CC BY
17
2. Быков В.Е., Руденко В.Д. Системы управленияинформационнымибазамиданныхвобразова-нии. - Киев: ИСМО, 1996. - 288 с.
3. Быков В.Е., Мартынов А Н. Экономико-математическиемоделиуправлениявпросвещении.-Томск: Из-во Том. Ун-та, 1988,- 208 с.
4. Быков В.Е. Программно-технические средства исследования в имитационных системах ОАСУ.
Методы построения и особенности использования // Проблемы управления народным образованием и исследования его эффективности: Межвуз. сб. науч. тр. - М.: МГПИ, 1987. - С. 72 -141.
5. Довгялло А.М. Диалог пользователя с ЭВМ. Основы проектирования и реализации. - Киев: Наук,
думка, 1981. - 232 с.
6. Данилин А.Р., Житомирский В.Г. Об алгоритмическом подходе к оценке трудности заданий по
математике // Проблемы комплексного использования вычислительной техники в народном образовании: Сб. науч. тр. / Свердлов. Гос. пед. Ин-т Свердловск, 1980. - С. 177 - 183.
7. Житомирский В.Г. Факторы, влияющие на успешность. - Вестник высшей школы, 1972. - №9. - С.
22 - 28.
УДК 65.016.7
Н.С. Бушуева
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ И ПРОЦЕДУРЫ ПРОЕКТОВ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ
Рассматриваются стратегические процессы проектов реструктуризации предприятий. Предложена схема формирования стратегических компонентов проектов реструктуризации на основе анализа сильных и слабых сторон предприятия и проекта реструктуризации. Ист. 2.
Стабилизация и развитие экономики Украины на современном этапе возможно через оздоровление предприятий, выпуск и реализацию на рынке конкурентоспособной продукции и услуг. Основными средствами развития предприятий является их реструктуризация и реформировани [1,2].
Одной из главных проблем современного состояния большинства предприятий является плохой менеджмент - неумение руководителей предприятий работать в рыночных условиях, отсутствие необходимой мотивации сотрудников предприятий в сферах управления и производства, несовершенное налоговое законодательство и т.п.
В процессе реформирования и реструктуризации предприятий существенную роль играет конкретная ситуация, сложившаяся на предприятии, принятая технология реструктуризации и стратегические компоненты этой технологии, которые должны быть сформированы в процессе реструктуризации.
Общая последовательность действий по реструктуризации, приведенная в [2] не в полной мере соответствует сформированному нами ранее принципу управления проектами реструктуризации. Предлагаемая общая последовательность шагов проекта реструктуризации выглядит следующим образом:
1) определение целей развития и критериев недостижения;
2) анализ сильных и слабых сторон предприятия;
3) общая диагностика состояния и тенденций;
4) анализ финансового состояния;
5) анализ "проблемного поля" и выделение ключевых проблем;
6) формирование путей и проектов решения проблемы (с использованием
технологии "мозгового штурма");
7) оценка инновационного потенциала;
5 выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий);
5' прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятия;
' I сазработка программы реформирования;
" сменка источников ресурсов;
' 2 саспределение ресурсов;
' 3 выделение первоочередных проектов;
' - нормирование команд;
': "ооработка и защита первоочередных проектов;
16? выбор и фиксация стратегии и программы реформирования; определение первоочередных организационных шагов.
Е данном случае стратегия охватывает только процесс «запуска» проекта ■кяцягтуризации, а стратегические процессы формирования системы управле--*• «э-есгвом, ориентации на конечный результат, оценки бизнеса, стратегиче-зил ме-еджмента в ходе реализации проекта остались за пределами предла-1 шиной методики.
|<ак показывает опыт, практически ни на одном предприятии нет четко
-урезанных целей, а если они и есть, то или давно не пересматривались, ■п» т эсст/жение неконтролируемо (они сформулированы в лозунговом стиле и чеяе-: же _акое результат, а степень его достижения не поддается измере-
«щт
|"сзтому работы по реструктуризации начинаются с обсуждения вопро-| ш ""-егс мы хотим?" и "Где, в каком состоянии мы находимся?". Формулировка . ив» - сложный процесс, реализуемый в несколько итераций. На начальном ■■пе :с~-ся только ее общая предварительная формулировка и намечается пи :а _:с_,елей и критериев их достижения.
1 Первоочередная цель - финансовое оздоровление предприятия:
• краткосрочная цель- выход из состояния банкротства на уровень без-
убыточности, жесткий режим экономии;
• соеднесрочная цель - достижение финансового состояния, отвечаю-
_его требованиям кредиторов, работников, акционеров;
• долгосрочная цель - максимизация доходов акционеров. Другие цели
развития.
I Удовлетворение существующего спроса на выпускаемую продукцию.
«г/терии: объем реализации, доля рынка, стратегия диверсификации и
:: ст благосостояния работников.
Подцели - удовлетворение их потребностей:
• материальных;
• духовных;
• 'зез-ггии обеспеченного будущего;
• .дэвлетворенность работой на возрожденном предприятии. «згтерии: зарплата, рост уровня потребления на одного рабо-
шт з нение рабочих мест, социальное обеспечение.
Вгк-о отметить, что на фоне выводов о тяжелом положении предприятия шикчг жень i "енденциях, с одной стороны, а с другой - об имевшихся примерах яшясла. «з аналогичных ситуаций, даже предварительная формулировка целей и о» залает определенное направление поиска и мотивирует активную ра-
*вг» ов Тогда эффективно и в высоком темпе реализуется естественная
из с *:зес:е-ия в таких ситуациях: "Если ясно, что нам угрожает и чего мы хо-
аессы и процедуры проектов реструктуризации предприятий
47
тим и этого можно достичь, то что нам мешает, какие конкретные барьеры, проблемы имеются на пути достижения желаемого, какие задачи нужно решить, что можно сделать, чтобы их преодолеть и достигнуть желаемых целей?". Для планирования конкретных действий, нужно уточнить, в каком состоянии находится предприятие и какими потенциальными возможностями оно располагает.
Ответы на первую часть вопросов (до формирования ключевых проблем и задач) должна дать проблемная диагностика.
Такая диагностика обычно проводится несколькими методами, выбор которых зависит от ситуации, и, в первую очередь - от концепции и принципов, которые выбирает руководство. Прежде всего, необходимо определиться, к какой из двух крайних концепций оно тяготеет:
• концепции выживания, эволюционного развития (отталкиваясь от сложившегося положения, плавно, с минимальными перестройками, но надежно улучшать показатели вплоть до выхода из банкнотного состояния и удерживаться на достигнутых позициях);
• концепции прорыва, существенного улучшения всех показателей деятельности предприятия за минимальное время, ориентация на захват лидирующего положения на рынке (привлекательная, но более рискованная стратегия).
В первом случае целесообразен выбор подхода "от достигнутого состояния через изменения - к возможным перспективам". Главное внимание уделяется аудиту, оценке бизнеса, анализу причин сложившегося состояния, выявлению лежащих на поверхности резервов и имеющихся заделов. Как правило, в данном случае решаются тактические задачи, связанные с неглубокой, поверхностной реструктуризацией.
Во втором случае более целесообразен подход "от целей, от конечных результатов к средствам их достижения". Главное внимание уделяется вариантам и способам достижения поставленных целей, включая коренную реорганизацию предприятия с ориентацией на результат. Данный подход приводит к более глубокой реструктуризации с ориентацией на стратегические замыслы проекта и результат.
Реальные ситуации находятся между этими двумя крайними случаями, поэтому предпочтительнее разумное сочетание обоих подходов. В рассматриваемом примере концепция была ближе к прорыву, но при реальном учете сложившейся обстановки.
Для описания обстановки, комплексной оценки состояния предприятия и его возможностей используются следующие классические методы:
• анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных воз-
можностей и угроз (БУЮТ-анализ);
• оценка рыночного потенциала (спрос, платежеспособный спрос, цены,
покупатели, поставщики, конкуренты, стратегические партнеры и т. п.);
• оценка производственных возможностей: состояние оборудования,
уровень качества, потенциал технологий, гибкость по ассортименту, срокам выполнения заказов, объемам производства и т. п.;
• оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность,
квалификация производственного персонала и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа, отношение к изменениям, желание активно работать, учиться и т. п.;
• оценка материальных ресурсов;
• оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.
Рассмотрим использование метода анализа сильных и слабых сторон
= - :з_ии на примере множества предлагаемых решений.
Сильные стороны организации:
• законченный цикл производства;
• зо'пуск нужной продукции для населения;
• наличие мощного производственного и трудового потенциала;
• челание руководства изменить все к лучшему;
• большой потенциал и оптимизм коллектива;
• директор, его работоспособность, энергичность;
• руководство не боится новых методов решения проблем;
• большой потенциал в творческой работе специалистов.
Слабые стороны организации: •■злишняя централизация управления; :тсутствие целенаправленной работы по выходу из кризиса; -ет четкой программы развития;
затратный механизм производства продукции и/или услуг;
:тсутствует четкая финансовая политика;
-^заинтересованность работников в результатах труда;
-езостребованность возможностей работников;
пет своевременного изменения политики на рынках, неправильно
сформирован ассортимент;
: ахтроенные управление и финансы;
:~сутствие сопоставления затрат и прибыли;
-ет сплоченной команды единомышленников;
:-:>тствие слаженной работы, дублирование;
-.'3- ,1й уровень информации, не все решения доходят до подчиненных;
~=- -етких целей и задач перед подчиненными;
-е'ибкость реагирования на изменения во внешней среде;
-/зкая самостоятельность подразделений;
_з-тоализованная пирамида неуправляема;
службы дублируют друг друга;
: "гомная инерционность управления и слабая дисциплина выполнения; тоблема маркетинга, сбыта продукции; -:-ытки решения проблем старым подходом.
Угрозы:
• сс-ищание работников, угроза остаться без работы;
• : зботники перестают верить, что комбинат выйдет из кризиса;
• _--ет вниз сознание, которое трудно втянуть в новое русло;
• ~ас=е знания, неумение перестроиться;
• -е ~ од гото в л е н н ость к работе в новых условиях;
• • ~..т хорошие кадры.
Благоприятные возможности:
• -есэрогая и практичная продукция;
•: :г=_;ой ассортимент, рассчитанный в основном на среднего покупате-
■ссдукция всегда будет пользоваться спросом и, конечно, при опреде-* г--эй коррекция, изучении спроса и следовании моде;
; -ооцессы и процедуры проектов реструктуризации предприятий 49
• желание работать и добиться лучшего.
Стратегический процесс в проекте - это процесс, устанавливающий направление организации и управления реализацией процессов проекта.
При установке направления проекта должны быть рассмотрены следующие концепции, которые являются важными для достижения качества при управлении проектами:
• удовлетворение нужд и желаний потребителей и других заинтересо-
ванных лиц является задачей первостепенной важности;
• проект выполняется как множество спланированных и взаимосвязан-
ных подпроцессов;
• для достижения целей проекта обязательным является сосредоточе-
ние как на качестве процесса, так и на качестве продукта;
• менеджмент отвечает за создание "среды" управления качеством;
• менеджмент отвечает за непрерывные улучшения.
На основании анализа сильных и слабых сторон могут быть сформированы структура и основные свойства стратегических компонентов проекта реструктуризации. Как правило, к таким компонентам относятся:
• система оценки бизнеса предприятия при формировании стратегических решений (сворачивание производства отдельных видов продукции и развитие выпуска других);
• система стратегического планирования и маркетинга;
• система управления качеством на этапах реализации проекта и выпуске продукции.
В качестве примера формирования стратегических компонентов проекта реструктуризации, рассмотрим систему управления качеством.
Принципиальные отличия систем управления качеством в управлении проектами и производством приводят к необходимости разрабатывать специальные схемы трансформации систем управления качеством в проектах реструктуризации. При этом описание политики, миссии и стратегии в области управления качеством должны быть сформулированы в проекте и трансформированы в систему качества производства. Принцип непрерывных улучшений качества должен быть реализован на основе преемственности - от проекта реструктуризации к управлению предприятием, выпуском и реализацией продукции.
Общее управление взаимосвязями между процессами проекта при управлении качеством является обязанностью менеджера проекта. Процессы взаимосвязанного управления - это процессы:
• инициирования проекта и разработки плана проекта: оценка требова-
ний потребителя и других заинтересованных лиц, подготовка плана
проекта и инициирования других процессов
• управления взаимодействием: управления взаимодействиями во вре-
мя проекта
• управления изменениями и конфигурацией: прогнозирования измене-
ний и управления ими во всех процессах
• закрытия: закрытия процессов и обеспечение обратной связи.
В ходе инициирования проекта реструктуризации должны быть определены проекты, которые уже выполнялись в исходной организации и которые наи-
ж ~ее лохожи на данный проект для лучшего использования обратной связи с тте1эи1ущими проектами.
Должна быть создана система качества проекта, которая состояла бы из ж**- в области качества, организационной структуры, процедур, процессов и ;е: :::в необходимых для достижения целей проекта. Эта система качества -а * т ":лжна включать мероприятия по непрерывному улучшению качества. Так шов «зчество является составной частью управления проектами, то система 1 е—ечения качества проекта должна быть составной частью системы управле-•= жюектом.
Организация, выполняющая проект реструктуризации, должна принять, а -гЛсходимости адаптировать систему и процедуры качества исходной орга-■книи/ В плане качества должны быть сделаны ссылки на соответствующие -в™ = документах по системе качества исходной организации. В случаях, когда
\Щ\т---------уют специальные требования других заинтересованных лиц, необходимо
рйкаг-эся в том, чтобы результирующая система качества удовлетворяла бы ну-асам пюоекта.
Разработка плана проекта включает объединение планов, разработанных ■ цр ~ * ''эоцессах проекта. Эти планы должны просматриваться для устойчиво-гш :« геуы и разрешения любых конфликтов.
Для отслеживания выполнения должны быть определены показатели вы-. а предприняты меры для их регулярной оценки. Эта оценка должна ЫЬр-а-ь корректирующие и превентивные действия, подтверждать, что цели ■рше та эстались теми же в измененной среде проекта.
3 плане проекта должны быть определены взаимосвязи. Особое внима-*-=■:: I глимо уделить следующим взаимосвязям:
• связь с потребителем и другими заинтересованными лицами;
• связи в проектной организации и связи по различным функциям с ис-
ходной организацией;
• :вязи между функциями в проектной организации.
Практический опыт показал, что улучшение результатов может быть по-
в основном за счет повышения эффективности использования имеющихся; не: :::= и их развития. Причем, как правило, имеется серьезный потенциал (РВ-61 "свышения эффективности, который можно реализовать, главным об-рвош, : = :-ет совершенствования механизмов управления.
Поэтому, в качестве реальных и доступных возможностей организации, в
:-е:едь рассматриваются возможности совершенствования управления
=е наиболее продуктивных стратегических подходов.
Ш ш I Л Гурин Э.А. Инвестиционные инструменты проектного менеджмента. К.: УкрИНТЭИ, ЖК *„14с
Ц ДЛддриуЛфОБание и реструктуризация предприятий. Методика и опыт.- М.: «Издательство ' | -998 -320с.
Вши - к »е ~родессы и процедуры проектов реструктуризации предприятий
51
