СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»



SCIENCE TIME

■

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ

Маслинникова Маргарита Андреевна, Сибирский государственный индустриальный университет, г. Новокузнецк

E-mail: sibgiukeup@yandex.ru

Аннотация. Одна из наиболее актуальных проблем большинства российских предприятий - необоснованный и неконтролируемый рост затрат. В данной статье приведены особенности, достоинства и недостатки основных систем управления затратами предприятий.

Ключевые слова: затраты, управление затратами, системы управления затратами.

Управление затратами - это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них. Сам процесс подразумевает целый комплекс мероприятий, направленных на снижение и контроль затрат, построение системы и моделей управления затратами [1], на базе которого в дальнейшем формируются бюджеты предприятий [2-4] и производится оценка эффективности производственно-хозяйственной деятельности [5].

Рассмотрим основные системы управления затратами предприятий: систему стандарт-кост; управление затратами по центрам ответственности; систему директ-костинг; контроллинг.

Смысл системы стандарт-кост заключается в том, что в учете учитываются будущие хозяйственные факты и операции, а не свершившиеся; возникшие отклонения обособлено отражаются [6]. В рамках этой системы учет ведется по принципу исключений, то есть учитываются лишь отклонения от стандартов.

Система стандарт-кост обеспечивает решение целого ряд задач:

- создание системы действующих прогрессивных стандартов и на их основе определение рационального стандартного уровня затрат;

- получение информации о стандартных затратах на отдельные виды

| SCIENCE TIME Щ

продукции в разрезе калькуляционных статей;

- контроль и обобщение данных о фактических потерях и непроизводительных расходах;

- исчисление фактической себестоимость продукции (работ, услуг); сбор данных о производительных затратах для формирования рациональной технико-экономической политики на предприятии;

- создание базы для планирования и калькулирования себестоимости; оценка результатов работы производственных подразделений, например, [7].

Система стандарт-кост служит для оценки деятельности отдельных работников и предприятия в целом, подготовки бюджетов и прогнозов, помогает принять решения об установлении реальных цен.

Преимущества системы стандарт-кост:

- возможность определения эффективности производства и выявления устранимых потерь;

- применение в форме отчетов о деятельности предприятия системы полных и достоверных данных;

- снижение трудоемкости и увеличение точности расчетов (внимание сосредоточивается на наиболее важных моментах);

- применение денежной единицы как единицы измерения физического объема производства;

- возможность установления продажных цен.

Однако, как и любая другая система, стандарт-кост имеет свои недостатки, которые заключаются в трудности определения и составления стандартов в условиях инфляции и при выполнении большого количества разных по характеру и типу заказов за сравнительно короткое время. В этих случаях чаще всего применяют среднюю стоимость, которая является базисом для определения цен на продукцию [8].

Система управления по центрам ответственности - это самостоятельная подсистема управления предприятием, направленная на повышение эффективности его деятельности.

Специфика данной системы заключается в формировании центров ответственности. Традиционно под центром ответственности понимается сегмент предприятия, возглавляемый ответственным лицом, обладающим правами и полномочиями и отвечающим за результаты деятельности данного сегмента [9].

Центры продаж представляют собой обслуживающие подразделения маркетинго-сбытовой деятельности, отвечающие не только за выручку от реализации продукции, товаров, услуг, но и за затраты, связанные с их сбытом.

Центры дохода представляют собой структурные единицы подразделения, руководители которых несут ответственность только за доход, полученный

I

SCIENCE TIME

I

данным подразделением, но не могут контролировать прибыль, если центр реализации результатов деятельности не в их компетенции

При выделении центров ответственности на предприятии чаще всего придерживаются функционального и территориального принципов, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат.

По функциональному принципу центры ответственности подразделяются

на:

- обслуживающие (вспомогательные);

- материальные (заготовка и хранение материалов);

- производственные (основное и вспомогательное производство);

- управленческие (бухгалтерия, юридический отдел и т.д.);

- сбытовые (реализация продукции) центры.

В системе управления по центрам ответственности формируется информация, прежде всего о текущих затратах предприятия. В этой связи решающее значение приобретают такие объекты управления затратами, как центры затрат.

По отношению к основному виду деятельности центры затрат

- производственные (производственный комплекс, цех, участок);

- обслуживающие (отделы управления и обслуживании процесса производства);

- условные центры (по статьям себестоимости, экономическим элементам).

Таким образом, система управления по центрам затрат — относительно

самостоятельная подсистема управления предприятием, специфика которой определяется наличием центров затрат. Она носит комплексный многоцелевой характер и позволяет децентрализовать управление затратами, наблюдать за их формированием на всех уровнях управления и использовать различные методы контроля с учетом особенностей каждого сегмента, выявлять непроизводительные затраты и в итоге повысить эффективность деятельности предприятия [10].

Система директ-костинг создает условия для подготовки управленческих решений на базе формирования сокращенной себестоимости продукции (работ, услуг) [11]. Внедрение ее в практику — одна из наиболее важных и актуальных проблем управленческого учета, изменивших систему производственного учета и контроля.

Директ-костинг определен как разделение производственной себестоимости на затраты, являющиеся постоянными, и на затраты, которые изменяются пропорционально изменению объема деятельности. Только основные и переменные накладные расходы используются для оценки запасов и реализованной продукции, остальные относятся прямо на прибыли и убытки.

подразделяют:

I

SCIENCE TIME

I

Однако сущность системы директ-костинг заключается в первую очередь в подразделении затрат, а во вторую — оценка запасов.

Система директ-костинг — это система управленческого учета, основанная на классификации затрат на постоянные и переменные и включающая в себя управление затратами по их видам, местам возникновения и носителям, управление результатами хозяйственной деятельности, в том числе анализ затрат и результатов и принятие управленческих решений [12].

Директ-костинг позволяет руководству:

- заострить внимание на изменении маржинального дохода как по предприятию в целом, так и по различным изделиям;

- выявить изделия с большей рентабельностью, чтобы перейти в основном на их выпуск.

Система обеспечивает возможность быстро переориентировать производство в ответ на меняющиеся условия рынка. В отчете о финансовых результатах, составляемом при системе директ-костинг, видно изменение прибыли вследствие изменения переменных расходов, цен реализации и структуры выпускаемой продукции.

Важное преимущество этой системы — то, что ограничение себестоимости продукции лишь переменными расходами позволяет упростить нормирование, планирование, учет и контроль резко уменьшившегося числа статей затрат.

Необходимость в системной интеграции различных аспектов управления затратами стала одной из главных причин возникновения и внедрения системы контроллинга [13].

Контроллинг — это система управления будущим для обеспечения длительного устойчивого функционирование предприятия и его структурных единиц.

Служба контроллинга призвана обеспечить такое управление процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

Необходимость формирования на современных предприятиях контроллинга объясняется следующими причинами:

- повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием;

- увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

- необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней среде предприятия;

- необходимость продуманной системы действий по обеспечению работы предприятия;

| SCIENCE TIME Щ

- усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления, выделения бизнес-процессов и оптимизации управления ими [14].

Цели контроллинга непосредственно вытекают из целей предприятия и могут выражаться, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности.

Функции контроллинга:

- учет (сбор и обработка информации, разработка и ведение системы внутреннего учета);

- планирование (информационная поддержка, формирование и совершенствование системы планирования, координация процесса обмена информацией);

- контроль и регулирование;

- информационно-аналитическое обеспечение (разработка информационной системы, сбор и систематизация данных, разработка контроля и принятия решений);

Контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Цель стратегического контроллинга — обеспечение выживаемости предприятия и отслеживание его движения к намеченной стратегической цели развития.

Цель оперативного контроллинга — создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятия своевременных решений по оптимизации соотношения затраты — прибыль.

Создание системы контроллинга целесообразно в тех случаях, когда функции управления предприятием переданы его отделам и службам, — тогда он поможет в достижении максимально возможного общего результата деятельности.

В конечном итоге, выбор системы управления затратами зависит от следующих факторов:

- амбиций менеджмента (уровня целей);

- необходимого уровня себестоимости продукции;

- изменений, происходящих во внешней и внутренней среде предприятия;

- организационной структуры управления предприятием;

- планируемых результатов работы предприятия.

Литература:

1. Нифонтов А.И., Тюфякова О.П. Модель управления затратами в филиалах-шахтах угольной компании. Новокузнецк, 2005. 49 с.

| SCIENCE TIME Щ

2. Нифонтов А.И., Тюфякова О.П. Формирование бюджетов филиалов-шахт угольной компании. Новокузнецк, 2005. 44 с.

3. Нифонтов А.И., Тюфякова О.П. Модель формирования бюджета материальных затрат филиала-шахты // Социально-экономические и организационные проблемы стабилизации и развития угольной промышленности. Сборник научных трудов. 2006. С. 82-89.

4. Нифонтов А.И., Тюфякова О.П. Модель формирования бюджета затрат на оплату труда филиала-шахты // Социально-экономические и организационные проблемы стабилизации и развития угольной промышленности. Сборник научных трудов. 2006. С. 90-96.

5. Нифонтов А.И., Черникова О.П. Методика многоуровневой оценки эффективности производственно-хозяйственной деятельности угледобывающих предприятий // Организатор производства. 2014. №2 3 (62). С. 52-60.

6. Гомонко Э.А., Тарасова Т.Ф. Управление затратами на предприятии / Э.А. Гомонко, Т.Ф. Тарасова. - М.: КНОРУС, 2010. - 320 с.

7. Нифонтов А.И., Тюфякова О.П. Расчет нормативов трудовых затрат на процессе «Подготовительные работы» // Нетрадиционные и интенсивные технологии разработки месторождений полезных ископаемых. Труды VIII Международной конференции. 2003. С. 8-10.

8. Дроздова Т.Г. Управление затратами на предприятии: Учебник для вузов. 5-е издание Стандарт третьего поколения / Т.Г. Дроздова. - М.: Питер, 2012. - 592 с.

9. Метсанурк Э.Г., Орлов В.П., Тюфякова О.П. Формирование управленческого учета и учетной системы угольной компании (филиала-шахты) // Антикризисное управление: производственные и территориальные аспекты. Сборник статей V Всероссийской научно-практической конференции. Новокузнецк, 2007. С. 147150.

10. Нифонтов А.И., Тюфякова О.П., Леонова Л.П., Горбунов П.В. Разработка механизма экономического управления в Ерунаковском шахтоуправлении (шахта «Кыргайская»): отчет о НИР / СибГИУ - Новокузнецк, 2015. - 254 с.

11. Нифонтов А.И., Тюфякова О.П. Гибкий бюджет как экономический инструмент принятия управленческих решений на горном предприятии // Наукоемкие технологии разработки и использования минеральных ресурсов. Материалы Международной научно-практической конференции. 2005. С. 219222.

12. Нифонтов А.И., Черникова О.П. Алгоритм многоуровневой оценки эффективности управления угледобывающими предприятиями с использованием модели «затраты - выручка - прибыль» // Наукоемкие технологии разработки и использования минеральных ресурсов. 2014. №2 1. С. 154-160.

13. Черникова О.П. Управление производственным риском угольной шахты // Вопросы образования и науки: теоретический и методический аспекты. Сборник

| SCIENCE TIME Щ

научных трудов по материалам Международной заочной научно-практической конференции: в 7 частях. 2012. С. 147-149.

14. Черникова О.П. Реинжиниринг бизнес-процессов угледобывающего предприятия // NovaInfo.Ru. 2016. Т. 3. № 48. С. 243-254.