CC BY
94
УДК / UDC 005.591.4
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
RESTRUCTURING AS TRANSFORMATION INSTRUMENT OF RUSSIAN ENTERPRISES
Бурцева М.Н., кандидат экономических наук Burtseva M.N., Candidate of Economic Sciences Орловский государственный институт экономики и торговли, Орел, Россия
Orel State Institute of Economy and Trade, Orel, Russia E-mail: burceva.margarita@yandex. ru
АННОТАЦИЯ
В данной статье рассмотрены особенности проведения преобразований российских предприятий, целью которых являются адаптация предприятий к сложившимся условиям хозяйствования, мобильность управления, рост показателей экономического развития, увеличение уровня занятости, обеспечение стабильности российского общества. Для большинства предприятий реструктуризация означает приведение имеющихся ресурсов в соответствие с объемом продукции, на который имеется спрос, при одновременной реорганизации финансового менеджмента в целях безубыточности работы предприятия и достижения благополучия в деятельности. Большая часть российских предприятий сталкиваются с проблемами выхода из кризиса, достижения финансовой стабильности, высокой конкурентной позиции, решение которых требует усилий по формированию механизмов стабилизации и приспособления к условиям внешнего окружения. Общая цель работы предприятий заключается в обеспечении стратегической устойчивости, что означает увеличение рыночной стоимости, повышение финансовых показателей деятельности, соответствие научно-технологического развития предприятия и его технологии производства современным требованиям и мировым стандартам. Плановая реструктуризация предприятий является одним из факторов достижения стратегической стабильности предприятия в рыночной экономической среде. Если предприятие не имеет возможности развиваться, то оно не сможет эффективно адаптироваться к окружающей действительности, и стратегическая стабильность предприятия будет снижаться. Политика проведения реструктуризации будет являться главным средством достижения преимуществ на рынке в условиях конкуренции и поддержания стратегической позиции предприятия. Актуальным сегодня является поиск действенных инструментов антикризисного управления, одним из которых может быть реструктуризация российских предприятий. Исходя из того, что антикризисное управление для стабилизации деятельности предприятий активно использует антикризисные управленческие инновации, способствующие предотвращению или устранению экономических противоречий экономической системы, реструктуризация может быть одной из таких инноваций.
ABSTRACT
This article describes the features of the transformation of the Russian enterprises for business adaptation to prevailing economic conditions, mobility management, growth indicators of economic development, increase employment, stability of Russian society. For most businesses, the restructuring means making available resources in line with the volume of production for which there is demand, while the reorganization of financial management in order to breakeven operation of the enterprise and achieve well-being in activity. The majority of Russian enterprises face the challenges of the crisis, achieving financial stability, a high competitive position, which require effort on the formation mechanisms of stabilization and adaptation to the conditions of the external environment. The overall goal of enterprises is to ensure strategic stability, which means the increase in the market value and improving financial performance, compliance with scientific and technological development of the
enterprise and its production technology with modern requirements and international standards. The planned restructuring of enterprises is one of the factors for achieving the strategic stability of the enterprise in a market economic environment. If the company is unable to develop, it will not be able to effectively adapt to the environment and strategic stability of the enterprise will decrease. The policy of restructuring will be the main means of achieving advantage in the market under competitive conditions and maintain the strategic position of the enterprise. Relevant today is the search for effective tools of crisis management, one of which may be the restructuring of Russian enterprises. Based on the fact that crisis management for the stabilization of activity of the enterprises actively uses the anti-crisis management innovations that reduce or eliminate the economic contradictions of the economic system, restructuring may be one such innovation.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
Антикризисное управление, кризис, банкротство, реструктуризация, преобразование российских предприятий.
KEY WORDS
Crisis management, crisis, bankruptcy, restructuring, transformation of the Russian enterprises.
Антикризисное управление является объективной потребностью управления, ориентированного на развитие и реформирование экономики. Антикризисный менеджмент с точки зрения управления - это формирование тоталитарной модели управления с усиленным акцентом в области контроля безопасности. Кроме того, ни у кого нет власти, кроме антикризисного управляющего. В результате, антикризисное управление - это процедуры, обеспечивающие управляемый процесс перехода через точку кризиса, восстановление жизнеспособности погибшего объекта, которое предполагает невысокую рентабельность. [1]
Произошедшие за последние десятилетия экономические преобразования коренным образом изменили принцип функционирования российских предприятий. Они получили почти полную хозяйственную самостоятельность, движение товаров и цен все более подвержено рыночным законам, в настоящее время стремительными темпами формируется денежно-финансовая сфера - коммерческие банки, финансовые рынки, фондовые биржи. Большая часть предприятий выведена из государственной собственности и находится в частном владении. Российский производитель получил долгожданную возможность выходить на внешние рынки.
Несмотря на это, российское общество в последнее время переживает сложные, динамично протекающие политические и социально-экономические процессы. Любое предприятие, функционирующее в рыночных условиях хозяйствования, встает перед проблемой систематического целенаправленного осуществления реорганизации своей деятельности для выживания, сохранения позиций на рынке или дальнейшего развития в условиях постоянно меняющейся конкурентной среды. Кроме того, в силу многих обстоятельств, произошло резкое ухудшение состояния промышленной сферы отечественной экономики, которое выразилось в невостребованности продукции большинства российских предприятий.
Многим выжившим после системного кризиса, разразившегося в России в период 80-х годов ХХ столетия, российским предприятиям пришлось испытать снижение производства и реализации продукции на 50% и более, что и до настоящего времени негативно сказывается на их деятельности и развитии. А ведь именно промышленному сектору отечественной экономики отводится особая роль в решении задачи по удвоению в сжатые сроки валового внутреннего продукта и восстановлению и развитию экономики государства в целом. Без масштабного преобразования большинства отечественных предприятий достичь данных целей практически невозможно.
В российской экономике в 2008г. развился кризисный процесс в связи с
интеграцией экономики нашей страны в мировую экономику, в которой уже развивался кризис. В тот период можно выделить несколько причин экономического кризиса в мире. Первой можно считать финансовый крах в США. Второй причиной мирового кризиса является обвал цен на нефть. А третья причина - политические конфликты. После конфликта с Грузией экономический кризис стал сильно ощущаться. Результаты проводимых экономических преобразований в России не позволили создать полноценный рынок, что означает незавершенность проводимых реформ. Опыт реформирования в период десятилетия привел лишь к смене формы собственности на производстве и не привел к росту эффективности деятельности предприятий.
С начала периода реформирования российской экономики прошло более десятка лет. К рыночным условиям приспособились наиболее опытные и предприимчивые производственные субъекты. Почти во всех приспособившихся предприятиях к рынку созданы отделы маркетинга, задача которых осуществлять непосредственную связь с покупателями и создавать новые системы управленческого учета. Но на практике для создания и осуществления долгосрочной конкурентоспособности этого оказывается недостаточно. На первое место для формирования основных условий конкурентоспособной и стратегической перспективы развития промышленного предприятия выступает инновационная деятельность. [9]
Кризис - это состояние хаоса, которое накапливается в результате износа всех видов капитала компании и приводит к разрушению внутренней и внешней среды. Хаотическое состояние - это состояние, при котором в системе очень высока скорость процессов, у нее значительная неопределенность, т.е. компанию нельзя описать не количественными не качественными параметрами и люди очень быстро теряют понимание того, что происходит в этой системе. При этом разрушается человеческий капитал организации, потому что хаос всегда порождает определенные стрессы, депрессии. Разрушается информация, потому что она становится не валидной и, в результате, сначала происходит гибель человеческого фактора, затем изнашиваются основные средства, к ним присоединяется изношенность интеллектуального капитала, т.к. люди по причине усталости не способны создать свой интеллектуальный капитал и, соответственно, внедрить чужой интеллектуальный капитал. Разрушение трех видов капитала из четырех приводит к тому, что на самой последней предкризисной стадии у компании остаются только деньги. В этот момент в компании протекает латентный кризис и через какое-то время он выходит на поверхность, начинает поглощать денежную массу и, соответственно, у компании начинается разрушаться внутренняя и внешняя среда.
Банкротство или несостоятельность - это факт неспособности предприятия в полном объеме удовлетворить требования кредиторов или выплатить обязательные платежи (например, заработную плату). Данный факт объявляется самим должником или признается арбитражным судом по инициативе комитета кредиторов. Состояние неплатежеспособности предприятия считается его несостоятельностью или банкротством только после того, как арбитражный суд признает признаки неплатежеспособности должника. Не всегда банкротство предприятия стоит воспринимать как крах и провал. Иногда инициация процедуры банкротства открывает новые и недоступные ранее возможности заново начать деятельность. В некоторых случаях, банкротство (несостоятельность) является законным и наиболее надежным способом избавить руководство предприятия и само предприятие от некоторых существующих проблем. [4]
В российском законодательстве 90-х годов ХХ столетия о банкротстве период полтора года на кризис давался как некий карт-бланш, необходимый для трансформации для внешнего управления и это было связано с антикризисным управлением. С другой стороны, это теневые схемы, при которых люди, желающие приобрести этот бизнес, ждут также полтора года. Но есть и объективная причина: около двух лет - это период изменения конъюнктуры рынка, причем рост насыщенности рынка конъюнктуры меняется все быстрее, но еще несколько лет назад этот срок был примерно три - три с половиной года, который давался на
антикризисное управление, сейчас этот период равен один-два года, и если компания не успевает это сделать, то она может не выходить на рынок. В результате, компания обязана заново выполнить все системные маркетинговые исследования и начать деятельность уже с другой идеей. Не исключено, что идея, на которой базировалось бы антикризисное управление, за это время перестанет быть актуальной, поэтому необходимы быстрые действия. Исключения составляют только крупные компании, которые лечатся под щитом вертикальной интеграции, где нужно проводить длинные преобразования, но в этом случае на систему не влияет внешняя среда.
В явном состоянии кризиса организация может просуществовать в зависимости от наличия имущества компании. Если имущества у системы много, то компания сдает в аренду имущество и пытается поддержать свою жизнедеятельность, не проводя при этом серьезного преобразования. Статистика банкротств показывает, что большинство несостоятельных предприятий относятся к сфере малого и среднего бизнеса. И дело не только и не столько в недостаточных мерах поддержки или в дискриминации частного сектора, но и в практическом отсутствии механизмов по ранней диагностике и предупреждению экономической несостоятельности на подавляющем большинстве предприятий. Для большинства топ-менеджеров и владельцев компаний финансовый провал стабильно работающего и часто рентабельного предприятия становится полной неожиданностью.
Значительная доля вины за такое положение дел лежит на специалистах, занимающихся менеджментом вообще и антикризисным управлением в частности. Возникшее у нас в период перехода к рынку, антикризисное управление как вид менеджмента до сих пор не имеет четкой понятийной базы. В печати, как правило, понимание кризиса дается как явление, имеющее однозначно негативный характер. Поэтому кризиса, естественно, нужно избегать, а уж если он наступил, то виновников следует наказать и принять экстренные меры по выходу из кризиса или по ликвидации его последствий. Именно такие меры должны принимать особые специалисты -антикризисные управляющие. Антикризисный управляющий может быть нанят как изнутри компании, так и со стороны. Управленец сам может трансформироваться в антикризисного управляющего, если он чувствует в себе возможности и силы, понимает, хотя бы интуитивно, поставленную проблему и пути ее решения.
Таким образом, кризис на предприятии наступает, когда существующая предпринимательская структура не может адаптироваться к изменившимся условиям функционирования. В результате работа существующей системы дезорганизуется, но одновременно появляются предпосылки новой системы. В этом смысле трудно не согласиться с известным российским экономистом Ю.М. Осиповым, который писал: «Кризис — еще не конец, даже не катастрофа... без кризиса нет развития, нет качественных превращений. Кризис — непременная предпосылка и условие качественного скачка». Для предприятия выходом из процесса изменения и разрушения сложившейся структуры связей и отношений может стать либо заново сформированная структура, либо ликвидация предприятия. [3]
Модель экономического роста за счет высокого спроса на дорогостоящие товары исчерпана, и в ближайшие годы стоит ориентироваться на средний и низший сегменты потребления. Уже не будет экономики, которая развивалась за счет притока финансовых ресурсов, получаемых от экспорта сырья, а высокий спрос на внутреннем рынке стимулировал приток инвестиций в определенные сектора. Основная проблема российской экономики - отсутствие работоспособной экономической системы, имеющей реальные источники альтернативного развития, помимо экспорта нефти и газа. Пока таких источников нет, все сценарии развития российской экономики на ближайшие пять лет будут еще хуже.
В 2014 году валовой внутренний продукт вырос только на 0,6% в годовом выражении. Начался инвестиционный спад. По уточненным данным Росстата, в 2014 году инвестиции снизились на 2,7% после роста на 0,8% в 2013 году. Ухудшаются вместе с экономикой и показатели потребительского спроса - темпы роста розничной торговли продолжают падать. Оборот розничной торговли в январе 2015 года со
снятой сезонностью упал на 4,4%, платные услуги населению остались на нулевой отметке, свидетельствуют данные Росстата. Темпы роста промышленного производства в России минимальны (+0,4% в 2013 году, +1,7% в 2014 году).
Одна из основных причин нынешней стагнации в экономике - спад инвестиционной активности. Компаниям просто не на что развиваться. Сейчас основная задача предприятий банально выжить, поэтому предприятия и идут на сокращения. Большое число компаний сталкивается или в ближайшее время столкнется с невозможностью обслуживания кредитов и фактически окажется в ситуации банкротства. Во многих случаях отказ от производства для компаний окажется финансово более выгодным, чем продолжение деятельности. К ухудшению финансовых результатов и сокращению инвестиционных программ ведет и падение спроса на продукцию - снижаются реальные доходы населения, темпы розничного товарооборота, растет уровень долговой нагрузки населения.
Реструктуризация является радикальным способом преобразования организации, означающим изменение всех ее составляющих или структур: структуры собственности, активов и пассивов, производственной и организационной структур управления. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация компании» можно дать следующее определение: реструктуризация компании - это изменение порядка, расположения элементов компании, а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов внешней или внутренней среды. Многие компании стремятся к реструктуризации, основной причиной при этом является низкая эффективность деятельности, выраженная низкими финансовыми показателями, а также нехваткой оборотных средств. Цели проведения реструктуризации могут быть различными, в основном это - повышение конкурентоспособности компании и соответственно увеличение ее стоимости. [2]
Прочность позиций фирмы на рынке, стабильность бизнеса, стабильность финансов обеспечивают, прежде всего, люди. Для нормального функционирования, компания должна иметь работников, которые могут подходить к любому делу творчески, с энтузиазмом, быть коммуникабельными и не бояться нововведений. Они должны быть не просто группой специалистов, а творчески настроенной антикризисной командой. Несмотря на это, основным звеном антикризисного управления является менеджер, который должен понимать запросы и потребности людей, оценивать потенциал и индивидуальные способности работников, прислушиваться к мнению других работников коллектива. Поэтому, начиная масштабный проект по реструктуризации компании, нужно выделить перспективных менеджеров из числа сотрудников компании и дать им максимум полномочий. Основная проблема при этом
— нерешительность менеджмента, боязнь менять сложившийся порядок вещей. И здесь основная задача состоит в том, чтобы мотивировать таких менеджеров не бояться принимать эффективные решения и брать на себя ответственность. Даже при принятии того или иного решения по управлению компанией или предприятием существует определенный риск. Если менеджер обладает надежной деловой информацией, то это позволяет ему быстро принимать оптимальное финансовое или коммерческое решение, влияет на правильность таких решений и ведет к снижению потерь и увеличению прибыли.
Не менее важная проблема в процессе реструктуризации - это продукция, которую производит фирма. Маркетинг здесь является основополагающим критерием
- работа с рынком ради удовлетворения человеческих потребностей и нужд. В данной области для менеджеров особое значение имеют самые новые результаты научно-исследовательских работ, открытий и изобретений для производства изделий, технологий и услуг. Особенность антикризисного маркетинга состоит в том, чтобы превратить потребности покупателя в доходы предприятия. Как правило, отечественные производители обычно предлагают рынку не то, что нужно потребителям, а то, что они могут дать. Только тогда, когда предприятие оказывается способным предложить потребителю, рынку то, что ему необходимо, по приемлемой
цене, в нужном количестве, нужного качества, в нужное время и в нужном месте, появляются предпосылки для финансовой стабилизации деятельности компании. [8]
Как правило, большинство отечественных предприятий упускает возможности и наиболее благоприятное время для осуществления структурных преобразований, многие предприятия имеют признаки банкротства, а у значительной части - основные реструктуризационные мероприятия разрабатываются уже в рамках арбитражных процедур. На данной стадии предприятие не является полностью самостоятельным хозяйствующим субъектом, т.к. его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов и внешним управляющим. В подобных условиях основным вопросом будет выяснение возможности или невозможности восстановления дееспособности предприятия, поиск всевозможных путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями с учетом интересов всего коллектива, бюджета и кредиторов.
В настоящее время сложилась серьезная политическая обстановка, в которой российская экономика находится в условиях определенного кризиса. Решением сложившейся проблемы является разработка антикризисных программ, которые позволяют провести анализ финансового состояния, создать прогноз рыночной ситуации, своевременно обнаружить факторы и причины возникновения этой кризисной ситуации, грамотно применить необходимые решительные меры. Распоряжением Правительства Российской Федерации № 98-р от 27 января 2015 г. утвержден антикризисный план первоочередных мероприятий по обеспечению устойчивого развития экономики и социальной стабильности в 2015 г.
Антикризисный план нацелен на обеспечение устойчивого развития экономики, социальной стабильности в период наиболее сильного влияния неблагоприятной внешнеэкономической и внешнеполитической конъюнктуры. В 2015-2016 гг. планируется реализовать меры, которые в первую очередь направлены на активизацию структурных изменений в российской экономике, стабилизацию работы системообразующих организаций в ключевых отраслях, достижение сбалансированности рынка труда, снижение инфляции, смягчение последствий роста цен на социально-значимые товары и услуги для семей с низким уровнем доходов, а также на достижение положительных темпов роста и макроэкономической стабильности в среднесрочной перспективе. Опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов показывает, что реструктуризация является действенным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий. При этом реструктуризация рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства.
Важным моментом является определение места антикризисного менеджмента в системе управления предприятием. [5] Для адекватного решения этой проблемы целесообразно рассмотреть предприятие как бизнес-систему, т.е. как совокупность бизнес-процессов, направленных на реализацию поставленных финансово-хозяйственных и других целей, преимущественно коммерческой направленности. Бизнес-процесс при этом определяется как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.
Как правило, бизнес-процессы подразделяют на четыре группы: основные, обеспечивающие, управления и развития. Основные бизнес-процессы непосредственно связаны с разработкой, производством и реализацией товаров и услуг и являются центрами прибыли. Обеспечивающие бизнес-процессы обеспечивают основные и поддерживают инфраструктуру предприятия. Бизнес-процессы управления управляют и теми и другими и, наряду с обеспечивающими, представляют собой центры затрат. Бизнес-процессы развития обеспечивают выживаемость предприятия и прирост прибыли в долгосрочной перспективе и
являются центрами инвестиций или венчур-центрами. Отличительной особенностью бизнес-процессов управления является их типовая структура. Различие между ними определяется спецификой объектов управления. Обычно выделяют пять этапов стандартной цепочки управленческого цикла: планирование, организация, учет, контроль и регулирование.
Для рассмотрения особенностей процесса антикризисного управления можно представить систему управления предприятием в виде метапроцесса, реализующего основные этапы управления. В качестве основных процедур (работ) процесса антикризисного управления можно взять приведенные выше основные функции. Тогда соответствующую модель можно представить в виде схемы информационных потоков между процедурами антикризисного управления, а также между метапроцессом управления предприятием и процессом антикризисного управления.
В рамках данной модели, очевидно, что антикризисное управление является управляющим бизнес-процессом по отношению к системе управления предприятием. Основной функцией этого процесса является задание параметров планирования, учета и контроля. С возрастанием опасности кризиса управляющее воздействие антикризисного бизнес-процесса на систему управления предприятием должно усиливаться, а уровень принятия решений повышаться, совпадая в фазе углубления кризиса с уровнем руководства предприятием. Следствием применения такой методологии построения системы антикризисного управления, является сохранение существующей структуры управления предприятием, а использование адекватных методов и автоматизация соответствующих процедур позволяет свести трудозатраты на реализацию функций антикризисного управления к минимуму. В результате, создаются реальные предпосылки внедрения систем антикризисного управления в практику менеджмента, в том числе на малых и средних предприятиях с ограниченными ресурсами управления.
Реструктуризация стимулирует процессы хозяйственной деятельности предприятия к изменениям во внешней среде и в отношениях с партнерами. Возможности проведения реформирования непосредственно влияют на формирование выработанной конкурентной стратегии предприятия. Единство целей и методов достижения конкурентоспособности позволяет создать действующий механизм реструктурирования для перестройки хозяйства и дальнейшего его поддержания. В результате на конкретном предприятии формируется единая система проведения преобразований для достижения конкурентоспособности как самого производства, так и выпускаемой продукции.
Реструктуризация позволяет гармонично сочетать все аспекты деятельности предприятия. Комплексная оптимизация системы функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией его развития способствует совершенствованию управления, повышению результативности, эффективности и конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции. Основной задачей реструктуризации бизнеса является создание бизнес-системы, которая будет отвечать долгосрочным задачам собственников и развиваться в соответствии с требованиями окружающей среды.
Таким образом, реструктуризация, как правило, оказывается единственным эффективным инструментом, с помощью которого возможно избежать банкротства и с минимальными потерями выйти из кризиса. Каждая компания на определенных этапах развития сталкивается со множеством проблем. Чем больше времени у руководства уходит на то, чтобы признать, проанализировать и выбрать пути их решения, тем меньше остается таких путей и тем ближе компания подходит к кризисному состоянию. Поэтому, в интересах владельцев вести постоянный анализ состояния бизнеса и выявлять на ранних стадиях проблемные области и решать проблемы путем преобразований в деятельности, изменений в структуре компании, направленных на повышение эффективности бизнеса и увеличение стоимости компании, что и составляет основу реструктуризации бизнеса. В результате, реструктуризация является действенным инструментом преобразования российских предприятий.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Антикризисное управление [Текст]: учебник для вузов / под ред. Э.М. Короткова. -Изд. 2-е, доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 620 с.
2. Беляев, А.А. Антикризисное управление: учебник [Текст] / А.А. Беляев, Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 312 с.
3. Егорова, Л.И. Методика финансового оздоровления экономического субъекта [Текст] / Л.И. Егорова // Финансовый менеджмент. - 2010 - № 4. - С. 25-39.
4. Каменева, М.В. Антикризисное управление против банкротства предприятий [Текст] / М.В. Каменева // Российское предпринимательство. - 2011. - № 9. Вып.1. - С. 46-51
5. Нестеров, А.Ю. Антикризисные функциональные стратегии развития предприятия [Текст] / А.Ю. Нестеров // Российское предпринимательство. - 2011. - № 12. Вып. 2. - С. 92-96
6. Попов, В.Л. Стратегия оздоровления предприятия [Текст]: учеб. пособие / В.Л. Попов. - Пермь: Издательство ПГТУ, 2013. - 117 с.
7. Саксин, А.Г. Управление резервами развития в процессе реструктуризации предприятий [Текст] / А.Г. Саксин // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. -№ 4. - С. 80-88.
8. Уланов, В.Л. Современные тенденции реструктуризации отечественных компаний [Текст] / В.Л. Уланов // ЭКО. - 2010. - № 10. - С. 136-145.
9. Щеглов, А.Г. Стратегия финансового оздоровления предприятия [Текст] / А.Г. Щеглов // Российское предпринимательство. - 2012. - № 23 (221). - С. 38-45.
