Формирование национальной культуры управления проектами через проекты реструктуризации предприятий Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

стика, 1980.

2.Большая советская энциклопедия: 2-е изд. —Т. 13.

3.Бушуев С.Д. Морозов В.В. Методические указания к использованию компьютерной инновационной игры "Штурм" - обучение коллективному решению проблем на ЭВМ. - К.: КИСИ, 1989. - 24 с.

4 Гордон Т. Дж. Новые подходы к методу Дельфи // Науч.-техн. прогнозирование для промышл. и правительств, учреждений. — М.: Прогресс, 1972.

5 Евланов Л. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 1984. — 175с.

б.Кини Р.Л,, Райфа X. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. — М.: Радио и связь, 1981. — 560 с.

7 Миркин Б. Г. Проблема группового выбора. — М.: Наука, 1974

: Моисеев Н. Н. Математические задачи системного анализа. - М.: Наука, 1981. —488с.

9 Морозов В.В. Средства обработки естественно-языковых описаний моделирования сложных систем организационного управления // Республиканский межведомственный сборник «Проблемы бионики». Вып.42 - Харьков, Выща школа,1989г.

10. Тронь А.П., Тронь В.П. Критерии оптимального выбора в неопределённых условиях. - К.: ИУНХ, 1986.-92 с.

' 1 Фишберн Г. Теория полезности для принятия решений.-М..Наука, 1978.-352 с.

УДК 65.012.4

С.Д. Бушуев, К.А.Гончарова

ФОРМИРОВАНИЕ НАЦИОНАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ЧЕРЕЗ ПРОЕКТЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ

Рассматриваются вопросы формирования национальной культуры управления проектами, используя проекты реструктуризации предприятий. Определяется стратегия национальной ассоциации управления проектами в формировании проектно-ориентированного общества через проекты реструктуризации предприятий. Рис. 1, Табл. 1, Ист. 2.

Развитие украинской экономики на современном этапе возможно через оздоров-_тлие предприятий, выпуск и реализацию на рынке конкурентоспособной продук-_ии и услуг. Ключевыми инструментами развития предприятий является их ре-хюрмирование и реструктуризация через проектную ориентацию предприятий и в -элом общества, как наиболее экономичную схему управлении позитивными изменениями /1,2/

Принципиальное отличие подавляющего большинства проектов реструк-~.с/зации и развития предприятий связано с реальными ситуациями, возникаю-_.-ми при реформировании. В этом случае наиболее целесообразной технологией управления проектами реструктуризации является управление по принципу

• от ситуации - к ситуации».

1:зременный уровень развития проектного менеджмента и его практические ре-:.-ьтаты находят наибольшее применение в международных проектах, где проблемы взаимопонимания менеджеров и выработки эффективных решений в

• .-ьтурной среде страны, выполняющей проект, приобретают особую значи-уость. Используемая система правил реализации проекта (например, правила Е :е\','рного Банка) стимулируют различные сроки приобретения специалистами : ззгичных стран компетенции проектного менеджера. Как правило, происходит = =.савнивание уровней компетенции в команде менеджеров. При этом «мест- =»е» менеджеры приобретают все большие права контроля над проектом и про-

зссимрование национальной культуры управления проектами через пректы 19

гегтуктуризации предприятий

цедурами его реализации. С другой стороны, все более заметной становится разница в уровнях оплаты одинакового труда «иностранных» и «местных» менеджеров проекта. Это вызывает один из наиболее часто возникающих конфликтов в команде менеджеров проекта.

Формирование культуры проектно-ориентированного общества в Украине на основе продвижения современных методов и средств в проектах реструктуризации, является одним из наиболее эффективных путей развития предприятий а следовательно экономики страны. Именно проектам реструктуризации характерен высокий уровень мотивации руководства к изменениям, необходимость использования методов, средств и инструментов проектного менеджмента. Для формирования культуры проектного менеджмента и ее изменений необходима оценка профессионального уровня проектного менеджмента (ПМ) в рамках предприятий,отраслей и страны.

Оценка уровня развития проектного менеджмента в стране позволит:

• формировать международные команды менеджеров и консультантов проекта, прогнозировать развитие команд и каждого из менеджеров, оценивать уровень потенциальных конфликтов, стимулировать их разрешение, обеспечивая при этом эффективный менеджмент проекта;

• планировать подготовку проектных менеджеров в университетах и их

последующую профессиональную карьеру, через систему сертификации (например системы сертификации IPMA или PMI);

• анализировать динамику развития проектного менеджмента в каждой

стране, планировать политику его развития, оценивать влияние роста компетенции проектных менеджеров на эффективность проектов;

• планировать стратегию динамического лидерства в крупных междуна-

родных проектах;

• проводить аналитические исследования динамики развития проектно-

го менеджмента - достижения критической массы компетентных менеджеров проектов и влияния развития проектного менеджмента на развитие экономики страны.

Рассмотрим проблемы и процедуры формирования критической массы проектных менеджеров при реструктуризации и развития предприятий. Организация, выполняющая проект реструктуризации, должна принять, а при необходимости адаптировать систему и процедуры управления качеством исходной организации. Это является залогом позитивных изменений культуры проектного менеджмента на предприятии. В плане качества должны быть сделаны ссылки на соответствующие части в документах по системе качества исходной организации. В случаях, когда существуют специальные требования других заинтересованных лиц, необходимо убедиться в том, чтобы результирующая система качества удовлетворяла бы нуждам проекта.

Разработка плана проекта включает объединение планов, разработанных в других процессах проекта. Эти планы должны просматриваться для устойчивости системы и разрешения любых конфликтов.

Для отслеживания выполнения должны быть определены показатели выполнения и предприняты меры для их регулярной оценки. Эта оценка должна включать корректирующие и превентивные действия и должна подтверждать, что цели проекта остались теми же в измененной среде проекта.

Рассмотрим предлагаемую авторами формализованную схему оценки уровня проектного менеджмента для планирования процессов подготовки кадров и повышения квалификации профессиональных проектных менеджеров.

В рамках данной схемы многоуровневая модель оценки уровня развития и профессионального использования проектного менеджмента представляется следующим образом

1. Национальный уровень

Результат (Ы) = £Уровень(В)) - йм в

2. Отраслевой уровень Результат (В) = ЛУровень (Е)) - ов

3. Уровень предприятий Результат (Е) =. луровень (Т)) - 0Е

4. Уровень команд менеджеров и портфелей проектов Результат (Т) = ЛУровень (М)) - От

М

5. Уровень проектных менеджеров Результат(М) = Уровень (М)

Результат(М) = Р(Сертифицированный уровень)

Здесь параметры Ы,В,Е,Т,М определяют уровень оценок национальный, отраслевой, предприятия, команды менеджеров/ портфеля проектов, отдельных менеджеров. Значения Ом, Ов, 0Е, От определяют нелинейную составляющую -:инергизмы межуровневого взаимодействия. Схемы оценки нелинейностей на <аждом уровне модель показаны на рис. 1.

-ациональныи уровень

Международный взгляд: Правительство, Инвесторы, Участники и т.п.

Отраслевой уровень

Результат профессионального управления проектами

Макроэкономическая модель

} ровень предприятия

Результат профессионального управления проектами

щ

Микроэкономическая модель предприятия

РЫе. 1а. Схемы оценки профессионального уровня проектного менеджмента с учетом нелинейностей.

- :: //рсвание национальной культуры управления проектами через пректы :егт><туризации предприятий

Уровень команд менеджеров и портфелей проектов

Случай 1 (Хорошая командная практи- Случай 2 (Формальная командная прак-ка От <0) тика Рт = 0)

Случай 3 (Практика лидерства От ><0) Случай 4 (Практика конфликтов От » 0)

Уровень проектных менеджеров

Уровни сертификации 1РМА Уровень сертификацииРМ!

Рис. 16. Схемы оценки профессионального уровня проектного менеджмента с учетом нелинейностей.

Использование результатов оценки на различных уровнях показано таблице!

Таблица 1

Использование результатов оценки профессионального уровня __ проектного менеджмента__

№ ! п/п Уровень Ожидаемые результаты Пользователи

1 Национальный Международные оценки уровня ПМ Правительство, Инвесторы, Акционеры, Участники

2 Отраслевой Оценки профессионального уровня ПМ и его влияния на макроэкономическом уровне Правительство, Инвесторы, Участники

i 3 Предприятия Оценки профессионального уровня ПМ и его влияния на микроэкономическом уровне Правительство, Инвесторы, Акционеры, Участники, Руководство компаний

4 Команды и портфеля проектов Оценки профессионального уровня команд проектных менеджеров и управления портфелем проектов Правительство, Инвесторы, Акционеры, Участники, ВМ Партнеры, Руководство компаний

1 5 Проектных менеджеров Оценки профессионального уровня проектных менеджеров Правительство, Инвесторы, Акционеры, Участники, Руководство компаний

Рассмотрим методы оценки профессионального уровня проектного ме--еджмента. При этом выделим два подхода - прямая оценка на основе эксперт--:'о анализа и тестирование. Для построения целостной модели оценок вос-псльзуемся одним из приведенных ниже способов анализа (рис.2).

Результат: Оценки уровня ПМ (Индексы)

А

Анализ сверху - вниз

V

Анализ снизу - вверх

В

Расслоение модели с анализом сверху-вниз и

снизу-вверх до выделенного уровня

-2 Общая схема выбора методов анализа уровня ПМ

Приведем некоторые примеры моделей оценки профессионального •эсеня ПМ.

2~ ■ -~ура оценок выглядит следующим образом: -з_,юнальная оценка уровня ПМ зано в М Страна - Украина

: : :«/ссвание национальной культуры управления проектами через пректы 23

:е— .»«туразации предприятий

эва

1.1.1 Отрасли, Типы проектов (Предприятия, Образование и т.п.) 1.1.1.1 Размер проектов

1.1.1.1.1 Функции ПМ (Закупки, Мониторинг и т.п.)

Оценки уровня ПМ (Индексы):

Индексы профессионального уровня проектных менеджеров (Команда, Портфель, Предприятие, Отрасль, Страна).

Индекс среднего уровня профессионального проектного менеджмента в стране и по отраслям.

Индексы развития рыночных механизмов развития - система закупок, финансовый и товарный рынки. Индексы инвестиционной привлекательности. И т.п..

Приведем примеры моделей оценки:

1. Оценка на основе расчета индекса

I|T=F(IkTK> IkYC. Kpr, Квю)-

2. Оценка на основе логической модели знаний И Function = Procurement Then Nlnd = 0.5 Else

Nlnd = 0.3

If Size = Large Then Nlnd = Nlnd * 0.6 Ese Nlnd = Nlnd* 1.2

If Kind = Education Then Nlnd = Nlnd * 1.8

Оценка на основе энтропийной модели уровня ПМ

3 = - Е Я !пр| 2а = Л Эю

Эа.р = Р(ТСрм, Сеу)

Схема оценки профессионального уровня команд менеджеров проектов приведена ниже.

Методы

Тестирование Мотивация Знания Опыт

Профессиональные качества Экспертный анализ Ситуационный анализ Трансфер опыта

Функции проектного менеджмента Мониторинг

Закупки

Финансирование

Трансфер профессионального проектного менеджментаИздание основ знаний РМВОК, лучших учебных пособий и т.п.Работа в международных командах менеджеров проектов.

Использование лучшей практики управления проектами и программами.

Практический опыт показывает, что изменение культуры проектного ме--еджмента через реализацию проектов реструктуризации и развития предприятий является наиболее эффективным методом формирования культуры проект--гго менеджмента и повышения эффективности предприятий за счет совершен-г-зования механизмов управления.

Для мониторинга изменений культуры проектного менеджмента на уровне ■седприятия, отрасли и страны необходима разработка и внедрение системы :_энки уровня профессионального проектного менеджмента в виде моделей ме--сдов и процедур.

Г.'стема сертификации профессиональных проектных менеджеров является од-из наиболее важных элементов формирования культуры управления проектами в Украине.

ЛИТЕРАТУРА

• ео1вництво з питань проектного менеджменту. К.: ВИПОЛ 1999. 197с. : Бушуев С.Д., Гурин Э.А. Инвестиционные инструменты проектного менеджмента. К.: УкрИНТЭИ, *598. 184с.

; Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. М.: «Издательство -~.1БОР», 1998,-320с.

• 2К 65.012.23

В.И.Шепель

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ И РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

ектов

Рассматриваются проблемы финансового обеспечения проведения и реализации проектов реструктуризации предприятий в условиях недостаточного инвестиционного потенциала.

Рыночные реформы и структурные преобразования, происходящие в эко-- :• •••■■э Украины, требуют значительных инвестиций. Ситуация усложняется тем, "облемы инвестирования хозяйственных комплексов приходится решать в : -гзиях глубокого экономического кризиса, когда замораживание денег при реа-■лзации долгосрочных проектов довольно негативно влияет на развитие всей сномической системы Украины.

С другой стороны, потребность в инвестициях для реформирования и пе-:е:~гзйки экономики постоянно растет из-за необходимости подготовки кадров -менеджеров по проектам реструктуризации и развития, обновления действующих "«-глогий, производственных мощностей и основных фондов. Сегодня уже : _ _эется, что все существующие негативные тенденции невозможно перебо-: т~= без крупномасштабной инвестиционной поддержки, ориентированной на ко-:е--се леоеоснащение действующего производства.

юва

*: звге-.<е проектами реструктуризации и развития производства

25