Методы реструктуризации промышленных предприятий Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

№ 1 2004

658.50

МЕТОДЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Соискатель Г. С. РЯБЧЕНКО

Рассматриваются существующие методы реструктуризации промышленных предприятий и возмоэ/сность их применимости в различных условиях изменений внешней инфраструктуры. Приведена классификация проектов реорганизации хозяйственной деятельности предприятий. Даны сравнительные характристики изложенных методов и основные этапы их внедрения. Рассмотрена схема взамозависилюсти производственной системы с субъектами внешней среды с целью использования различных методов реструктуризации.

Existing methods of restructuring industrial enterprises and opportunities for application of these methods in conditions of changing external infrastructure are examined. Classification of projects in reorganization of economic activities of the enterprises is given; comparative characteristics of methods and the basic stages for their introduction are given too. The interaction circuit of industrial system with the subjects who are taking place beyond the framework of this system, for the purpose uses of various methods of re-structuring is also examined

Под проектами реорганизации хозяйственной деятельности понимаются проекты по изменению внутренних процессов предприятия, внутренней культуры и организационной структуры. В современной англоязычной литературе для этого используется термин Business process reengineering (BPR).

Один из методов классификации проектов реорганизации хозяйственной деятельности базируется на их организационной области [1], которая может быть узкой или широкой. Другой метод классификации — классификация по цели [2]. В табл.1 объединены оба метода; строки описывают классификацию по организационной области, столбцы — по цели.

Таблица 1

Классификация проектов реорганизации хозяйственной деятельности

Тип проекта Улучшение процесса Сокращение расходов Достижение лучших результатов Требование конкурентоспособности Коренное изменение Переписывание правил

В иу тр и фу н кц и о 11 а л ь и ы й Проекты нацелены на одиночные и изолированные задачи, деятельность или единственную функцию. 1.1) применение электронного документооборота вместо бумажного делопроизводства 1.2) реорганизация процесса выбора поставщиков на основе критерия стоимости 1.3) использование системы записи голосовых сообщений для улучшения взаимодействия

Межфуикпиональный Проекты направлены на хозяйственные процессы с пересекающимися функциями, но содержащимися в пределах хозяйственной единицы. 2.1) унификация бланков для оформления финансовых операций 2.2) введение самоуправляющихся рабочих групп в процесс управления заказом 2.3) замена филиалов банка прямой банковской системой на базе Internet.

Межорганизационный Проекты включают в себя два или более хозяйственных субъекта, например, компанию, клиентов и поставщиков. 3.1) концепция единственного источника 3.2) Реорганизация хозяйственного процесса поставки между производителем и всеми поставщиками комлектую-щих (процессы точно вовремя). 3.3) реорганизация штата фирмы — образование на основе сотрудников компании сети независи-, мых сбытовых партнеров

№ 1 2004

Существует большое количество методов управления проектами , пригодных для целей реинжиниринга бизнеса.

Основываясь на существующих исследованиях подходов к реинжинирингу бизнеса [3, 4], рассмотрим четыре базовые методологии.

Метод Хаммера—Чампи (Hammer/Champy). Хаммер и Чампи популяризировали проекты реорганизации хозяйственной деятельности (business reengineering). Хаммер, бывший профессор, ставший консультантом, и Чампи, президент койсал-тинговой компании CSC Index, определили их как «фундаментальное переосмысление» и радикально переработали критические для бизнеса процессы [5].

Они видели основные проблемы для достижения успеха такого рода проектов в плохом управлении и неясных целях. Только недавно они признали сопротивление людей как крупное препятствие для успешной реализации проекта реорганизации хозяйствеклой деятельности [6].

Эта методология, которая была хорошо отработана консалтинговой компанией Чампи, разбита на шесть шагов (табл. 2).

Таблица. 2

Метод Хаммера-Чампи

Шаги проекта Цели

Погружение в реорганизацию хозяйственных процессов Генеральный директор инициирует проект. Он кратко и прагматично описывает текущую деловую ситуацию для начала работы. Он представляет свое видение служащим компании.

Идентификация хозяйственных процессов На этом шаге в целом анализируется, как процессы взаимодействуют внутри компании и с внешним миром. Результатом является графическое представление всех процессов.

Выбор хозяйственных процессов Третий шаг необходим для того, чтобы выбрать такие процессы , которые- один раз реорганизовав- привели бы к увеличению прибыли клиентов компании, а также процессы, которые легко реорганизуются.

Анализ выбранных хозяйственных процессов Этот шаг заключается не на подробном анализе функционирования выбранных деловых процессов, а скорее концентрируется на производительности текущих процессов по сравнению с тем, что ожидается от них в будущем.

Переработка выбранных хозяйственных процессов Пятый шаг, согласно методу Хаммера—Чампи, наиболее творческий из всех. Его можно охарактеризовать применением воображения.

Реализация переработанных хозяйственных процессов Последний шаг покрывает фазу реализации проекта реорганизации хозяйственной деятельности. Авторы не говорят о реализации так же подробно, как о планировании проекта. Они верят в успех внедрения, если пять предварительных шагов выполнены правильно.

Метод Дэвенпорта (Davenport). Дэвенпорт предложил принять за основу проектов реорганизации хозяйственной деятельности информационные технологии. По Дэвенпорту, информационные технологии играют наиболее важную роль в хозяйственных нововведениях.

Несмотря на упор в исследованиях на новшества и технологии, Дэвенпорт констатировал, что с точки зрения влияния на вопросы поведения, которые играют роль в пределах делового процесса, вопросы организационных и человеческих ресурсов более критичны, чем вопросы технологии. Дэвенпорт рассматривал культуру как ограничение, когда процесс нововведений упирается в рамки корпоративной культуры. В отношении управления изменениями Дэвенпорт выделял такие традиционные функции управления, как планирование, контроль, принятие решений и взаимодействие [7, 8].

№ 1 2004

По Дэвенпорту, реорганизация хозяйственной деятельности должна быть лучше интегрирована с другими эволюционными (постепенными) методами, например с Total Quality Management (Общее управлению качеством) [6]. Метод состоит из шести этапов (табл. 3).

Таблица 3

Метод Дэвенпорта

Шаги проекта Цели

Обзор и постановка задачи Первый шаг необходим для планирования всех последующих действий с позиций общего представления о компании и целей процессов. Уменьшение расходов считается важным, однако Дэвенпорт предостерегает от чрезмерной концентрации на их снижении, поскольку могут пострадать другие цели, например, удовлетворение сотрудников, уменьшение времени выполнения и улучшение производительности процесса.

Идентификация хозяйственных процессов На этом шаге идентифицируются хозяйственные процессы, которые должны быть реорганизованы. Дэвенпорт советует группам по реорганизации сконцентрировать свои усилия на нескольких, не более чем 15, наиболее важных процессах.

Количественный и качественный анализ процессов На третьем шаге изучается точное функционирование и производительность выбранных хозяйственных процессов. Это отличает метод Дэвенпорта от метода Хаммера—Чампи. Дэвенпорт, в частности, хочет убедиться, что в течение процесса переработки старые методы не будут усложнены и стандарты производительности для переработанных процессов по крайней мере сохранятся.

Информационные технологии На четвертом шаге изучается применимость инструментов и приложений информационных технологий для вновь разработанных рабочих процессов.

Моделирование прототипа процесса Этот шаг покрывает разработку функционирующего прототипа новых хозяйственных процессов. Люди в компании изучают этот прототип, разрабатывают идеи для расширения функциональности и привыкают к новым рабочим процессам.

Внедрение Последний шаг необходим для внедрения протестированного прототипа в компании на широкой основе. Дэвенпорт рассматривает этот шаг как критический с точки зрения общего успеха, поскольку внедрение занимает приблизительно в два раза больше времени (минимум один год), чем предшествующие шаги.

Метод Мэнгэнелли—Клейна (Маг^апеШ/Юет). Мэнгэнелли и Клейн предложили метод, в котором основной упор делается только на те хозяйственные процессы, которые непосредственно способствуют достижению стратегических целей компании и требований клиента. Разработка продукции (процесс, базирующийся на знании) является одним из таких приоритетных процессов. Они рассматривали организационное влияние, время, риск и расходы как препятствия на пути к успеху. Согласно их методу, реорганизация хозяйственной деятельности более успешна, чем пошаговые изменения, которые имеют тенденцию более часто терпеть неудачу [4].

72 Известия вузов. МАШИНОСТРОЕНИЕ

№ 1 2004

Метод Rapid-Re™ Мэнгэнелли—Клейна, который дополняется программными инструментами по реорганизации Rapid-Re для Microsoft Windows™, разбивается на пять шагов (табл. 4).

Таблица 4

Метод Мэнгэнелли-Клейна 1

Шаги проекта Цели

Подготовка На первом шаге опрашиваются все непосредственно вовлеченные лица, для того чтобы определить цели и подготовиться к проекту реорганизации.

Идентификация Этот шаг определяет модель организации, построенной на процессах и ориентированной на клиента, а также выбирает ключевые хозяйственные процессы для переработки.

Анализ Третий шаг нужен, чтобы определить на каком уровне производительности работают процессы в настоящее время, и какой высший уровень необходим для будущего.

Переработка 1. Техническая проработка 2. Социальная проработка Этот шаг разбивается на два параллельных направления. Техническая проработка — это разработка решений в области информационных технологий для поддержания новых процессов. Социальная проработка необходима для создания новой рабочей среды для людей, включая организационный план и планы развития персонала.

Преобразование Пятый шаг предназначен для внедрения переработанных процессов и рабочих сред внутри организации.

Метод фирмы Кодак (Kodak). Международная организация Кодак разработала собственный метод реорганизации хозяйственных процессов. Подобно другим практическим методам, метод фирмы Кодак был сформирован под влиянием метода Хам-мера—Чампи. Метод фирмы Кодак разбивается на пять шагов (табл. 5) [9].

Таблица 5

Метод фирмы Кодак

Шаги проекта Цели

Инициация проекта Первый шаг считается ключевым. Он включает в себя планирование проекта и определение всех административных правил и процедур.

Анализ процессов На этом шаге создается проектная команда, разрабатывается исчерпывающая модель процессов в организации и назначаются менеджеры процессов, те, кто будет отвечать за переработанный процесс после внедрения.

Разработка новых процессов Третий шаг включает в себя переработку выбранных хозяйственных процессов, принимая во внимание потенциал информационных технологий. Этот шаг заканчивается планированием пилотным внедрением переработанных процессов.

Перевод хозяйственной деятельности на новые процессы Четвертый шаг сконцентрирован на внедрении вновь разработанных процессов внутри организации. Частью этого этапа является приспособление инфраструктуры организации к требованиям вновь разработанных процессов

Изменение управления Последний шаг выполняется параллельно с предыдущими четырьмя. Проектная команда преодолевает барьеры, которые возникают в течение проекта хозяйственной реорганизации.

№ 1 2004

Четыре представленных метода подразумевают, что проекты хозяйственной реорганизации вводятся руководством верхнего уровня и выполняются специально сформированными проектными командами. Проекты хозяйственной реорганизации обычно не являются предметом коллективных усилий, а скорее, мерами, проводимыми сверху вниз. General Accounting Office изучил все доступные методы хозяйственной реорганизации и пришел к выводу, что все они могут быть разбиты на три проектных этапа [10] (табл. 6).

Сравнение четырех выбранных методов показывает их большое сходство [11]. Прежде всего, их объединяет линейная природа. Кроме того, эти проекты имеют маршрут, аналогичный проектам внедрения решений информационных технологий.

Таблица 6

Сравнение выбранных методов хозяйственной реорганизации

Этап 1: Подготовка проекта Этап 2: Переработка процессов ЭтапЗ: Внедрение

Метод Хаммера-Чампи (консультанты/ академический подход) 1. Введение 2. Идентификация 3. Выбор 4. Анализ 5. Переработка 6. Внедрение

Метод Дэвенпорта (академический подход) 1 .Анализ и постановка цели 2 .Идентификация 3. Количественный и качественный анализ 4. Информационные технологии 5.Создание прототипа 6. Внедрение

Метод Мэнгэнелли-Клейна (консультанты) 1. Подготовка 2. Идентификация 3.Анализ процессов 4а.Техническое проектирование 46.Социальное проектирование 5. Преобразование

Метод фирмы Кодак (конечные пользователи) 1 .Инициация проекта 2. Анализ 3.Разработка новых процессов 4. Переход к новым процессам 5.У правление изменениями

В рамках трех последовательных этапов методы отличаются в области подготовки проекта. Метод Дэвенпорта требует полной подготовки, включая обзор, в то время как другие методологии отличаются большей реальной деятельностью с самого начала проекта. Методы Дэвенпорта, Мэнгэнелли—Клейна и Кодака таюке затрагивают человеческий фактор, но только в вопросах реализации. Делая далее вывод и адаптируя его к источникам существующих методов, в результате получаем, что консультанты могут рассматриваться как другой систематический и коммерческий метод для быстрого и эффективного с точки зрения затрат внедрения запланированных изменений [11].

К недостаткам проанализированных методов можно отнести: строгую линейность проведения и, как следствие, практически полное отсутствие возможностей по изменению порядка их проведения; отсутствие критерия оценки эффективности проводимых и проведенных преобразований; отсутствие механизмов мониторинга финансово-экономического состояния предприятия в процессе преобразования; ни в одном из методов не определен механизм проведения самого преобразования.

№ 1 2004

Все рассмотренные методы должны быть положены в основу при реструктуризации промышленных предприятий в условиях рыночной среды.

Рыночная ситуация формирует условия функционирования производственной системы.

Под производственной системой понимаем упорядоченное взаимодействие структурированных организационными отношениями, оптимально развивающихся вещественных, энергетических и информационных ресурсов, обеспечивающее устойчивое и надежное производство специфических благ в условиях непрерывно изменяющейся среды.

Рассматривается влияние внешней среды с целью выявления взаимозависимостей предприятия, а также информационных и материальных потоков предприятия и субъектов рыночной инфраструктуры.

Под микросредой понимаются силы, имеющие отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т.е. поставщиков, маркетинговых посредников, клиентов, конкурентов и контактные аудитории. Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду, такими, как факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера. Исследуется деятельность предприятия в микросреде.

Обобщая структуру субъектов рынка, предлагаем выделить следующие субъекты, объединив их по функциональным признакам и по характеру влияния на предприятие (рис. 1).

Рассмотрим вариант описания внешней среды как источника и приемника потоков трех типов: вещественных, энергетических и информационных.

Все воздействия на производственную систему делятся на детерминированные и стохастические.

Выделяются следующие группы факторов среды предприятия: факторы товарных рынков, факторы географического характера, факторы внутреннего для предприятия характера, внешние общественно-политические условия.

К первой группе относятся: стратегические неожиданности; потеря контроля над внешней средой предприятия; воздействие общества и политических сил на рыночное равновесие предприятия; ограничения роста; ограниченность ресурсов.

Ко второй группе относятся: удаленность рынков; увеличение разрыва между нагрузками на системы управления и их возможностями.

К третьей группе относятся: изменения в кадровом потенциале; участие в принятии стратегических решений; управление на основе власти и влияния.

К четвертой группе относятся: новый смысл существования фирмы; политическая система.

Также необходимо выделить следующие типы ресурсов:

1. Технические ресурсы (особенности производственного оборудования, инвенч таря, основных и вспомогательных материалов и т.п.);

2. Технологические ресурсы (динамичность методов технологии, наличие конкурентоспособных идей, научные заделы и др.);

3. Кадровые ресурсы (квалификационный, демографический состав работников, их способность адаптироваться к изменению целей производственной системы);

4. Пространственные ресурсы (характер производственных помещений, территории предприятия, коммуникаций, возможность расширения и пр.);

ОРГАНЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО И ОТРАСЛЕВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ

* 1 41 отчетности нормативно- 1 глтрпмияя ^ документация аудит / ^ 1 д -Е- ^ 1 деяп"епьности ^ 1 ГТЯГТМГТ N \ ъ

РЫНОК ФИНАНСОВ

рынок ценных бумаг; государственный, региональный и местный бюджеты;

кредитный рынок и т.п.

ссуды К

прибыль ОТк

инвестиции^ /|инвестициик

-1/

/отчеты перед!

кредиторами возврат

РЫНОК НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИХ РАЗРАБОТОК и ИНФОРМАЦИОННЫХ РЕСУРСОВ

ПРОМЫШЛЕННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

Л Л Л Л Л

Й'

РЫНОК ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РЕСУРСОВ

рынок труда;

рынок сырья и материалов; рынок средств производства; рынок энергии; рынок сервисных услуг и т.п.

реклама к

продукция К

КГД К

л доходы от

41 реализации заказы

инЛ. о

РЫНОК СБЫТА

ОКРУЖАЮЩАЯ ПРИРОДНАЯ СРЕДА

Рис. 1. Базовая схема взаимозависимости производственной системы с субъектами внешней среды

О

и?

Ой

съ гь

3 §

Со

о

05)

2

I §

0

1 I

№ 1 2004

5. Ресурсы организационной структуры системы управления (характер и гибкость управляющей системы, скорость прохождения управляющих воздействий и т.п.);

6. Информационные ресурсы (характер располагаемой информации о самой производственной системе и внешней среде, возможность ее расширения и повышения достоверности и т.п.);

7. Финансовые ресурсы (состояние активов, ликвидность, наличие кредитных линий и т.п.).

Подобная классификация, хотя и является удобной в прикладном плане для анализа отдельных подсистем предприятия, не является строго детерминированной, поскольку, например, финансовые ресурсы могут являться денежной формой выражения технических или пространственных ресурсов (хорошая иллюстрация этого — процесс получения кредита под залог или сдача в наем оборудования или помещений; эти примеры, кроме того, иллюстрируют возможности переходов объектов между категориями классификации, что говорит о ее недооп-ределенности).

Согласно другой классификации [12], все ресурсы делятся натри категории: вещественные, энергетические и информационные. Хотя процесс преобразования ресурсов возможен, такая классификация больше подходит для модельного описания систем.

Очевидно, что все пункты первой классификации, за исключением п.5, могут быть выражены через элементы второй классификации.

К критериям организованности относят среди прочего [12] надежность, адаптивность, оптимизационность, эволюционность и устойчивость.

Под организационно-экономической устойчивостью понимается [13] способность предприятия сохранять финансовую стабильность при постоянном изменении рыночной конъюнктуры путем совершенствования и целенаправленного развития его производственно-технологической и организационной структуры методами логистико-ориентированного управления, включая и проведения реструктуризации предприятия в целом или отдельных его служб.

Под реструктуризацией предприятия в работе понимается комплекс организационных, управленческих, технологических, инженерных и экономико-финансовых мероприятий, обеспечивающих предприятию повышение конкурентоспособности и возможность её сохранения в долгосрочной перспективе.

В качестве критерия устойчивости деятельности предприятия предлагается принять следующую функцию:

<2 п

q=yi=\

где А — отклонение фактического значения от планируемого по /-му виду продукции для каждого частного #-го критерия; g — значимость #-го критерия для /-ой номенклатуры продукции. По своей сути критерии / есть показатель рассогласования фактических и планируемых функций (или частных критериев). Очевидно, что его оптимальное значение должно быть равно нулю.

Анализ деятельности промышленных предприятий [14] позволяет заключить, что на их производственно-хозяйственную и финансовую деятельность оказывает влияние целый ряд показателей, которые можно принять в качестве частных критериев и которые характеризуют: финансово-экономическую стабильность предприятия; производственно-финансовую деятельность предприятия; производственно-

№ 1 2004

технологический потенциал предприятия; 4) экологию производственной деятельности предприятия; степень удовлетворения потребительского спроса; рыночную среду конкурентов; рыночную среду потребителей; рыночную среду поставщиков; изменения рыночной среды.

В условиях существования рассогласования на первый план выходит способность предприятия реагировать на изменения во внешней среде, изменять свою политику и поведение в зависимости от внешних факторов, т.е. реструктуризироваться.

Таким образом, для решения задачи реструктуризации предприятия необходимо учитывать достаточно большое количество параметров и факторов влияния внутренней и внешней инфраструктуры. При этом необходимо выбрать критерий реструктуризации. В качестве критерия реструктуризации производственно-хозяйственной деятельности предприятия могут выбираться либо максимизация прибыли, либо минимизация издержек. Поскольку в общем случае реструктуризация предприятия происходит в условиях ограниченных производственных и финансовых ресурсов, то оптимизация критерия реструктуризации должна осуществляться при наличии системы ограничений на все ресурсы.

В зависимости от вида сформированной целевой функции (критерия) реструктуризации и системы ограничений получаем соответствующую математическую задачу программирования (линейное, квадратичное и нелинейное программирование). Для решения задачи должны использоваться не только уникальные алгоритмы, но и экономико-математические модели, отражающие конкретно заданные условия функционирования реструктуризируемых производственных систем. Это задача отдельного исследования.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ponce-de-Leon J. A., R a i A., Melcher A. Alternative IT Strategies: Organizational Scope and Application Delivery. In: Grover, V., Kettinger, W.J. Business Process Change: Concepts, Methods and Technologies.

— Harrisburg: Idea Group Publishing, 1995. — P.p. 187—207.

2. Business Process Reengineering: Break Point Strategies for Market Dominance / H. J. Johansson, P. McHugh, A.J. Pendlebury and other — Chichester U.K.: John Wiley & Sons, Ltd., 1993. — 315 p.

3. HessT., BrechtL. State of the Art des Business Process Redesign: Darstellung und Vergleich Bestehender Methoden. — Wiesbaden: Dr. Th. Gabler Verlag, 1995. — 154 p.

4. M a n g a n e 1 1 i R. L., К 1 e i n M. M. The Reengineering Handbook: A Step-By-Step Guide to Business Transformation. — New York, N.Y.: Amacom, 1994. — 112 p.

5. Hammer M., С h a m p у J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. — London: Nicholas Brealey Publishing, 1993. — 256 p.

6. D a v e n p о r t Т. H. Business Process Reengineering: The Fad that Forgot the People // Fastcompany Magazine World Wide Web Homepage. URL http://www.fastcompany.com — 1996. — 87 p.

7. Davenport Т. H. Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology. — Boston, MA.: Harvard Business School Press, 1993. — 143 p.

8. D a v e n p о r t Т. H., S h о r t у J. E. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign. // Sloan Management Review. — 1990. — Summer. — P.p. 11—27.

9. Overview of Kodak Reengineering Methodology. Beyond the Basics of Reengineering: Survival Tactics for the '90s. Institute of Industrial Engineers (ed.). — White Plains, N.Y.: Quality Resources, 1995. — 211 p.

10. Business Process Reengineering Assessment Guide / General Accounting Office, Exposure Draft, V.1.0. — 1995.

— 343 p.

11.Schumacher WolfD. Managing Barriers to Business Reengineering Success. //World Wide Web Homepage.

URL http://www.prosci.eom/w O-htm — 1997. — 125 p. 12. Хачатуров С. E. Организация производственных систем: (Теоретическое обоснование организационной науки). — Тула: Изд-во «Шар», 1996.

-г

№ 1 2004

13. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы: Логистикоориентиро-ванное проектирование бизнеса/А.Д. Канчавели, A.A. Колобов, И.Н. Омельченко и др.; Под ред. A.A. Колобова, И.Н. Омельченко. — М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2001. — 600 с.

14. Промышленная логистика. Логистико-ориентированное управление организационно-экономической устойчивостью промышленных предприятий в рыночной среде / И.Н. Омельченко, A.A. Колобов, А.Ю. Ермаков и др. Под ред. A.A. Колобова. — М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1997. — 204 с.