [8, с. 2]. Автор пропонуе подкити !х (стил1) на дв1 групи: функщональт, як1 е позитивними з точки зору розвитку тдприемства, 1 деструктивт, що загрожують оргашзаци створенням токсично! атмосфери, втратою позицш на ринку щ1льно до банкрутства. Представни-ки останньо! категорГ! мають визначен1 спкьш риси, у тому числи прояви схильност до диктаторства; ото-чення себе особами, яю демонструють в1ддан1сть (на-вггь у випадку !хньо! нев1дпов1дност1 посад1 й квал1фжа-цГ!, що вимагаеться); в1дсутшсть зв'язку м1ж власними досягненнями й винагородою, 1з персоналом 1 спожи-вачем; неефективне використання ресурйв, невм1ння забезпечити високий р1вень дисциплши, п1дкр1плений ентуз1азмом, р1вном1рний розподк завдань, подолати пуст1 балачки й нездорову конкуренщю м1ж роб1тника-ми й шдроздками; нехтування 1нтенсивними методами розвитку, у тому числ1, стратег1чного; нацкешсть не на ст1йке 1нновац1йне зростання, а на подолання постшно! кризи; ревнощ1 до успиу 1нших команд [9, с. 2].
СЛ, що призводить до под1бних насладив, отримав назву «невротичний» I шдроздкяеться на таю види: + нарцисист. Розслаблений 1 холоднокровний, здатний на визначеш реч1 на користь команди, проте, виключно з власних соц1альних 1 еконо-м1чних 1нтерес1в 1 бажання отримати схвалення й захоплення оточуючих; таким л1дерам прита-манна самозакохашсть, схильн1сть використо-вувати 1нших лише як знаряддя в жорстк1й конкурентны боротьб1 й приховувати слабюсть за бравадою. За стилем поведшки !х можна по-д1лити на два види: конструктивний, якому пощастило мати «наглядача», що не дозволяе зариватися, шддаватися пан1ц1 й ошкуеться знаходженням розумного балансу м1ж само-
оцшкою л1дера та його позитивно спрямовани-ми д1ями, 1 реактивний, пов'язаний 1з сильним тиском з боку оточуючих, в1дпов1дно, в1дчуттям неадекватност1 й дериваци; + вибухонебезпечний, що знаходиться п1д неконт-рольованим впливом власних емоц1й. За зви-чайних умов скромна й добре вихована, така особа стае непередбачуваною, агресивною, не-здатною приймати ршення в сташ стресу; + iмплозивний, або пасивно-агресивний, не схиль-ний до демонстрацГ! почутт1в, такий, що надае перевагу мусуванню образи, иноруванню шд-леглих, конфронтацГ! й запоб1ганню в1дкритих конфлжйв;
+ абразивний, який вважае себе позбавленим недолшв, вищим за шших, «неадекватних», таких, що не заслуговують на дов1ру; прагне до досконалост й Грунтовност1 з метою шдви-щення продуктивност1 прац1, перекладае вину за випадков1 помилки на шдлеглих; + сполошений, завжди оч1куе на прше. В1н завжди в оборош, спостер1гае за невербальними сигналами, близький до парано'! й антагошзму; не гре-буе жорстким покаранням тих, хто став причиною проблем; йому не до творчост й розвитку; + компульсивний, який концентруеться на деталях, волод1е тунельним баченням; його модель поведшки передбачувана й повторювана; не припускае здатност1 до стратепчного мислення й формування рацюнального п1дходу до управ-л1ння;
+ iмпульсивний, створюе плутанину за незвичай-них обставин, неготовий до швидких д1й у нестандартних умовах, ор1ентуеться на отри-мання досв1ду заради нього самого, а не блага оргашзаци; сприймаеться шдлеглими як легко-важний 1/або безсилий [1, с. 4, 9; 10].
Опитування, що проводилося автором серед шд-приемств туризму та гостинност1, п1дтвердило, на жаль, низьку об1знашсть персоналу стосов-но л1дерства та його рол1 на п1дприемств1. Значним ви-явився кореляцшний зв'язок деструктивного стилю л1-дерства («самодур», за визначенням респондент1в, 93 % яких становили жшки) з плинн1стю кадр1в (г = 0,82); не-вдоволен1стю роботою (г = 0,75); бажанням змшити Г! на шшу за першо! щкаво! пропозицГ! (г = 0,71).
Щодо функцюнального л1дерства, залежно в1д кри-терГ!в, як1 застосовуються, науковц1 й менеджери-прак-тики застосовують р1зн1 класифжаци. Одн1ею з най-бкьш популярних на даний момент е концепц1я хариз-матичного лiдерства (ХЛ), що в останш роки заперечуе необх1дшсть наявност1 у «ватажка» особливих рис; за достатню умову визнае сприйняття посл1довниками на в1ру 1де!, що бажаш якост1 притаманн1 визначен1й лю-дин1. Бкьше того, пор1вняння дозволило виявити певн1 законом1рност1, етапи становлення такого лидера:
1) оц1нка статус-кво, придкення значно! уваги потребам шдлеглих 1 правилам оргашзаци;
2) формулювання бачення, мга!, виявлення потреб 1 спод1вань п1длеглих, !хне задоволення;
3) мотивац1я, перш за все персоналу, д1яльшсть якого не в1дпов1дае баченню;
4) стае прикладом, у тому числ1, стосовно резуль-тайв, самопожертви й нетрадиц1йного досв1ду [11]. Таким чином, «харизматики» волод1ють визначеними якостями, що дозволяють !м не ткьки сформулювати свое бачення, але й перетворити на в1дданих сво!х при-хильник1в член1в п1дпорядковано! групи; здатш знехту-вати власними штересами у гонитв1 за орган1зац1йними перевагами.
В1дносно новим видом для менеджменту як науки можна вважати символiчне лiдерство, пов'язане з розвитком 1 шдтримкою сильно! оргашзацшно! культури (жорстке дотримання правил, субординаци, п1дзв1тност1, зв'язку) [11]; глобальне, що передбачае стратепчне мислення й глибоке розумшня соц1ально-економ1чних та пол1тичних умов кра!ни, в яких компан1я зд1йснюе свою д1яльшсть [11]; здатн1сть швидко адап-туватися до них як ф1зично, так 1 психолопчно; Ьа1&&ех-¥а1ге-л(дерство, що отримало свою назву в1д французь-кого «1а188е2£а1ге», терм1а, який в епоху меркантил1зму описував пол1тику невтручання уряду в «природний економ1чний порядок». За аналопею, у раз1 використан-ня тако! пол1тики роль лидера зводиться до висування завдань; висококвал1фжований, в1дпов1дальний, моти-вований, здатний до самостшно! роботи персонал отри-муе змогу !х реал1зувати, обираючи шлях на власний розсуд. Практика подтвердила право под1бно! концепцГ! на життя за виконання згаданих умов [12, с. 822].
Основна р1зниця м1ж та трансформацшною моделями, яким також придкяеться значна увага з боку фах1вщв, полягае в обов'язках лидера й вимог до його якостей. У першому випадку вш отримуе в1дпов1дний статус у результат! взаемоди та обм1н1в м1ж членами ко-лективу в процей виробництва й виконуе роль посеред-ника на перемовинах щодо завдань 1 насладив !хнього виконання; основним його шструментом е компром1с. У другому передбачаеться необх1дшсть швидко! адапта-цГ! ведучо! особи до зм1н 1 нестабкьност1, вм1ння стиму-лювати, шдтримувати й спрямовувати дГ! посл1довник1в у необх1дному напрямку за рахунок пошуку резерв1в у соб1, задоволення в1д особист1сного зростання, саморе-ал1зацГ! й самосв1домост1, ототожнення себе 1з групою, що подкяе сп!льн1 довгостроков1 цш [13].
Транзакц1йну модель застосовують два основш види 1нструмент1в, зг1дно з якими й класифжуеться: ^ можливкть винагороди (в1дпов1дно до прикла-
дених зусиль 1 досягнуто! продуктивност1); + втручання у разi необхiдностi (лише <1 раз1 не-гаразд1в або порушення стандарт1в) [11].
Трансформац1йна модель охоплюе: + iдеалiзований вплив (горд1сть, повага, дов1ра й
оптим1зм колективу щодо лидера); ^ натхнення (здатшсть «ватажка» виступати вз1р-цем);
^ iндивiдуальний пiдхiд (допомога в досягненш максимального потенщалу, сприяння психоло-
гнному розвитку пращвника; це досягаеться за рахунок наставництва, коучингу тощо); + ттелектуальна стимуляцш (заохочення гене-раци 1дей з метою переосмислення недолшв i вдосконалення мислення) [11].
Довол! цiкавими е результати розгляду обох шд-ходiв пiд кутом Гендера. Зокрема, в ходi опиту-вання 7280 керiвникiв Дж. Зенгер i Дж. Фолкман er, J. Folkman) прийшли до дещо суперечливих висновюв. З одного боку, як i очжувалось, переважну бiльшiсть лiдерiв становили чоловiки (для вищо'1 ланки менеджменту - 78 % проти 22 % у жшок; середньо'1 - 67 i 32 вцсотки вцповцно). З iншого боку, за 15 iз 16 компе-тенцiй, яю порiвнювалися, представницi «слабко'1 статi» виявилися «якiснiшими» лiдерами, поступившись лише здатшстю до стратегiчного мислення (2,79 % вцставан-ня. При цьому найсуттевшою рiзниця на користь жiнок виявилася за критерiями iнiцiативностi (11,58 %), здат-ностi до саморозвитку (9,45), штегрованосп й чесностi (9,28%)) [14, с. 1, 3]. Стосовно ж безпосередньо СЛ, спо-стериалася значнша "кня схильнiсть до д1й на основi рольового моделювання, чiтких очжувань; демократ!:, емпатий активнiшого спiвробiтництва з метою шдви-щення самооцiнки ствроб^ниив [15, с. 18-19]. Також було помiчено, що жшки бкьш схильш мотивувати сшвроб!тниюв позитивним чином (шляхом винагороди. При цьому доведено, що найбкьшого успиу досягали керiвницi, як! застосовували андрогенний стиль управ-лшня); чоловжи ж надають перевагу збкьшенню повно-важень або застосуванню погроз (вочевидь, найменш ефективний метод стимулювання до пращ) [16, с. 5].
Пор!внюючи росшський i американський СЛ, Д. Маккарти, С. Паффер i С. Дарда (D. J. McCarthy, S. M. Puffer, S. V. Darda) виокремили вiдкритий (за сут-тю, трансформацшний), збалансований (ситуацшний) i контролюючий (транзакцшний) стил! Перший, вш же демократичний, характеризуеться пом!рним р!внем потреби у влад!, юнцевому результат!, лояльности при цьому спостертаеться кореляцшний зв'язок м!ж особи-сткними рисами лцера (ошгашзмом, харизмою й стш-юстю) i б!знес-кл!матом. Опитування подтвердили, що в под!бному випадку заохочуеться творчкть, саморозви-ток, дружба, вкьне волевиявлення, делегування повно-важень; змщнюеться вцповцальшсть [17, с. 55].
У свою чергу, шдхц, ор!ентований на контроль («радянський» вар!ант), застосовуеться приблизно 10 % респонденпв i базуеться на централ1заци прийняття рь шень, вшськовш дисциплш, концентраци влади в руках вузького кола висококвал1фжованих менеджер!в, яким було надано бкьше свободи i переваг, шж реши. Осно-вними шструментами стимулювання виконання завдань служать винагорода й страх; власна думка не в^аеться. Однак, наприклад, у Роси [17, с. 59] транзакцшний стиль показав себе б!льш д!евим на окремих шдприемствах малого та середнього б!знесу.
Збалансований стиль (ЗС, 25 %) е свого роду золотою серединою м!ж двома, описаними вище; допускае i демократична i авторитарш методи, залежно в!д ситуа-ци, що склалася; сприяе творчост за збереження суво-
рих правил 1 процедур; поеднуе позитивну и негативну мотивацш. Думка робгтниюв враховуеться, хоча бкь-ш1сть ршень приИмаються ТОП-менеджерами. Як св1д-чать опиташ, ступ1нь в1дкритост1 часто зростае по м1р1 розвитку п1дприемств i/або п1сля з'ясування низько! продуктивност1 контролюючого стилю [17, с. 60-61].
I все ж таки, переважна бкьшкть дослцниюв схо-дяться на думщ, що наИбкьш ефективними з погляду сприяння мотиваци пiдлеглих, стимулювання шновацш И досягнення цкеИ оргашзаци виробництва виявилися саме трансформацшш лiдери (ri, що застосовують ш-телектуальну стимуляцiю - лише на етапi до початку i пiсля закiнчення бiзнес-проекту); при цьому харизма-тичнi довели свою «шдвищену боездатнiсть» в умовах невизначеност зовнiшнього середовища [18]. Щодо зба-лансованого пiдходу, анкетування автора вцбило дещо парадоксальниИ результат: 68 % продемонстрували не-сприИняття Иого як такого, осккьки в умах шдлеглих ЗС пов'язувався не з адаптащею до вимог середовища, а з нездатшстю однозначно И адекватно реагувати на поди, що вцбуваються. Таку думку не можна инорува-ти, осккьки доведено, що дiевiсть заходiв, якi застосовують менеджери, значно шдвищуеться, коли робiтники шдтримують, бажають i отримують можливiсть брати участь у процей приИняття ршень. ВцповцниИ стиль управлiння виникае, принаИмш, двома способами. По-перше, за рахунок обрання (призначення, виявлення) лцера, що володiе емпатiею; по-друге, шляхом створен-ня оргашзацшно! культури, яка враховуе побоювання працiвникiв щодо дш, якi можуть призвести до втрати репутаци, iхнi схильностi И уподобання; використовуе правильш слова И символи [19, с. 1300].
Одними з наИбкьш детальних (з 1994 р.) ви-знанi результати оцiнки трансформацшно! та транзакцiИноi моделеИ Т. Джоджа, Р. Шкколо (T. A. Judge, R. F. Piccolo), яю: а) охопили мета-аналiзом всi (не окремО аспекти управлiння транзакцiями, розгля-нули повну модель лидерства; б) обгрунтували невтру-чання керiвництва. Як натдок, з'ясувалася, зокрема, значна роль менеджменту, якиИ тримаеться осторонь (Laissez-Faire); коефщент детермiнацii виявився серед-
нiм за значенням для цього типу в щлому (р = — 0,37); суттево шдвищився щодо оцшки ефективностi лiдера
(р = —0,54) И задоволення послцовниюв Иого пове-
дiнкою (р = — 0,58).
Як i в попереднк досл1дженнях, роль трансформацию! моделi виявилася значншою, нiж моделi транзак-цшно'1, однак був особливо шдкреслениИ взаемозв'язок пiдходiв, щкьно до неможливостi виокремити один зi стилiв. Проте, вперше було зауважено, що вцсутшсть лiдера може виявитися не менш важливою, шж Иого на-явнiсть [20, с. 764-765]. Останне дещо суперечить висно-вкам автора (принаИмнi, щодо туристично! галузi Украши: приблизно 65 % з тих, хто заповнював анкети, поставили «лидерство» на останне мкце серед чинникiв розвитку оргашзаци, тобто не сприИмали Иого як такиИ).
Дещо шшими KpMTepiHMM класифiкацiï скористу-вався шд час свого дослiдження Т. Далстром (T R. Dahlstrom). Вш визначае групи з орieнтацieю на завдання (дотримання стандартiв, термшв тощо) i на вiдносини (створення умов, за яких робота перетворювалася б на задоволення), не виключаючи при цьому можливостi наявностi в одше! особи i тих, й шших намiрiв. За умови, що обраний пiдхiд пiдтримуеться пiдлеглими, вш спри-яе досягненню мети оргашзащ! [21].
Цей пiдхiд пiдтримали й деталiзували П. Херсi та К. Бленчард (P Hersey, K. H. Blanchard), яю в рамках сво-eï ситуацiйноï моделi (вона з'явилася на противагу тео-ри непередбачуваного лiдерства Ф. Фцлера (F E. Fiedler), що виходить з неможливост змiн СЛ i базуеться на можливих наслцках залежно вц поточного стану речей) видкили чотири складовi (табл. 1).
Застосувавши контент-аналiзу до 64 статей, тез, аб-страктiв щодо лiдерства в медичнш галузi, група канадських вчених виокремила п'ять категорiй: задоволення персоналу виконуваною роботою, ролi та оплата, стосунки в процесi працi, здоров'я й добробут, фактори оточення, продуктивност й ефективносп. У результатi був виявлений чiткий зв'язок мiж СЛ, що орь ентуються на вiдносини, i виробничими показниками медсестер та лiкарiв. Наприклад, 24 огляди подтвердили, що стиль, сфокусований на людиш, асоцшеться з вищим рiвнем задоволення роботою, у той час, як у 10 випад-ках було доведено негативне ставлення до концентращ! на завданнях (для решти персоналу медичних закладiв спостерiгалася аналогiчна тенденцiя) [22, с. 363].
Дуже близьким за змктом виявився розподк К. Буш (С. Bush). Сшвчутливий стиль (СпЛ) авторка ха-рактеризуе ступенем, в якому лцер проявляе турботу й повагу до послцовниюв, спостерiгаe за !хшм благо-получчям, висловлюе вдячшсть i пiдтримку. Цей шд-хц, орieнтований на людину (вiдносини). На противагу йому, шщшюче лiдерство (1Л) спрямоване на чiткий розподк ролей мiж «ватажком» i послiдовниками, орь ентоване на досягнення мети, встановлення ефективних моделей поведiнки й каналiв зв'язку (табл. 2) [23].
Грунтовний пор1вняльний анал1з впливу цих сти-л1в на ОК вперше був проведений на приклад1 текстильно! промисловост1, що е одшею з най-потужшших в 1ндГ!; частка ринку, яка на не! припадае, дор1внюе 20 в1дсоткам в1д загального обсягу промис-лового виробництва (або 4 в1дсотки ВВП). З ц1е! причини саме вона була обрана для здшснення мошторингу щодо зв'язку лидерства й орган1зац1йно! культури, який витжае хоча б з1 складових 1 характеристик, яю е спкь-ними елементами для обох понять; в1дносини м1ж ними нерозривн1, пор1внян1 1з симб1отичними. Досл1дження проводилося за восьма характеристиками ОК зпдно з критер1ями У. Пар1к (и. С. Рагеек) (в1дкрит1сть, екс-периментування, протистояння, дов1ра, аутентичн1сть, проактивн1сть, автоном1я, сп1впраця - ВЕПДАПАС). Зокрема, виявився значний зв'язок м1ж ВЕПДАПАС 1 трьома СЛ (шщшючим, сшвчутливим, харизматичним -р = 0,01). «Перш1 м1сця» в категорГ! 1Л поски проактив-шсть (г = 0,68), в1дкрит1сть (г = 0,62), автоном1я (г = 0,59); СпЛ - схильшсть до експерименту (г = 0,67), проактив-шсть (г = 0,62), в1дкрит1сть (г = 0,55); харизматичного лидерства - дов1ра 1 автоном1я (г = 0,54), проактившсть (г = 0,53), експериментування (г = 0,50) [24, с. 97].
Аналопчш розрахунки було здшснено автором у туристичнш галуз1, загальний внесок яко! в економжу кра!ни у 2013 р. становив 8,6 % ВВП, у зайнятшть - 7,7 % робочих мксць [25, с. 1]. За вама без виключення показниками спостер1галося зниження значень; зм1стилися й акценти. Так, ТОП-3 у випадку з шщшючим лидерством склали сшвпраця (г = 0,58), автоном1я (г = 0,55), експериментування (г = 0,52); сшвчутливим - дов1ра (г = 0,63), в1дкрит1сть (г = 0,57), аутентичшсть (г = 0,49); з харизматичним - в1дкрит1сть (г = 0,61), дов1ра (г = 0,54), спшпра-ця й експеримент (г = 0,49).
Цкавим виявився подальший анал1з, спрямова-ний на встановлення впливу лидерства на характер ор-ган1зацшно! культури в1дпов1дно до класифкацп, роз-роблено! автором. Зокрема, було доведено, що 1Л у най-бкьшому ступеш в1дпов1дають ОК тновацшна (в1дкри-та для нових ]дей, гнучка; заохочувальна щодо ризику; г = 0,79), оркнтована на результат (особистий вне-
Таблиця 1
Стилi лiдерства за Hersey P. i Blanchard K. H.
Стиль Характеристика Стушнь зв'язку з
завданням вщносинами
Делегування Група бере на себе вщповщальысть за виршення завдань низький низький
Участи Подiл загальних iдей i спрямування зусиль за напрямками завдань низький високий
1нструментальний (орi£нтований на продажО Лщер виходить з чтого уявлення про очкування пiдлеглих; активно залуча£ ïx до планування, координаци, контролю високий високий
Ситуацiйний Лщер спрямовую поведiнку персоналу, будучи ÏÏ прикладом, на певному етап даючи вказiвки та iнструкцiï. З часом стиль мшя£ться згiдно з нови-ми умовами високий низький
Q_ <
<
О ш
Джерело: розроблено автором за [8, с. 3-4].
Таблиця 2
Порiвняльна характеристика поведiнкових особливостей сшвчутливого й iнiцiюючого лiдера
Сшвчутливий Мщюючий
Доброзичливкть i вщкриткть для бесщи Донесення до ствробтниш «кодексу правил i процедур»
Перетворення вщчуття приналежност до групи на задоволення Нацтення ствробгтиш на дотримання цього кодексу
Засгосування у виробничому процес пропозицш робггниш Заохочення використання стандартизованих процедур
Вщсутшсть дискримшаци за будь-якою ознакою Стимулювання шновацшних пропозицш
Попередження про змши Випробування ще'Г в груп
Доступшсть для члеыв групи Роз'яснення задумки решт члешв
Оркнта^я на благополуччя члеыв групи Ршення стосовно того, що i яким чином повинно бути зроблено
Високий ступшь адаптивност Четкий розподт завдань мiж членами групи
Пояснення дм Переконання в сприйнятт колективом завдань
Обговорення з групою нововведень в виробничому процеа при внесены змш Складання плану роботи
Прийняття на себе вщповщальносп Пщтримка певних стандарт роботи
Високий ступшь довipи до пщлеглих Контроль i обрання метс^в мотивацп за його нашдками
Джерело: [23, доповнено й узагальнено автором].
сок 1 показники визнаються прюритетом; винагорода пов'язуеться з ршнем ефективност1, а не лояльност1 або термшу робочого стажу) 1 стабЛьна (передбачувана, ор1ентована на жорстке дотримання правил, збереження статус-кво; бюрократична; г = 0,77), тверда (не ставить за мету забезпечення добробуту персоналу; прюритетом е робота, а не сощальш зобов'язання; санкци за невико-нання завдань 1 помилки е жорсткими; винагорода - за-служеною й обов'язковою; г = 0,71); СпЛ - спрямована на людину (акцент робиться на правах, привкеях, комфорт! интересах, поваз1 й щносп працшникш з метою отриман-ня 1хньо1 прихильност1; г = 0,81), командна (особлива увага придкяеться спшпращ, взаемозамшност! обману знання-ми й досв1дом, готовност1 надати допомогу; г = 0,72), м'яка (мета - збереження дружнк в1дносин - або нацюнальна культура накладають певн1 обмеження на менеджмент сто-совно роботи у визначений час, покарання тощо; г = 0,66); ХЛ - командна (г = 0,76), неформальна (матер1альш та не-матер1альн1, конкретн1 й нечггю прояви загальних ценностей, в1рувань 1 припущень; 11 елементи е присутш в кожнш оргашзаци - артефакти, символи, церемони, ритуали й ш-торп; г = 0,74), выьна (характеризуемся плинн1стю пере-важно молодих кадрш, як1 в пошуках нових знань 1 в1дчут-тш мандрують 1з компани в компаню; г = 0,63).
Для деструктивного лидерства зв'язок виявився нашть значн1шим. У випадку «невротичного» лидера мала м1сце або дисфункцюнальна культура, що харак-теризуеться нездоровою конкуренщею, пасивною по-вед1нкою, агресивним ставленням до колег, нагштанням страху, недов1рою; в1дмовою в1д бажання мати й в1дсто-ювати власну думку, приймати ршення тощо; г = 0,76), або агресивна (досягнення конкурентоспроможност1 за будь-яких умов; питання соц1ально'1 в1дпов1дальност1 й етичност1 повед1нки на ринку можуть взагал1 не шдш-матися; г = 0,69). В оргашзац1ях такого СЛ виявилася за-високою й ккьюсть респондент1в, як1 в1дмовилися в1д-пов1дати на питання, пов'язаш з особист1сними рисами кер1вництва.
ВИСНОВКИ
Отже, можна стверджувати, що на шдприемствах туризму Украши виявлено безпосереднш вплив стилю лiдерства, який кнуе або створюеться на пiдприeмствi, на визначення типу оргашзацшно! культури, що опису-еться певним набором характеристик. Подальший на-уковий пошук автора буде присвячений встановленню зв'язку мiж СЛ, рiвнем задоволення роботою й при-хильностi персоналу до туристичного шдприемства. ■
Л1ТЕРАТУРА
1. Kets de Vries, M. F. R. Dysfunctional Leadership INSEAD / M. F. R. Kets de Vries. - Working Paper Series, 2003. - 12 p. [Electronic resource]. - Mode of access : http://www.insead.edu/facul-tyresearch/research/ doc.cfm? did=2219
2. Bycio, P. Further Assessments of Bass's (1985) Conceptualization of Transactional and Transformational Leadership / P. Bycio, R. D. Hackett, J. S. Allen // Journal of Applied Psychology,1995(80). -Рр. 468-478.
3. Kotter, J. P. Corporate Culture and Performance / J. P. Kot-ter, J. L. Heskett. - NewYork : FreePress, 1995. - 238 р.
4. Rose R. C. Organizational Cultureas a Root of Performance Improvement: Research and Recommendations / R. C Rose; N Kumar; H. Abdullah; GohYeng Ling // Contemporary Management Research. - 2008. - Vol. 4, No. 1, March 2008. - Pp. 43-56 [Electronic resource]. - Mode of access : http://www.cmr-journal.org/article/ viewFile/450/2048
5. Shahzad F. Impact of Organizational Culture on Organizational Performance: An Overview / F. Shahzad, R. A. Luqma, A. R. Kha, L. Shabbir // Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business. Institute of Interdisciplinary Business Research, 2012. - Vol. 3, No 9, January, 2012. - Pp. 975-985 [Electronic resource]. - Mode of access: http://www.journal-archieves14.webs. com/975-985.pdf
6. Schein, E. H. Organizational culture and leadership / E. H. Schein. - 3-r ded. p. cm. - (The Jossey-Bass business &man-agement series). - 437 p. [Electronic resource]. - Mode of access : http://www.slideshare.net/phamthaivinhhang/organizational-cul-ture-and-leadership-3rd-editionjosseybass2004isbn0787968455
7. Winston, B. E. An Integrative Definitionof Leadership / B. E. Winston; K. Patterson // International Journal of Leadership Studies, 2006. - Vol. 1, Iss. 2. - Pp. 6-66 [Electronic resource]. - Mode of access : http://www.regent.edu/acad/global/publications/ijls/ new/vol1iss2/winston_patterson.doc/winston_patterson.pdf
8. Manepatil, U. R. Situational Leadership Model / U. R. Ma-nepatil // Monthly Multidisciplinary Research Journal. Review of Research Journal, 2013. -Vol II, Issue VI, March 2013. -7 p. [Electronic resource]. - Mode of access : http://www.ror.isrj.net/ UploadedData/260.pdf
9. Yones, M. Dysfunctional Leadership&Dysfunctional Or-ganizations.The Politics of Failure: Watch Out for the Warning Signs of Bad Leadership / M. Yones // International Institute of Management (IIM), January 3. - 2005. - 4 p. [Electronic resource]. - Mode of access : http://www.iim-edu.org/dysfunctionalleadershipdysfunc-tionalorganizations/DysfunctionalLeadershipDysfunctionalOrga-nizations.pdf
10. Motamedi, K.Seven Neurotic Styles of Management / K. Motamedi // Graziadio Business Review, 2006. - Vol. 9, Iss. 4 [Electronic resource]. - Mode of access : http://gbr.pepperdine. edu/2010/08/seven-neurotic-styles-of-management/
11. Gal, M. Leadership - Organizational Culture: IsThere a Relationship? / M. Gal // Annals of the University of Bucharest, Economic and Administrative Series 6 (2012): 89+. Academic One File. Web. 5 Dec. 2013 [Electronic resource]. - Mode of access : http:// go.galegroup.com/ps/i.do?id=GALE%7CA349609476&v=2.1&u=w ash89460&it=r&p=AONE&sw=w&asid=d39936528556770312f0e9 37d1bc51f8
12. Goodnight, R. Laissez-Faire Leadership. / R. Goodnight // Encyclopedia of Leadership, 2004. Sage Publication, Feb. 2011. -Pp. 820-823 [Electronic resource]. - Mode of access : http://www. sagepub.com/northouseintro2e/study/chapter/encyclopedia/ encyclopedia3.2.pdf
13. Ruggieri, S. Leadership Style, Self-Sacrifice, and Team Identification / S. Ruggieri, C. S. Abbate, // Social Behavior and Personality: an International Journal 41.7 (2013): 1171+. Academic One File. Web. 1 July 2014 [Electronic resource]. - Mode of access : http://go.galegroup.com/ps/i.do?id=GALE%7CA346926120&v=2 .1&u=wash89460&it=r&p=AONE&sw=w&asid=22e95fba7ad428dc 42e71984621ad4ff
14. Zenger, J. A Study in Leadership: Women Do it Better than Men / J. Zenger, J. Folkman // Harvard Business Review. -2012. -4 p. [Electronic resource]. - Mode of access : http://www.zfco.com/ media/articles/ZFCo.WP.WomenBetterThanMen.033012.pdf
15. Patel, G. Gender Differences in Leadership Styles and the Impact within Corporate Boards / G. Patel // Commissioned by the Commonwealth Secretariat, Social Transformation Programmes Division, June 2013. - 39 p. [Electronic resource]. - Mode of access : http://www.cpahq.org/cpahq/cpadocs/Genderdiffe.pdf
16. Eagly, A. H. Womenas Leaders: Leadership Style Versus Leaders' Values and Attitudes / A. H. Eagly // Research Symposium. Northwestern University. President&Fellows of Harvard College, 2013. - 7 p. [Electronic resource]. - Mode of access : http://www. hbs.edu/faculty/conferences/2013-w50-research-symposium/ Documents/eagly.pdf
17. McCarthy, D. J. Convergence in Entrepreneurial Leadership Style: Evidence from Russia / D. J. McCarthy, S. M. Puffer, S. V. Darda // California Management Review, 2010. - Vol. 52, No. 4. -Summer, 2010. - Pp. 48-72 [Electronic resource]. - Mode of access : http://content.ebscohost.com.vlib.interchange.at/pdf23_24/ pdf/2010/CMW/01Aug10/52640437.pdf?T=P&P=AN&K=52640437 &S=R&D=buh&EbscoContent=dGJyMNLr40Sepq84yOvqOLCmr0y eprRSrq64S7CWxWXS&ContentCustomer=dGJyMOzprlCvq7VRue Pfgeyx44Dt6fIA
18. Chiau, W. L. Perceptions of the Impact of Chief Executive Leadership Style on Organizational Performance through Success-
ful Enterprise Resource Planning / W. L. Chiau, P. Hsu,Y.; C. M. Huang // Social Behavior and Personality: an International Journal, 39.7 (2011): 865+. Academic OneFile. Web. 1. - July 2014. [Electronic resource]. - Mode of access : http://go.galegroup.com/ps/Ldo7id =GALE%7CA266942939&v=2.1&u=wash89460&it=r&p=AONE&sw =w&asid=7ccd4442a9b55a68de5503a788315c9e
19. Rotemberg, J. J. Leadership Style and Incentives / J. J. Ro-temberg, G. Saloner // Management Science, 1993. - Vol. 39, No. 11, November 1993. - Pp. 1299-1318 [Electronic resource]. - Mode of access : http://content.ebscohost.com.vlib. interchange.at/pdf10/ pdf/1993/MGS/01Nov93/4730996.pdf?T=P&P=AN&K=4730996&S =R&D=buh&EbscoContent=dGJyMNLr40Sepq84y0vq0LCmr0yep rRSrq%2B4TLCWxWXS&ContentCustomer=dGJyM0zprlCvq7VRue Pfgeyx44Dt6fIA
20. Judge, T. A. Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analytic Test of Their Relative Validity / T. A. Judge, R. F. Piccolo // Journal of Applied Psychology, 2004. - Vol. 89, No. 5, University of Florida. - Pp. 755-768 [Electronic resource]. - Mode of access : http://www.timothy-judge.com/TA-TF%20Paper--JAP%20 published.pdf
21. Dahlstrom, T. R. Telecommuting and leadership style / T. R. Dahlstrom // Public Personnel Management Sept. - 2013: 438+. Academic OneFile. Web. - 1 July, 2014 [Electronic resource]. -Mode of access : http://go.galegroup.com/ps/i.do?id=GALE%7CA 343944941&v=2.1&u=wash89460&it=r&p=A0NE&sw=w&asid=d5 8ec21d8126a2bcd491940eeaa66825
22. Cummings, G. G. Leadership Styles and Outcome Patterns for the Nursing Workforce and Work Environment: A Systematic Review / G. G. Cummings, T. MacGregor, M. Davey, H. Lee, C. A. Wong, E. Lo, M. Muise, E. Stafford // Int J NursStud. - 2010: 47. -Pp. 363-385 [Electronic resource]. - Mode of access : http://www. pdfpedia.com/ download/12654/leadership-styles-and-outcome-patterns-for-the-nursing-workforce--pdf.html
23. Bush, C. Leadership Style: Initiating Structure and Consideration / C. Bush [Electronic resource]. - Mode of access : http:// www.chsbs.cmich.edu/leader_model /development/media/Tar-geted%20Lessons/ leadership_style.htm
24. Sharma, S. K. Examining the Relationship between Organisational Cultureand Leadership Styles / S. K. Sharma, A. Sharma // Journal of the Indian Academy of Applied Psychology January 2010. - Vol. 36, No. 1. - Pp. 97-105 [Electronic resource]. - Mode of access : http://medind.nic.in/jak/t10/i1/jakt10i1p97.pdf
25. Travel&Tourism Economic Impact, 2014. Ukraine. The Authorityon World Travel&Tourism. - 24 p. [Electronic resource]. -Mode of access : http://www.wttc.org/site_media/uploads/down-loads/ukraine2014.pdf
REFERENCES
Bycio, P., Hackett, R. D., and Allen, J. S. "Conceptualization of Transactional and Transformational Leadership". Journal of Applied Psychology, no. 80 (1985): 468-478.
Bush, C. "Leadership Style: Initiating Structure and Consideration". http://www.chsbs.cmich.edu/leader_model /development/ media/Targeted%20Lessons/leadership_style.htm
Chiau, W. L., Hsu, P. Y., and Huang, C. M. "Perceptions of the Impact of Chief Executive Leadership Style on Organizational Performance through Successful Enterprise Resource Planning". http://go.galegroup.com/ps/i.do?id=GALE%7CA266942939&v=2. 1&u=wash89460&it=r&p=AONE&sw=w&asid=7ccd4442a9b55a68 de5503a788315c9e
Cummings, G. G. "Leadership Styles and Outcome Patterns for the Nursing Workforce and Work Environment: A Systematic Review". http://www.pdfpedia.com/download/12654/leadership-styles-and-outcome-patterns-for-the-nursing-workforce--pdf.html
Dahlstrom, T. R."Telecommuting and leadership style". http:// go.galegroup.com/ps/i.do?id=GALE%7CA343944941&v=2.1&u=w ash89460&it>=r&p=AONE&sw=w&asid=d58ec21d8126a2bcd4919 40eeaa66825
Eagly, A. H. "Womenas Leaders: Leadership Style Versus Leaders' Values and Attitudes". http://www.hbs.edu/faculty/ conferences/2013-w50-research-symposium/Documents/eagly.pdf Gal, M. "Leadership - Organizational Culture: Is There a Relationship?". http://go.galegroup.com/ps/i.do?id=GALE%7CA3496 09476&v=2.1&u=wash89460&it=r&p=A0NE&sw=w&asid=d39936 528556770312f0e937d1bc51f8
Goodnight, R. "Laissez-Faire Leadership". http://www. sagepub.com/northouseintro2e/study/chapter/encyclopedia/ encyclopedia3.2.pdf
Judge, T. A., and Piccolo, R. F. "Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analytic Test of Their Relative Validity". http://www.timothy-judge.com/TA-TF%20Paper--JAP%20pub-lished.pdf
Kotter, J. P., and Heskett, J. L. Corporate Culture and Performance. New York: FreePress, 1995.
Kets deVries, M. F. R."Dysfunctional Leadership INSEAD" http:// www.insead.edu/facultyresearch/research/doc.cfm? did=2219
Manepatil, U. R. "Situational Leadership Model". http://www. ror.isrj.net/UploadedData/260.pdf
McCarthy, D. J., Puffer, S. M., and Darda, S. V. "Convergence in Entrepreneurial Leadership Style: Evidence from Russia". http:// content.ebscohost.com.vlib.interchange.at/pdf23_24/pdf/2010/ CMW/>01Aug10/52640437.pdf?T=P&P=AN&K=52640437&S=R&D =buh&EbscoContent=dGJyMNLr40Sepq84y0vq0LCmr0yeprRSrq 64S7CWxWXS&ContentCustomer=dGJyM0zprlCvq7VRuePfgeyx4 4Dt6fIA
Motamedi, K. "Seven Neurotic Styles of Management". http://gbr.pepperdine.edu/2010/08/seven-neurotic-styles-of-management/
Patel, G. "Gender Differences in Leadership Styles and the Impact within Corporate Boards". http://www.cpahq.org/cpahq/ cpadocs/Genderdiffe.pdf.
Ruggieri, S., and Abbate, C. S. "Leadership Style, Self-Sacrifice, and Team Identification". http://go.galegroup.eom/ps/i.do7id =GALE%7CA346926120&v=2.1&u=wash89460&it=r&p=AONE&sw =w&asid=22e95fba7ad428dc42e71984621ad4ff
Rotemberg, J. J., and Saloner, G. "Leadership Style and Incentives". http://content.ebscohost.com.vlib. interchange.at/pdf10/ pdf/1993/MGS/01Nov93/4730996.pdf?T=P&P=AN&K=4730996&S =R&D=buh&EbscoContent=dGJyMNLr40Sepq84yOvqOLCmr0yep rRSrq%2B4TLCWxWXS&ContentCustomer=dGJyMOzprlCvq7VRue Pfgeyx44Dt6fIA
Rose, R. C. et al. "Organizational Cultureas a Root of Performance Improvement: Research and Recommendations". http:// www.cmr-journal.org/article/viewFile/450/2048
Schein, E. H. "Organizational culture and leadership". http:// www.slideshare.net/phamthaivinhhang/organizational-culture-and-leadership-3rd-editionjosseybass2004isbn0787968455
Shahzad, F. et al. "Impact of Organizational Culture on Organizational Performance: An Overview". http://www.journal-ar-chieves14.webs.com/975-985.pdf
Sharma, S. K., and Sharma, A. "Examining the Relationship between Organisational Cultureand Leadership Styles". http:// medind.nic.in/jak/t10/i1/jakt10i1p97.pdf
"Travel&Tourism Economic Impact, 2014. Ukraine. The Au-thorityon World Travel&Tourism". http://www.wttc.org/site_media/ uploads/downloads/ukraine2014.pdf
Winston B. E., and Patterson, K. "An Integrative Definitionof Leadership". http://www.regent.edu/acad/global/publications/ijls/ new/vol1iss2/winston_patterson.doc/winston_patterson.pdf
Yones, M. "Dysfunctional Leadership&Dysfunctional Orga-nizations.The Politics of Failure: Watch Out for the Warning Signs of Bad Leadership". http://www.iim-edu.org/dysfunctionallead-ershipdysfunctionalorganizations/DysfunctionalLeadershipDys-functionalOrganizations.pdf
Zenger, J., and Folkman, J. "A Study in Leadership: Women Do it Better than Men". http://www.zfco.com/media/articles/ZFCo. WP.WomenBetterThanMen.033012.pdf
Q_
<C
< £
S
U
260 BI3HECIHQ0PM № 8 '2015
www.business-inform.net
