Повышение эффективности антикризисного управления предприятиями рыбной отрасли Приморского края Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 331.86:65

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

ПРЕДПРИЯТИЯМИ РЫБНОЙ ОТРАСЛИ ПРИМОРСКОГО КРАЯ

И.С. Безруков, ВГУЭС; М.В. Любинская, ДВГТУ, Владивосток

Предлагаются на основе экспертного анализа специалистов по антикризисному управлению конкретные мероприятия по выходу предприятия из кризисного состояния. Программа-минимум предусматривает реструктуризацию кредиторской задолженности. Программа-максимум - погашение кредиторской задолженности и разработку системы управления, позволяющую гасить текущие обязательства.

Для развития восточных территорий нашей страны необходимы увеличение инвестиций из государственного бюджета и разработка адекватных рыночным условиям хозяйствования организационноэкономических механизмов функционирования предприятий. Экономическая ситуация характеризуется тем, что большинство предприятий рыбной промышленности не были готовы к проведению радикальных реформ в экономике и, как следствие, находятся в кризисных условиях. Процесс разгосударствления собственности рыбохозяйственных предприятий не способствовал повышению экономической эффективности их функционирования. Для периода 1990-2000 гг. присуще развитие кризиса, спад производства, ухудшение всех технико-экономических, финансовых и социальных показателей деятельности рыбохозяйственных предприятий Приморского края.

В рыбной промышленности края преобладает крайняя форма банкротства - ликвидация неплатежеспособных предприятий через процедуру конкурсного производства. Одна из главных причин низкой результативности государственного регулирования и управления предприятиями, находящимися в состоянии банкротства - недостаточная разработанность методических подходов к организации антикризисного управления и отсутствие эффективной модели арбитражного управления.

Инструментарий антикризисного управления и методический подход к оценке эффективности управления несостоятельным предприятиям, рекомендуемый федеральной службой ФСФО России, наиболее полно характеризует финансово-экономическое состояние объекта управления. Однако, по-нашему мнению, оно не учитывает влияния на предприятие внешних факторов. С целью совершенствования указанной методики нами предлагается дополнить ее анализом меняющихся факторов внешней среды. Это позволит прогнозировать их неблагоприятное влияние на деятельность

предприятия и, используя внутренний потенциал, нейтрализовать негативное воздействие внешней среды.

Рыбохозяйственный комплекс является ведущим в экономике Дальнего Востока. Его сырьевая база характеризуется близостью районов промысла от основных портов базирования рыбопромыслового флота и рыбоперерабатывающих комплексов; наличием водных биологических ресурсов и их уникальным видовым составом; благоприятными условиями для развития промышленной марикультуры и других биологических ресурсов.

Рыбная промышленность является интегральной частью экономики страны и не может развиваться в отрыве от других отраслей. Межотраслевые связи показывают, что половина отраслей

материального производства потребляют продукцию рыбного

хозяйства. С другой стороны, рыбное хозяйство потребляет продукции услуг более 80 отраслей народного хозяйства РФ. Это хозяйство относится к одному из основных пользователей услугами транспорта. Являясь крупным судовладельцем, отрасль ежегодно потребляет в среднем 5 млн т жидкого топлива. На производство сетей расходуется ежегодно до 2,5 тыс. т хлопка и свыше 30 тыс. т синтетических материалов.

К началу рыночных реформ на Дальнем Востоке успешно функционировал многоотраслевой хозяйственный комплекс. Основной упор в наращивании объемов производства в рыбной отрасли делался на укрепление материально-технической базы океанического

рыболовства. Этот позволяло компенсировать неразвитость береговой производственной инфраструктуры промышленного рыболовства.

Однако начавшиеся с 1992 г. экономические преобразования в части разгосударствления в рыбной промышленности Дальневосточного бассейна оказались весьма тяжелыми. Разорвались отлаженные вертикальные и горизонтальные связи по поставкам оборудования, рынком сбыта продукции, нарушились планирование и отчетность и т.д. Многие судостроительные заводы, предприятия-смежники и рынок сбыта оказались за границей, во вновь созданных государствах. Был создан Госкомитет РФ по рыболовству взамен упраздненного Министерства рыбного хозяйства СССР. Горизонтальные связи начали строиться на основе взаимной выгоды между руководителями предприятий, которые часто не учитывали интересы коллективов.

Многие предприятия рыбопромышленного комплекса не смогли устоять перед жесткой рыночной экономикой, что привело к фактическому их закату и банкротству. Например, ОАО «Магаданрыбпром», ОАО «ВБТРФ», АОЗТ «Востокрыбхолодфлот», ОАО «Приморрыбпром» и много других.

Прекращение централизованного финансирования рыбной промышленности и отсутствие должного контроля со стороны государства за промыслом, «вседозволенность» и слабая организация

органов рыбоохраны послужили причинами зарождения браконьерства в экономической зоне РФ.

Характерным для 90-х годов было большое списание физически и морально устаревшего флота, а также поступление добывающих судов из-за рубежа. И хотя за последние 12 лет количество рыбохозяйственных предприятий увеличилось почти в 12 раз, но это не привело к росту производства в рыбной промышленности. Уже к 1994 г. падение добычи промысловых объектов стало катастрофическим. Она уменьшилась в 2,1 раза по сравнению с 1988 г. годом максимума. 90-е годы «отбросили» развитие отрасли почти на 40 лет назад, а по добыче промысловых объектов и выпуску пищевой рыбной продукции до уровня 60-70 гг., по выпуску консервов до уровня 50-х гг. Основными причинами спада рыбной промышленности явились:

- прекращение прямого централизованного финансирования и появление сложной системы налоговых и таможенных платежей;

- инфляция привела к резкому повышению стоимости топлива, снабжения, орудий лова и т.д.;

- падение платежеспособного спроса населения;

- значительный износ флота, необходимость его ремонта, возникновение потребности в иностранной валюте для приобретения судов за рубежом;

- сокращение в 2,5 раза обрабатывающего флота.

Резкий спад рыбной промышленности отразился на продовольственной безопасности России. Как показывает мировой опыт, независимость страны определяется долей импорта к внутреннему потреблению, которая должна быть в пределах 20-25 %. Согласно отчетным данным доля импорта рыбы и рыботоваров в общем объеме внутреннего потребления возросла в 4 раза, или с 7,3 % в 1991 г. до 28,7 % в 1998 г. Душевое потребление рыбы сократилось почти в 2,3 раза, составив 9 кг в год, т.е. приблизилось к критической биолого-физиологической границе - 8 кг. Зато экспорт рыбной продукции в абсолютном выражении возрос в 2 раза и стал превышать ежегодно 1 млн т.

Предприятия рыбной отрасли в основном разрознены, замыкаются на территориальные рыбохозяйственные комитеты администрации регионов и не имеют единого бассейнового органа управления. Не стало органа, отстаивающего права рыбохозяйственных предприятий, и, как следствие, отсутствует единая промысловая политика. Каждый регион решает проблемы рыбохозяйственного комплекса в основном в одиночку. И тем не менее Дальневосточный бассейн в 2000 г. добыл около 60 % промысловых объектов в стране.

Антикризисное управление предприятия не есть предмет заботы только его руководителей и собственников, но и других организаций, таких, как коммерческие банки и инвесторы. Поэтому процедура банкротства предусматривает ликвидацию не только неплатежеспособного предприятия, но и возможность его

восстановления и финансового оздоровления. Предприятие признается банкротом, если структура баланса предприятия является неудовлетворительной, а предприятие неплатежеспособным. Цели и принципы системы банкротства представим нижеследующей схемой (рис.1).

Рис. 1. Цели и принципы системы банкротства План по выводу предприятий из кризиса включает две основные стадии: разработка антикризисной стратегии предприятия

(антикризисное стратегическое планирование); определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Первая стадия выполняется параллельно с реализацией первоочередных мер. Начинается углубленная проработка главных направлений (изменения ассортиментной политики и организационной структуры предприятия, освоение новой системы управления финансами, переподготовка персонала и т.п.). Эти направления дают основной результат, но требуют более продолжительного времени на реализацию. Вторая стадия предполагает - предельно быстро остановить процесс ухудшения ситуации и начать создавать ее оздоровление.

Первая стадия по выводу несостоятельных предприятий из кризиса включает следующие семнадцать видов работ:

- определение цели развития и критерии их достижения;

- анализ сильных и слабых сторон (swot анализ);

- общая диагностика состояния и тенденции;

- анализ финансового состояния;

- анализ проблемного поля и выделение ключевых проблем;

- формирование путей и проектов решения проблемы;

- оценка инновационного потенциала;

- выделение приоритетных направлений деятельности;

- прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятий;

- разработка программы реформирования;

- оценка источников ресурсов;

- распределение ресурсов;

- выделение первоочередных проектов;

- формирование команд;

- проработка и защита первоочередных проектов;

- выбор и фиксация стратегии и программа реформирования;

- определение первоочередных организационных шагов.

На заключительном 17-м этапе необходимо наметить первоочередные организационные шаги: подготовка и издание

приказов, информирование всех работников предприятия о разработке программы реформирования и т.п. Созданные команды по ключевым проектам впоследствии усиливаются необходимыми специалистами, оформляются временные трудовые коллективы и начинается проработка проектов главных изменений.

Ежеквартально руководство анализирует ход выполнения программы реформы с выделением конкретных мероприятий, включенных в программу, но не реализованных в намеченные сроки и не обеспечивших ожидаемого экономического эффекта. Это позволит компенсировать или предотвратить негативные воздействия внешней и внутренней среды (с указанием конкретных ответственных и виновных лиц).

Опрос, проведенный авторами среди 35 слушателей по программе подготовки специалистов по антикризисному управлению с использованием метода А - счета, разработанного Таффлером, позволил проранжировать влияние факторов на состояние предприятий рыбной промышленности. В качестве экспертов выступили высшее руководство и начальники отделов ОАО «Дальморепродукт», ОАО «Дальрыба», ОАО «Восток-1», а также работники департамента рыбной промышленности администрации Приморского края. Результаты анкетирования представлены в таблице.

Основные факторы, влияющие на состояние предприятий рыбной промышленности Приморского края в 2005 г.

№ п/п Факторы Влияние Ранг

1 Ухудшение промысловой обстановки в традиционных 9 1

районах промысла

2 Современное законодательство РФ в области рыболовства и сохранения водных биологических ресурсов не обеспечивает рационального и эффективного их Использования 9 2

3 Разрушение системы управления и координации деятельности рыбохозяйственного комплекса 8 3

4 Объективно высокий уровень затрат на производство и реализацию продукции 8 4

5 Неэффективная налоговая Политика 9 5

С целью повышения эффективности антикризисных мер, направленных на финансовое оздоровление этих предприятий, нами разработана методика составления типового плана внешнего управления предприятиями при реализации досудебных и судебных процедур. Для этого опрашивались 60 экспертов. О качественном составе опрошенных можно судить по следующим признакам. Стаж работы в качестве арбитражного управляющего до 3 лет - 53 %; 3-5 лет

- 27 % и свыше

6 лет - 20 %. Количество завершенных процедур внешнего управления -107 (35 %). Из них перешло в конкурсное производство - 190 (62 %); заключено мировое соглашение - 68 (22 %) и восстановлена платежеспособность - 49 (16 %).

Общее количество завершенных процедур конкурсного производства в Приморском крае - 199 (64 %). Более половины планов внешнего управления разработаны самими управляющими и лишь 14 % привлеченными специалистами. На вопрос «Удовлетворены ли вы состоянием нормативной и методической базы для составления планов внешнего управления?» ответили неудовлетворительно 26 %, но большинство экспертов хотели бы иметь дополнительные методические разработки в этой области - 67 %. По мнению большинства экспертов, необходимо включить в план внешнего управления следующие разделы:

- перечень мероприятий по восстановлению платежеспособности;

- анализ и оценка финансового состояния;

- оценка возможности восстановления платежеспособности и погашения кредиторской задолженности;

- план погашения кредиторской задолженности;

- анализ и оценка имущества.

В качестве желательных разделов плана названы план маркетинга, производственная программа, план продаж, смета

расходов и калькуляция себестоимости, а также анализ причин неудовлетворительного финансово-хозяйственного состояния предприятий.

Основные трудности при разработке разделов плана по степени значимости (наивысший ранг - «1») были названы следующие:

- сжатые сроки, отведенные на составление плана -

1;

- отсутствие необходимой исходной информации - 2;

- отсутствие компетентных специалистов -

3;

- нет необходимого программного обеспечения - 4.

На необязательность включения в план таких разделов, как план продаж, производственная программа, план маркетинга ответили от 6 до 12 экспертов соответственно. На сложность в разработке таких разделов, как перечень мероприятий по восстановлению платежеспособности, смете расходов и калькуляции себестоимости, а также план маркетинга указали - 28 %, 23 % и 17 % экспертов.

К мероприятиям, в большей степени способствующим восстановлению платежеспособности предприятий, было отнесено1:

- продажа части имущества, незадействованного в процессе производства - 8 баллов;

- активизация претензионно-исковой работы с целью взыскания дебиторской задолженности - 8 баллов;

- техническое перевооружение и освоение новых видов конкурентоспособной продукции - 8 баллов;

- изменение внутренней структуры предприятия - 7 баллов;

- сокращение издержек производства - 7 баллов.

На остальные мероприятия (изменение сферы деятельности предприятия, сдачи имущества в аренду и изменение состава собственников) приходится по 5-6 баллов.

На вопрос , при каких условиях внешнее управление зачастую не приводит к восстановлению платежеспособности предприятия, были проранжированы следующие причины (фактор - сила влияния наиболее велика - получает наивысший рейтинг - 1):

- процедура внешнего управления была введена слишком поздно;

- сбои в выполнении плана по объективным причинам (политические, экономические и др. изменения);

- сбои в выполнении плана по субъективным причинам, зависящим от управляющего и его команды;

- недостатки при разработке плана внешнего управления;

- составленный план не может быть реализован в настоящих условиях.

1

Оценка по десятибалльной шкале: 1 балл - наименее эффективное мероприятие; 10 баллов - наиболее эффективное мероприятие.

Причинами недостатков при разработке плана внешнего управления были выделены:

- сжатые сроки, отведенные на составление плана;

- отсутствие практической методики составления плана;

- нет возможности получить необходимую информацию;

- отсутствие специализированных компьютерных программ;

- отсутствие необходимых знаний.

Причинами невыполнения плана внешнего управления явились (наивысший рейтинг - 1):

внутренние факторы среды:

- неэффективность системы финансового планирования и контроля - 1 балл);

- неэффективная организационная структура системы управления предприятием - 2 балла;

- ошибки управляющего - 3 балла;

- отсутствие прогноза денежных потоков - 4 балла;

- низкий уровень профессионализма команды - 5 баллов;

- отсутствие поддержки коллектива предприятия - 6 баллов;

внешние факторы среды:

- политическая и экономическая нестабильность в стране - 1 балл;

- отсутствие эффективных, правовых механизмов принуждения к исполнению обязательств - 2 балла;

- снижение совокупного платежеспособного спроса в экономике -3 балла;

- усиление конкуренции на рынке - 4 балла;

- низкий уровень цен сбыта продукции - 5 баллов;

- инфляция - 6 баллов.

Ежедневный контроль за выполнением основных показателей плана внешнего управления осуществляют порядка 78 % экспертов, и лишь пятая часть их контролирует 1 раз в месяц.

В заключение следует разработать организационную структуру проводимой процедуры банкротства и рассмотреть возможность применения процессов финансового оздоровления.

Приведенная нами система достаточна универсальна, но применяется только с учетом особенностей национальной экономической политики в части механизмов защиты предприятия и предотвращения их банкротства.

В российских экономических условиях система банкротства должна в первую очередь ориентироваться на выработку механизмов финансового оздоровления предприятий путем различных организационно-экономических изменений в структуре работы предприятия (рис. 2).

Рис. 2. Мероприятия по выходу из кризиса предприятия

Для этого необходимо провести диагностическое обследование состояния предприятий.

И лишь после этого разрабатывать методическое, юридическое и нормативное обеспечение процедуры банкротства.

Участники выхода из кризисного состояния должны предусмотреть пути предотвращения дальнейших кризисных ситуаций, для чего необходимо организовать глубокую подготовку менеджеров и обеспечить социальную защиту всем работникам предприятия.

В заключение отметим, что реализация рекомендованного перечня мероприятий даст следующие результаты:

- программа-минимум: вся кредиторская задолженность предприятия реструктуризирована, подписано мирное соглашение с кредиторами;

- программа-максимум: вся кредиторская задолженность

погашена, на предприятии развернута система управления,

позволяющая в дальнейшем гасить текущие обязательства и развиваться.

Библиографический список

1. Барышко М.Е. Рыбная промышленность Дальневосточного бассейна. Владивосток, 2005.

2. Крюков А.Ф., Сухих В.Д. Матричные алгоритмы определения экономического состояния организаций // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 5. С. 128-132.

3. Юн Г.Б., Таль Г.К., Григорьев В.В. Антикризисное управление предприятием: процедура наблюдения. М.: Рос. гильдия специалистов по антикризисному управлению, 2002.

4. Юн Г.Б., Таль Г.К., Григорьев В.В. Словарь по антикризисному управлению. М.: Дело, 2003.