CC BY
22
Л1ТЕРАТУРА
1. Морозов В.В. Креативн технологи розробки та прийняття р1шень в концентричному управлшы портфелем проект1в // Шляхи пщвищення ефективност1 буд1вництва в умовах формування ринкових вщносин: Зб1рник наукових праць. Вип.8.- к.: КНУБА, 2000, с.44-49
2. Q.W.FIeming.J.M.Kopelman. 'The Earned Value" Cost Management Concept: Development of a Low-end Scalable Model. Proceedings of INTERNET, Norway, Oslo, 1999, vol.2,p.613.
3. Камалетдинов P.A., П1щенов C.B. Економтне обгрунтування в систем! управлшня проектами. Методичн аспекти. Proceedings of INTERNET, Moscow, 1996, p.298.
4. Йванович П. Прийняття ршень з ¡нвестицш в умовах невизначеносл// Мате-р1али м1жнародного симпоз1уму по управлшню проектами: Схщ- Захщ- Грань тисячолпъ.-1999, т.1. -C 105-109.
5. Сапожников П.С. Економтна модель управлшня проектами у нафтогозовш галуз1 // Матер1али м1жнародного симпоз1уму по управлшню проектами: Схщ- Зах1д- Грань тисячолпъ.-1999, т.1. -C 160164.
6. Шап1ро В.О. та ¡н. Управл1ння проектами. -СПб.:"ДваТри'\ 1996.- 610с.
УДК 65.050
В.И. Шепель, И.А. Стариков
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ И РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ
Рассматриваются вопросы формирования эффективной системы управления проектами реструктуризации и развития предприятий на основе отечественного научно-технического потенциала. Изложены - видение, миссия и стратегия создания украинской системы управления проектами реструктуризации предприятий. Рис. 1, ист. 3.
В процессе реструктуризации и формирования стратегических решений проектов развития предприятий проводится анализ деятельности предприятий в разных плоскостях (направлениях). Основными объектами анализа являются технологии, производственные процессы, бизнес-процессы предприятий, а также ресурсы, которые в них вовлекаются.
Источники развития производства возникают в результате взаимодействия двух групп факторов - внутренних и внешних.
К внутренним факторам относятся:
• ассортимент и/или номенклатура выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;
• состояние производства (техническим, финансовым, экономическим, кадровым и т.п.);
• ключевые характеристики системы управления предприятием и мотивации персонала фирмы;
• система стратегического планирования и прогнозирования развития предприятия; система управления качеством и непрерывными улучшениями;
• общественная значимость фирмы для инфраструктуры региона (страны);
• социальная нагрузка на предприятие (социальные выплаты, уровень задолженности по заработной плате, социальная инфраструктура предприятия);
• общая культура управления производством и развитием.
• Внешние факторы определяются как:
• состояние рынка и сложившаяся конкурентная среда;
• особенности национальной фискальной, финансово-кредитной и ■таможенной систем;
• политика поддержки национального производителя (ее наличие или отсутствие);
• особенности регулирования частного сектора предпринимательства) и антимонопольная политика;
• специфика текущей диверсификации рынков;
• рациональность (эффективность) схем вовлечения инвесторов в процесс развития производства и т.п.
Очевидно, что наиболее экономичным и надежным способом реализации гооекгов реструктуризации и развития предприятий реального и частного секторов является использование методологии проектного менеджмента.
Мировая практика свидетельствует, что профессиональное использование методов, средств, процедур и инструментов проектного менеджмента позволяет сэкономить до 40% стоимости и времени реализации проекта, при этом, обеспечивая требуемое качество и результативность реализации проекта. Hi этого следует очевидный вывод - планирование и реализация стратегий развития производства на основе выхода или .»•версификации на международный и/или национальный рынок без тоофессионального использования инструментов проектного менеджмента делает практически любую стратегию априори убыточной. Создание юнкурентоспособной отечественной Системы, формирующей инфраструктуру «онсалтинговых компаний (как национальных, так и иностранных), обеспечивающих профессиональную разработку, реализацию и сопровождение проектов реструктуризации предприятий, является на сегодня актуальной задачей развития консалтинга в Украине.
Видение и миссия такой Системы приведены ниже.
Видение (vision) - создание эффективной, охватывающей территорию /«раины и устойчивой в развитии инфраструктуры формирования и развития эь.нка, комплексных консалтинговых услуг по проектам реструктуризации и развития предприятий.
Миссия (mission) - создать внутри Системы специализированной схханизации для формирования рынка оказания комплексных консультационных • управленческих услуг по проектам реструктуризации и развития предприятий и обеспечение выведения ее на ведущие позиции на данном рынке.
Создание Системы компаний должно способствовать формированию рынка услуг по проектам реструктуризации и развития предприятий в целом.
Формирование рынка консалтинговых услуг подразумевает:
• подготовку критической массы профессионалов тренеров и практиков в области реструктуризации и развития предприятий малого и среднего бизнеса;
• устойчивость инфраструктуры за счет развитого центра, обеспечивающего;
• подготовку кадров;
• реализацию пилотных проектов;
• формирование команд и консалтинговых компаний, составляющих основу отечественного рынка услуг по реструктуризации и развитию реального сектора, ассоциации предприятий и консалтинговых компаний, участвующих в реструктуризации предприятий;
• эффективное взаимодействие с международными донорскими организациями и консалтинговыми компаниями, работающими на рынке Украины;
• универсальность - способность с одинаковой эффективностью и качеством выполнять работы во всех сферах бизнес-процессов по реструктуризации и развитию предприятий;
• цельность - выполнение всех работ специалистами и фирмами различной специализации согласованно и по единым стандартам;
• ориентация на конечный результат - реализация проектов «под ключ», обеспечение достижения конечных результатов у клиентов Компании.
Определим цели разрабатываемой Системы:
1. Обеспечить ведущие позиции в развитии рынка консалтинговых услуг по реструктуризации и развитию предприятий.
2. Обеспечить высокую репутацию Системы среди донорских организаций, организаций, являющихся его клиентами и потенциальными клиентами.
3. Обеспечить вовлеченность (интегрированность) в международное сообщество, занятие равноправного места среди ведущих консультационных фирм мира.
4. Добиться признания как лидера в сфере реструктуризации предприятий малого и среднего бизнеса в Украине.
Для достижения этих целей авторами предлагается следующий алгоритм:
1. Разработать кодекс внутреннего поведения и взаимоотношений с клиентами на основе принципа учета профессиональных, финансовых, организационных интересов развития реструктуризации в Украине.
2. Разработать подробную технологию (внутрифирменный стандарт) осуществления консалтинговых услуг (продуктов), обеспечивающую согласованную работу по поиску, разработке, реализации и сопровождению проектов реструктуризации и развития.
3. Вести политику, ориентированную на постоянное повышение качества услуг, рост профессиональной подготовки специалистов Системы, освоение новых направлений и продуктов консалтинга.
4. Создать базу экспертов и/или экспертных групп по всем направлениям консалтинга, задействуя их в проектах на договорной основе.
5. Охватить своим влиянием всю территорию Украины, для чего проводить подбор и обучение физических луц, имеющих хорошие контакты в высших административных и деловых кругах регионов.
6. Обеспечить создание современной технической базы Системы.
7. Создать информационно-аналитическую службу, способную обеспечить всесторонний информационно-маркетинговый мониторинг проектов Системы.
8. Проводить систематическую информационно-рекламную поддержку Системы путем
• публикаций в каталогах, периодической печати,
• проведения или активного участия в важнейших мероприятиях для бизнесменов,
• формирования целостной целеориентированной системы РИ-менеджмента.
9. Систематически продвигать услуги Системы, вычленив сектор наиболее перспективных клиентов.
10. Обеспечить диверсификацию источников и путей получения заказов
лпя развития Системы.
Предложенная автором схема взаимодействия Системы с другими организациями представлена на рис. 1.
Ассоциация реструктуризуемых предприятий
л к... Система т К Ь Донорские организации
. Исполнительная дирекция
г—N НЧ--\/1 \<—,
N V 1 Ч® '
Консалтинговые компании по реструктуризации и реформированию предприятий -А--
Другие
международные
Региональные организации,
центры. работающие на
Житомир, —к : рынке
Луцк, Ривно, / консалтинговых
Черновцы, услуг по
Крым и т.д. реструктуризации
предприятий
А-- А--
V.
Рынок предприятий, подлежащих реформированию в Украине
Рис. 1. Схема взаимодействия Системы с другими организациями
Стратегия Системы - реализация полного комплекса услуг по реструктуризации и развитию предприятий -переподготовка критической массы «■енеджеров предприятия, экспресс и комплексная диагностика (комплексный «ад системный аудит деятельности предприятия), формирование проекта реструктуризации и развития предприятия через реинжениринг бизнес-процессов, продуктов предприятия, корректировка или полная ревизия стратегии • тактики деятельности предприятия.
Состав команды (группы) менеджеров по реструктуризации как ячейки Системы связан с прогнозом основных объемов работ в проектах реструктуризации, привязанных к организации процедур банкротства и санации предприятий, реинжинирингу бизнес-процессов - маркетинг, стратегический менеджмент и формирование креативного потенциала предприятия, бюджетирование, финансы, реинжениринг продуктов (бенчмаркинг), оценка бизнеса, системы качества, реинженирингу продуктов, технологических троцессов и организационных структур, подготовке персонала и настройке систем эффективного регулярного менеджмента предприятий.
В рамках реализации указанной стратегии, выделяются две различные сэтегории проектов - «быстрой» реструктуризации для нормально функционирующих предприятий, требующих реинжениринга бизнес-процессов в
соответствии с современными требованиями конкуренции на украинском и зарубежных ранках (длительность 3-6 месяцев, включая обучение и реинжениринг бизнес-процессов);
• «глубокой» реструктуризацию через санацию или банкротство 2-3
года.
Портфель проектов Системы должен содержать как проекты быстрой реструктуризации, так и проекты глубокой реструктуризации на основе санации или банкротства предприятия.
На этапе Start Up выполнены и находятся в стадии реализации ряд пилотных проектов (для отработки внутрифирменного стандарта и взаимодействия членов команды проекта). Параллельно с реализацией данных проектов производятся регулярные тренинги консультантов по проблемам финансовой реструктуризации, управления проектами, постановки регулярного менеджмента предприятий и системы бюджетирования и т.п.
Предлагаемый автором подход прошел опытную проверку и дал положительный результат более чем в двадцати проектах реструктуризации предприятий Житомирской, Волынской, Черновицкой, Хмельницкой, Днепропетровской и других областей. При этом были получены конкретные результаты улучшения деятельности выбранных предприятий.
Во-первых, создана и функционирует система региональных представительств головной организации. На данные представительства возложены функции по координации, мониторингу и сопровождению реализации проектов реструктуризации предприятий реального сектора.
Во-вторых, используя совремнные учебные и практические методики западных консалтинговых компаний, подготовлено свыше 80 отечественных консультантов, которые охватывают такие сферы деятельности предприятия, как организационная структура, стратегия, миссия и корпоративная культура предприятия, система управления предприятием, система управления качеством, информационные потоки и системы, управление человеческими ресурсами, маркетинг, ценообразование, производство и технология, управление корпоративными правами и изменением структуры собственности, управление финансовыми и товарно-материальными ресурсами предприятия, управление задолженностью, юридические аспекты деятельности фирмы.
В-третьих, сформированы мобильные группы консультантов, специализация каждого из которых охватывает все направления деятельности предприятия и позволяет как проводить комплексный (системный) аудит состояния предприятия, так и формировать комплекс мероприятий по его реструктуризации.
В-четвертых, освоены методы и' инструменты антикризисного менеджмента, которые позволили достичь ощутимого прогресса в развитии предприятий, вовлеченных в процесс реструктуризации. Так, по ОАО «Кварц» (г. Черновцы, острокризисное предприятие, входящее в состав военно-промышленного комплекса бывшего СССР) уровень бартера в течение первого квартала 2000 года уменьшился на 92%, по ОАО «Взутекс» (г. Хмельницкий, также острокризисное предприятие - обувная фабрика) - на 89%, по ОАО «Мальва» (г. Черновцы, чулочно-носочное объединение) - на 75%.
За этот же период наблюдается существенное снижение объемов убытков - по ОАО «Нева» (г. Хмельницкий, предприятие ВПК) - на 72%, по ОАО «Взутекс» - на 68%, по ОАО «Кварц» - на 66%.
Отработаны эффективные механизмы управления задолженностью предприятий. В из наиболее проблемных регионов Украины (последствия катастровы на Чернобыльской АЭС, наивысший в Украине уровень
безработицы) достигуты впечатляющие результаты на 3 из 4, вовлеченных в процесс реструктуризации предприятий.
По ОАО «Коростеньхиммаш» за первый квартал 2000 года в сравнении с I аналогичным периодом прошлого года удалось наростить объемы реализации т 134.6%, в т.ч. на экспорт - в 17,5 раза, а уровень бартера сократился более чем в два раза. На ОАО «Биомедстекло» за 1 квартал 2000 года по сравнению с ■редыдущим кварталом оборот увеличился более чем в 2 раза, бартер уменьшился 50%, а объем убытков - на 96%, при этом численность работников совратила лишь на 11%.
Отработан прецедент создания в Украине бизнес-парка. На базе ОАО «Электроизмеритель» (г. Житомир), которое пребывало в состоянии ■рсыышленного коллапса, возобновлен выпуск комбинированных электроизмерительных приборов, осуществляется их модернизация. За 5 месяцев 2000 года объем реализации по сравнению с 1998 годом (12 месяцев) ■оэрос более чем в 3,5 раза. На базе помещений и производственных мощностей предприятия на основе аредных отношений функционируют 74 ■предприятия малого и среднего бизнеса.
На ОАО «Украина» (г. Житомир, чулочно-носочное объединение) внедрена новая система калькуляции себестоимости, обновлена система »«формационного обеспечения, завершено создание локальной сети (более 30 рабочих станций), поэтапно, но систематично проводится повышение уровня шмпьютерной грамотности персонала предприятия, расширены границы международной деятельности, разработаны бренд-наименование и этикетка, привлечен стратегический партнер - французский изготовитель чулочно-носочных изделий. В результате осуществленных мероприятий объем реализации вырос более чем на 30%.
В-пятых, создана система тренинговых центров, которая способна «иватывать программами специальных семинаров по экономическим дисциплинам, а также по обучению инстранным языкам и обращению с шмпьютерами, не только специалистов предприятий, вовлеченных в процесс реструктуризации, но и прочих потенциальных клиентов на коммерческой «кхзее.
В-шестых, налажены партнерские связи с ведущими консалтинговыми рфкжами Запада. На сегодняшний момент, консультанты, вовлеченные в проект реструктуризации, успешно осваивают консалтинговые технологии таких импаний, как "Taylor Nelson SOFRES Cons." (Франция-Великобритания), ÜRCADIS BMB Management Consulting (Нидерланды), СИ Consulting Group Германия), Dr. Wieselhuber&Partner GmbH (Германия), Deloitte Touche Tohmatsu ЮЛА). ricewaterhouse Coopers Washington Consulting Practice (США), Flemmings (Вегикобритания), Barents Group (США), Carl Duisberg Gesellschaft e. V. лГермания), IEDC (Словения), а также налажено четкое взаимодействие с международными организациями, прежде всего Международной финансовой шргорацией (IFC).
В-седьмых, налажены партнерские и кооперационные связи с ■калтинговыми фирмами в СНГ - среди них "ARIA" (Молдова), "SERMA" #Гэузия), группа "БИГ" (Россия), а также с консалтинговыми организациями в ¥*раине, прежде всего с Украинской ассоциацией менеджмент-консультантов, 1Лса*нской ассоциацией проектного менеджмента, Федерацией щюфессиональных бухгалтеров и аудиторов Украины, Украинской ассоциацией финансовых аналитиков, Украинской ассоциацией инвестиционного бизнеса, Тйсаинским центром постприватизационной поддержки предприятий и многими J/pfCéUH.
Предлагаемый автором подход к созданию инфраструктуры по подготовке и реализации проектов реструктуризации и развития предприятий обеспечивает возможность гибкого использования профессионализма консультантов и их специализацию, организуя потоки проектов.
Это позволяет упростить описание процессов и проектов реструктуризации предприятий на основе отработанного единого внутрифирменного стандарта.
Кроме того, данный подход позволяет представителям органов государственной власти, прежде всего на местах, четко осознать, что стабилизация положения на микроуровне является основным и определяющим фактором стабилизации макроситсемы в целом.
ЛИТЕРАТУРА
1. Кершництво з питань проектного менеджменту. К.:УКРНЕТ, 1999
2. Шепель В.И. Управление проектами реструктуризации и развития предприятий. В сб. Управлшня проектами та развиток виробництва. № 1, 2000.
3. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. М.: Высшая школа.- 2000.
УДК 65.050
Н.С. Бушуева
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ В ПРОЕКТАХ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ И РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ
Рассматриваются вопросы формирования эффективной системы управления качеством в проектах реструктуризации и развития предприятий на основе концепций общего управления качеством (TQM). Исследованы ~ стратегии управления проектами реструктуризации предприятий на основе внедрения TQM. Рис.2, ист.З.
Одной из ключевых задач проектов реструктуризации и развития предприятий является создание и внедрение систем управления качеством как стратегического компонента.
Система управления качеством, обеспечивает стабильное, устойчивое качество изготавливаемой и продвигаемой на рынке продукции в течение всего времени действия предприятия (контракта). Гарантом такой стабильности является наличие у фирмы системы качества, соответствующей признанным международным требованиям.
Управление качеством является, по существу, стратегическим процессом, обеспечивающим развитие компании — в рамках технологических, огранизационных и бизнесс-процессов.
Современная концепция общего управления качеством - TQM предприятия (проекта) имеет в своей основе следующие основополагающие принципы:
> качество — неотъемлемый элемент проекта реструктуризации и развития в целом (а не самостоятельная функция управления);
> качество — это то, что говорит потребитель, а не изготовитель;
> ответственность за качество должна быть адресной;
> для реального повышения качества нужны новые технологии;
