CC BY
54
Посилання на статтю_
Бушуев С.Д. Развитие технологической зрелости в управлении проектами/ С.Д. Бушуев, Н.С. Бушуева // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2003. - № 3(7).- ^5-12.
УДК 519.68
С.Д. Бушуев, Н.С. Бушуева
РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ЗРЕЛОСТИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ
Рассматриваются проблемы развития технологической зрелости Украины и ее предприятий в области управления проектами. Для моделирования процессов развития проектного менеджмента разработаны модели оценки и формирования технологической зрелости профессиональной среды по управлению проектами с целью создания рациональной стратегии развития профессии в Украине на основе синергетического взаимодействия государственных структур, профессиональных объединений и предприятий. Рис. 4, ист. 6.
С.Д. Бушуев, Н.С. Бушуева
РОЗВИТОК ТЕХНОЛОПЧНО1 ЗР1ЛОСТ1 В УПРАВЛ1НН1 ПРОЕКТАМИ
Розглядаються проблеми розвитку технолопчноТ зр^осл УкраТни та и пщприемств у галузi управлЫня проектами. Для моделювання процеав розвитку проектного менеджменту розроблен моделi оцшки та формування технолопчноТ зр^осл профеайного середовища по управлiнню проектами з метою створення рацюнальноТ стратегiТ розвитку професп в УкраТнi на основi синергетичноТ взаeмодiТ державних структур професмних об'еднань та пiдприeмств. Рис. 4, дж. 6.
S.D.Bushuyev, N.S Bushuyeva
TECHNOLOGICAL MATURITY DEVELOPMENT IN PROJECT MANAGEMENT
Issues of project management maturity development of Ukraine and its enterprises are considered. Project management models of assessment and technological maturity formation of professional environment are introduced to create a rational career development strategy on the base of synergetic cooperation between state-operated structures, professional associations and enterprises.
Постановка проблемы. Развитие технологической зрелости Украины и ее предприятий в области управления проектами является важным условием обеспечения конкурентоспособности при вхождении в глобальные, международные проекты и эффективной реализации внутренних проектов развития предприятий Украины. Формирование стратегии развития управления проектами на основе синергетического взаимодействия профессиональных ассоциаций, государства и проектно-ориентированных организаций требует решения ряда проблем, связанных с обеспечением конкурентоспособности украинских команд проектных менеджеров как на глобальных, так и украинском рынках. Низкая (практически нулевая) технологическая зрелость команд
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 3(7)
1
менеджеров проектно-ориентированных организаций в области профессионального управления проектами является основным тормозом в их использовании при управлении международными проектами.
Анализ последний исследований и публикаций. В рамках поставленной проблемы проводятся исследования и разработки моделей технологической зрелости двух наиболее развитых мировых профессиональных структур PMI и IPMA [1,2,3].
На сегодня в практике управления используется более 20 моделей технологической зрелости. Часть из них используется как самостоятельный инструмент для управления стратегией развития организаций, другая часть встроена в существующие бизнесы как органический инструмент внутреннего развития (Build In). Рассмотрим ряд моделей, которые наиболее близки к управлению проектами.
Модель OPM3 PMI [2] построена на идее переноса лучшей мировой практики в управление проектами конкретной организации и включает области знаний, оценки и улучшений. Область знаний формирует представления о лучшей мировой практике, отдельных составляющих систем управления проектами, ожидаемых результатах и ключевых индикаторах прогресса проектов. Область оценки позволяет определить текущую зрелость организации на основе модели континуума уровней ОРМ3 и самооценки для определения сильных и слабых сторон организации в области управления проектами. Область улучшений позволяет использовать лучшую мировую практику для настройки отдельных составляющих систем управления проектами.
Одной из наиболее ранних разработок в области оценки и сертификации технологической зрелости явилась модель CMMI Института прикладного программирования Карнеги Меллон [4], используемая для проектов разработки и внедрения информационных технологий. Модель содержит пять уровней -начальный, управляемый на основе качественных показателей, строго определенный, управляемый на основе количественных значений и оптимизируемый. Данная модель используется для реализации проектов развития и сертификации команд по разработке программного обеспечения.
Одна из моделей определения стратегического планирования развития организации на основе технологической зрелости проектно-ориентированной компании предлагается в работе [5]. Процесс созревания проектно-ориентированной компании в области профессионального управления проектами определяется с помощью пятиуровневой модели, состоящей из следующих уровней:
Уровень 1. Общий словарь. Благодаря общему языку команда проектных менеджеров может свободно общаться, понимая друг друга, и использовать свои основные знания для определения общих процессов их деятельности. Основные шаги формирования словаря:
- преодоление сопротивления изменениям;
- поиск хорошо работающих частей и изменений.
Ключевые действия по переходу на второй уровень:
- подготовка и образование по проектному менеджменту;
- сертификация профессионалов;
- обеспечение коммуникаций с помощью языка проектного менеджмента в компании;
- определение средств и технологий необходимых компаний;
- развитие понимания принципов по управлению проектами.
Факторы, которые формируют риски на 1-м уровне:
- ошибки реформирования организации;
2
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 3(7)
- изменение ролей ответственности;
- изменение приоритетов.
Уровень 2. Общие процессы. На этом уровне менеджер проектов и проектная команда определяют основные процессы их деятельности, распределяют их между членами команды и обеспечивают интеграцию этих процессов в единый процесс управления. Основные шаги:
- определение выгод по профессиональному управлению проектами;
- организационная поддержка всех уровней;
- определение необходимых процессов и методологии;
- определение различных частей бизнеса компании, где проектный менеджмент может быть применен;
- определение необходимых изменений в компании для внедрения эффективного управления проектами.
Факторы, которые формируют риски на 2-м уровне:
- отсутствие поддержки высшего руководства;
- временное ослабление корпоративной культуры;
- сопротивление изменениям;
- скорость, с которой может быть создана эффективная методология;
- скорость, с которой проектный менеджмент может принести результаты.
Уровень 3. Методология. На этом уровне менеджер проектов и проектная
команда определяют основные процессы их деятельности, распределяют их между членами проектной команды и обеспечивают интеграцию этих процессов в единый процесс управления. Основные шаги:
- моделирование единой методологии.
Основные характеристики этого уровня:
- интегрированные процессы управления;
- поддержка со стороны культуры управления;
- изменение отношения к управлению проектами.
Уровень 4. Benchmarking - перенос лучшего мирового опыта. На этом уровне проектная команда во главе с руководителем проекта анализирует полученные результаты. Производит сравнительный анализ с аналогичными работами наших зарубежных коллег. Выискивает преимущества и недостатки в своей работе и работе команды, и лучшие решения переносит в практику управления проектами проектно-ориентированной компании. Основные шаги:
- создание проектного офиса;
- ориентация на использование лучших мировых технологий;
- перенос опыта в процессы и методологию;
- перенос опыта в культуру управления.
Уровень 5. Постоянные улучшения. На этом уровне производится анализ недостатков и упущений при выполнении работ, и при необходимости команда менеджеров возвращается на 3-й или 4-й уровни модели для развития методологии и повышения передового опыта накопленного в организации. Основные шаги:
- постоянное улучшение;
- изучение уроков проектов, трасфер знаний;
- стратегическое планирование в управлении проектами.
Таким образом, происходит постоянное улучшение и повышение квалификации проектных менеджеров и проектных команд, а также деятельности самой организации.
До последнего времени украинская ассоциация управления проектами развивала систему сертификации проектных менеджеров [6]. Попытка развития системы сертификации персонала в область оценки организации привела к
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 3(7)
3
необходимости разработки и будущей стандартизации новой модели технологической зрелости. Это обстоятельство и определило необходимость разработки ряда моделей для оценки, сертификации и стратегического управления развитием профессионального проектного менеджмента на уровне государства и предприятий.
Целью данной статьи является разработка и последующее внедрение на уровне государства и предприятий моделей формирования технологической зрелости как инструментов развития профессиональной культуры управления проектами при реализации международных и украинских проектов в условиях глобальной конкуренции.
Основные результаты исследования.
1. Модель технологической зрелости общества в области управления проектами. Модель технологической зрелости общества в области профессионального управления проектами PMCMM (Project Management Capbilites Maturity Model), предложенная авторами, представлена на рис. 1 в виде пятиуровневой системы с обратной связью.
Модель содержит такие уровни:
1. Общественного понимания проектов как ключевого инструмента развития.
2. Точечного развития профессионального проектного менеджмента.
3. Создания инфраструктуры профессионального проектного менеджмента.
4. Подготовки критической массы профессиональных проектных менеджеров.
5. Развития профессии через жизненные циклы, постоянные улучшения, бенчмаркинг, реинжениринг.
Каждый уровень технологической зрелости общества достигается на основе целенаправленной программы, которая разрабатывалась Украинской ассоциацией управления проектами. К настоящему времени Украина достигла третьего уровня технологической зрелости.
4
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 3(7)
Уровень 5. Развитие через жизненные циклы, постоянные улучшения, бенчмаркинг, реинжениринг (устойчивоеразвитие профессии)
Уровень 4. Критическая масса профессиональных проектных менеджеров (интенсивное развитие профессии)
Уровень 3. Инфраструктура по развитию профессионального проектного менеджмента (самодостаточная инфрастуктура)
Уровень 2. Точечное развитие профессионального проектного менеджмента (необходимое разнообразие форм развития)
Обратная связь по
развитию
инфрастуктуры
Уровень 1. Общественное понимание проектов как формы развития
(общественное мнение о проектах в контексте развития)
Рис. 1. Модель технологической зрелости общества в области профессионального
управления проектами РМСММ
2. Формирование национального потенциала по управлению проектами
Рассмотрим опыт Украины по развитию профессионального проектного менеджмента на основе модели РМСММ.
Первый уровень технологической зрелости был достигнут в ходе реализации проектов и действий, которые были инициированы ассоциацией при технической помощи Всемирного банка с 1993 года. При этом в 1994-1995 годах были подготовлены 40 тренеров (профессоров и доцентов) из 8 университетов Украины по управлению проектами. Активно формировалось общественное понимание важности проектного подхода к реформированию экономики. В качестве индикатора общественного понимания использовался показатель количества статей с использованием ключевого слова Проект к общему количеству статей в базовых периодических изданиях. Динамика развития этого показателя приведена на рис 2.
Период точечного развития управления проектами (второй уровень технологической зрелости) в Украине длился с 1995 до 1999 годов. При этом Украинской ассоциацией управления были подготовлены около 2000 практиков. Из них 40% специалистов государственных организаций, министерств и ведомств, осуществляющих проекты реформирования.
Важное значение играло участие ассоциации в подготовке специалистов и формировании системы государственных закупок в проектах. Так, с 1995 по 1999 годы было подготовлено совместно с Министерством экономики, Всемирным банком, другими государственными структурами более двух тысяч практиков в
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 3(7)
5
области закупок (организации и участии в тендерных процедурах). Это позволило ассоциации активно участвовать в формировании и развитии законодательной базы Украины в области закупок в проектах.
12 10 8 6 4 2 0
П-
ш
□ Индекс общественного понимания %
1993 1995 1997 1999 2001 2003
Рис. 2. Динамика развития Индекса общественного понимания управления проектами как ключевого инструмента развития (по материалам периодических изданий Украины)
Следует отметить активную позицию международных финансовых организаций в продвижении профессиональных знаний и практики управления проектами, таких как Всемирный банк реконструкции и развития, Европейский банк реконструкции и развития, программы технической помощи различных донорских организаций, которые формировали точечную сеть продвижения профессиональных знаний и лучшей мировой практики управления проектами. Так было сформировано необходимое разнообразие точек развития через профессиональные объединения, западные компании, банки, высокотехнологичные компании и т.п.
С 1999 года Украинская ассоциация управления проектами приступила к активной фазе формирования инфрастуктуры (третий уровень модели РМСММ).
Основной задачей на этом уровне было создание полной инфраструктуры, обеспечивающей подготовку кадров, их продвижение, профессионального проектного менеджмента, его развитие, сертификацию и использование в практике.
В процессе создания инфраструктуры ассоциацией были осуществлены следующие шаги:
1. По инициативе ассоциации Министерством образования и науки с 1999 года была введена специальность «Управление проектами» в программы подготовки магистров (8.00003) и специалистов (7.000003). На сегодня девять университетов Украины лицензированы и аккредитованы по данной специальности. Ежегодный выпуск магистров и специалистов в 2002 году достиг 450 чел. На сегодня «Управление проектами» относится к одной из наиболее популярных специальностей Украины.
2. В вузах Украины введен обязательный учебный курс «Управление проектами».
3. Высшей аттестационной комиссей Украины была введена специальность по подготовке кандидатов и докторов наук (05.13.22 Управление проектами и развитие производства). В шести университетах Украины открыты специализированные советы по защите кандидатских и докторских диссертаций. На сегодня защищено по данной специальности более 50 диссертаций.
6
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 3(7)
4. Важным шагом развития профессии стало включение трех групп профессий в общегосударственный классификатор профессий Украины (1238 -руководители проектов и программ, 2447.1 - научные работники по управлению проектами и программами, 2447.2 - профессионалы по управлению проектами и программами). Этот шаг обеспечил официальное признание профессии проектных менеджеров государством.
5. Реализация сертификационной программы IPMA позволила вывести подготовку менеджеров проектов на международный уровень. Данная программа прошла валидацию IPMA и сертификацию системы качества на основе стандарта ISO 9001:2000. На сегодня сертифицировано по данной программе более 400 профессиональных проектных менеджеров.
6. Важное значение в продвижении профессии играет участие профессиональной ассоциации в разработке и реализации ключевых проектов развития государства. Украинская ассоциация управления проектами берет участие практически во всех крупных проектах реформирования государственного и частного сектора, энергетики в качестве консультантов, тренеров, разработчиков стандартов по управлению проектами и т.п. Такими проектами являются: Объект Укрытие Чернобыльской АЭС, достройка Хмельницкой и Ровенской АЭС, реформа налоговой системы Украины (проект Всемирного банка) и целый ряд других проектов.
Использованный авторами подход позволил сформировать целостную профессиональную инфраструктуру, показанную на рис. 3, с учетом синергетического влияния отдельных составляющих в рамках подготовки и карьерного продвижения профессиональных проектных менеджеров Украины, современных подходов проектно-ориентированного управления развитием бизнесов, компаний и государственных программ.
Исследования ассоциации показали, что критическая масса профессиональных проектных менеджеров в Украине составляет 20000 - 25000 чел. Выполненные прогнозы показали, что при сохранении темпов подготовки и сертификации проектных менеджеров их критическая масса может быть достигнута в 2012 году. При этом ожидается значительное влияние достигнутого четвертого уровня зрелости на развитие экономики Украины и ее конкурентоспособность на мировых рынках.
При переходе Украины с 2012 года на пятый уровень технологической зрелости ключевыми подходами будут профессиональная поддержка инновационного развития на основе применения философии взаимодействия жизненных циклов проекта, процесса, продукта с использованием бенчмаркинга, реинжениринга, и систем непрерывных улучшений.
3. Модель технологической зрелости предприятий (бизнесов) в области профессионального управления проектами PMCMM (Project Management Capacity Maturity Model), предложенная авторами, представлена на рис. 4 в виде четырехуровневой системы с обратной связью.
Модель содержит следующие уровни:
1. Формирования общего профессионального языка управления проектами.
2. Формирование общей системы процессов управления проектами и портфелями проектов предприятия (бизнеса).
3.Создания единой методологии профессионального управления проектами.
4. Развития профессии через жизненные пути и циклы, постоянные улучшения, бенчмаркинг, реинжениринг.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 3(7)
7
Каждый уровень технологической зрелости предприятия (бизнеса) достигается на основе целенаправленной деятельности, результаты которой сертифицируются Украинской ассоциацией управления проектами.
Рынок труда УП
Рейтинги, награды, оценки зрелости по УП
Государственные классификаторы профессий и услуг
зп
Подготовка к.т.н., д.т.н. по УП
О
СЕ
Программа сертификации 1РМА 4-Ь-С
Программа подготовки магистров УП
Л
Программа подготовки практиков по УП
Базовый курс «Управление проектами» в университетах и школах
Рис.3. Профессиональная инфраструктура по управлению проектами (УП)
Уровень 4. Развитие через жизненные циклы, постоянные улучшения, бенчмаркинг, реинжениринг. (устойчивоеразвитие бизнеса)
Уровень 3. Единая методология управления проектами (формирование самодостаточной системы)
Уровень 2. Общие процессы управления проектами (формирование базовой системы)
Обратная связь по развитию инфрастуктуры
Уровень 1. Общий профессиональный язык управления проектами (начальное формирование)
Рис. 4. Модель технологической зрелости предприятий (бизнеса) в области профессионального управления проектами РМСММ
8
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 3(7)
Выводы и использование результатов работы. Рассматриваемые модели технологической зрелости Украины и ее предприятий ориентируется на моделирование глобальных процессов развития страны и отдельных проектно-ориентированных компаний и позволяет сформировать эффективную программу развития проектного менеджмента как профессии. Модели позволили отработать пошаговую схему развития проектного менеджмента на уровнях государства и отдельных предприятий. Модель технологической зрелости государства включает пять уровней - общественное понимание проектов как ключевого инструмента развития, точечное развитие профессионального проектного менеджмента, формирование инфраструктуры по развитию профессионального проектного менеджмента, подготовка критической массы профессиональных проектных менеджеров, развитие управления проектами через жизненные циклы, постоянные улучшения, бенчмаркинг, реинжениринг. Модель технологической зрелости предприятий включает четыре уровня -общего словаря, единых процессов управления, общей методологии управления проектами и элементов поддерживающих устойчивое развитие предприятий в условиях глобальной конкуренции. Следует отметить, что применение проектного подхода будет перемещаться от традиционных проектно-ориентированных отраслей (строительство, судостроение и др.) к новым направлениям развития науки и техники - инновационному развитию стран с четвертым пятым уровнем технологической зрелости.
ЛИТЕРАТУРА
1. The future of Project Management, PMI, 1999.
2. Organizational Project Management Maturity Model - OPM3. PMI Today. 2003.
3. Бушуев С.Д., Бушуева Н.С. Формирование национального потенциала по управлению проектами при взаимодействии Государства и профессиональных ассоциаций. Материалы 17 Всемирного конгресса по управлению проектами IPMA, Москва, СОВНЕТ 2003.
4. CMMIsm for System Engineering/Software Engineering, Version 1.02. Carnegie Mellon Software Engineering Institute. 2000.
5. Kerzner H. Strategie planning for Project Management using a project management Maturity Model, John Wiley & Sons, Inc. 2001.
6. Бушуев С.Д., Бушуева Н.С. Биков В.Ю., Шпильовий В.Д. Керiвництво з питань визначення компетентност й сертифкаци укра'шських професюнальних керiвникiв i фахiвцiв з управлшня проектами NCB(ua). К.: УКРНЕТ, 2000.
Стаття надмшла до редакцп 10.06.2003 р.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 3(7)
9
