CC BY
108
ББК Ч471+У9(2)240
СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ КОЛЛЕДЖЕМ
В.А. Карачаровский
Курганский технологический колледж,
г. Курган
Охарактеризована система стимулирования в колледже, осуществляющем непрерывное профессиональное образование. Обосновано соответствие системы методологии гуманного образования. Показано, что система основывается на наиболее подходящих для данного контингента работников теориях стимулирования и мотивации.
Ключевые слова: управление, стимулирование, мотивация.
Проблема стимулирования труда является весьма актуальной, в том числе, и с экономической точки зрения. Поэтому не удивительно, что существует множество теорий стимулирования и мотивации. На основе изучения, анализа соответствующих теорий мы строим систему стимулирования педагогов в колледже. Наша система не является заимствованной. Мы выявили то полезное, что можно использовать для стимулирования труда педагогов, и синтезировали собственную систему. Система входит как часть в общую систему управления колледжем. Осуществление стимулирования является составной частью реализующего этапа технологии управления систематизацией непрерывного профессионального образования на базе колледжа. Как и вся технология, этот этап осуществляется на основе гуманно ориентированной системносинергетической методологии, согласованной с требованиями компетентностного подхода.
Побуждение (и стимулирование) - это одна из ведущих функций управления. В связи с этим начнем системное описание стимулирования с общей характеристики экономических и социально-психологических методов управления образовательным учреждением.
Общепризнанными являются экономические, организационно-распорядительные (административные) и социально-психологичес-кие методы управления. Все эти группы имеют значение и применяются в стимулировании [3, 10, 14 и др.].
Экономические методы управления - это система экономических рычагов и инструментов, с помощью которых можно воздействовать на деятельность организации и, в част-
ности, на профессиональную деятельность ее сотрудников.
Среди экономических методов важнейшими являются планирование, финансирование, кредитование, инвестирование, материальное стимулирование, хозяйственная самостоятельность, хозяйственный (коммерческий) расчет, ценообразование, налогообложение, государственное регулирование и др.
К числу экономических рычагов относятся и экономико-математические методы (ЭММ), которые позволяют перевести многие проблемы управления в область точного количественного анализа. Мощным средством управления является моделирование экономических процессов и систем на базе ЭММ.
Знание механизмов действия всех этих рычагов позволяет управлять экономическими системами более расчётливо и конструктивно.
Методика стимулирования, на наш взгляд и является одним из экономических рычагов, которыми можно пользоваться в управлении образовательным учреждением.
Организационно-распорядительные (административные) методы управления (от лат. administration - управление) основываются на административных рычагах воздействия: на воздействии авторитета права (действующих законов, подзаконных актов) и авторитета власти (приказов, инструкций, нормативов и т.п.). Административные методы - это методы непосредственного организационного воздействия и распорядительства в организации. Организационное воздействие включает в себя:
• организационное регламентирование, которое осуществляется путем разработки организационных структур учреждения, по-
ложений о подразделениях и функциональных отделах, должностных инструкций педагогических работников и т.п.;
• нормирование, т.е. установление норм и нормативов (педагогических, образовательных, сангигиенических, управленческих, плановых, финансовых, трудовых, технических, эксплуатационных и др.), правил работы и взаимодействия различных сотрудников, служб, подразделений между собой и с образующимися и т.п.;
• инструктирование, т.е. ознакомление с существующими предписаниями, требованиями и правилами выполнения работ.
Распорядительное воздействие реализуется посредством прямого администрирования: издания приказов, распоряжений и устных указаний.
Организационно-распорядительные меры, безусловно, используются в педагогическом менеджменте в целом и в работе нашего колледжа в частности, но не вместо других методов и не в ущерб им.
Социально-психологические методы управления (от лат. socialis - общественный; от гр. psyche - душа и logos - слово) - это методы использования в управлении личностных и групповых социально-педагогических и психологических факторов.
К социально-педагогическим факторам, направленным на управление общественными процессами в организации, относят:
• специальные методы сбора социальной информации: интервьюирование, анкетирование, составление структурных карт, анализ документов, изучение работ образующихся, социальный и педагогический эксперименты;
• социологические исследования, проводимые социологами и педагогами;
• формы повышения социальной, в том числе, профессиональной активности работников: соревнование, обмен опытом, новаторство, коллективные ритуалы и традиции;
• социальное нормирование - установление писаных и неписаных коллективных норм этики и поведения, норм морального общественного воздействия (поощрения, наказания и др.);
• социальное планирование, в частности: совершенствование социальной структуры управления, улучшение условий труда и охраны здоровья работников, улучшение условий оплаты труда и культурно-бытовых условий, воспитание личности и развитие обще-
ственной активности трудящихся.
Использование психологических факторов позволяет регулировать межличностные отношения, управлять поведением работников и создавать в коллективе нормальный психологический климат [1, 2, 8, 9, 11 и др.]. К числу важнейших психологических факторов следует отнести факторы, способствующие коллективообразованию, личностному развитию, факторы психологического влияния, психологической совместимости, факторы мотивации труда, гуманизации труда и др.
Примером воздействия психологического фактора может служить функционирование созданного в Курганском технологическом колледже (КТК) психолого-педагогического центра для обеспечения социально-психо-логических факторов управления. Его руководитель является активным участником административных планерок, организует по запросам структурных подразделений (или по запросам администрации) психологические тренинги для преподавателей и других сотрудников колледжа. Центр проводит анкетирование, интервьюирование, вносит предложения о совершенствовании социальной культуры управления, улучшении условий труда работников, культурно-бытовых условий.
Коллективные ритуалы и традиции складывались в течение нескольких лет. Сегодня это традиционная ежегодная научно-прак-тическая конференция (обсуждение инноваций, обмен опытом), фестивали, олимпиады по информационным технологиям, конкурсы «Учитель года КТК», «Лучший кабинет КТК», «Куратор года КТК», педсоветы с выездом на природу, спортивные соревнования, где команда администрации состязается с командой от Ассоциации студентов и др.
Следует отметить, что стимулирование и мотивация несколько отличаются друг от друга по своему назначению, так как первое часто направлено на закрепление существующего положения в области качества, а второе - чаще на его изменение. Вместе с тем стимулирование и мотивация дополняют друг друга. Для успешной работы необходимо стимулировать каждого работника, чтобы было стремление работать лучше и больше, например, в соответствии с лозунгом, использованным в советские времена: «Сегодня работать лучше, чем вчера, а завтра - лучше, чем сегодня».
Зарубежный и отечественный опыт показал, что трудовую деятельность стимулируют к хорошей работе различные мотивы. Можно
привести примерно следующий набор мотивов без учета их приоритетности:
• престиж;
• удовольствие, удовлетворение;
• расширение властных полномочий и влияния;
• присутствие элемента состязательности;
• возможность самореализации как личности;
• высокий жизненный уровень, обеспечиваемый справедливой высокой оплатой труда;
• возможность карьерного роста;
• самостоятельность;
• условия для реализации своих идей;
• выполнение интересной работы;
• продолжительный отпуск;
• короткий рабочий день;
• гибкий рабочий график;
• служебное и общественное признание;
• здоровый рабочий климат;
• долгосрочные трудовые договоры и гарантии сохранения рабочего места;
• хорошее обеспечение в старости, льготный выход на пенсию и повышенный ее размер;
• удовлетворяющий разумный стиль управления; хорошие санитарно-гигиеничес-кие условия труда;
• степень автоматизации труда;
• перспектива на жилье;
• сплоченный коллектив;
• спокойная работа с четко определенным кругом обязанностей;
• . соответствие личных интересов результатам выполняемой работы;
• присвоение титулов, званий, ученых степеней и т.п.;
• наличие служебного автомобиля;
• наличие престижного кабинета;
• возможности повышения квалификации и профессионализма [7,9,10,12,14 и др.].
Поскольку личности людей являются главным объектом любой деятельности, то обеспечение их мотивации является одним из главных условий управления. Особенно важно, чтобы у каждого работника появилась внутренняя потребность в труде. Основных причин, которые побуждают человека высококачественно работать, довольно много. Среди них можно выделить его внутреннее желание, возможности и квалификацию, но особенно существенным во всем этом является стимулирование человека к такому труду.
Очевидно, что для этого надо знать и использовать мотивы человека. Вместе с тем, постоянная длительная опора на одни и те же мотивы может мотивацию к высококачественному труду превратить, в конечном итоге, в демотивацию.
В возникновении мотивов значимы внутренние и внешние факторы.
Внешнее управление и его функция (побуждение) относится к факторам внешним. Процесс побуждения сложен и неоднозначен. Существуют теории стимулирования или мотивации, которые, исходя из структуры потребностей человека, то есть мотивационной структуры, предлагают воздействовать на его поведение.
С точки зрения стимулирующего воздействия на индивида, различные факторы, влияющие на качество труда, могут быть сведены к трем главным:
• работоспособность (возможности, квалификация индивида);
• готовность к работе (мотивы, стимулы, духовные ценности);
• условия труда (нормативы, цели и задачи организации, средства труда и предметы труда, психологический климат и другие условия внутренней и внешней среды).
Можно различать приемлемые уровни результативности качества (по нормам и требованиям документации) и стимулированные уровни результативности (превышающие приемлемые).
Современная экономика требует высокой квалификации работников, что является одной из задач системы мотивации. Работник с высокой квалификацией меньше сопротивляется изменениям, направленным на применение новых технологических процессов и машин.
Трудно переоценить ту роль в общем стимулировании качества, которую играет стимулирование труда руководителей всех уровней и каждого трудящегося. Необходимо создавать такие условия, чтобы все работающие в организации чувствовали себя нужными, востребованными; понимали, что их труд почетен и что за высококачественную работу он будет уважаемым и достаточно хорошо вознагражден. Только в этом случае трудящийся будет требовательно относиться к качеству своего и чужого труда.
Материальное стимулирование среди таких экономических методов управления, как планирование, финансирование, кредитование,
инвестирование, хозяйственная самостоятельность занимает одно из ведущих мест.
В образовательном учреждении функции управления остаются такими же, как на любом предприятии и включают в себя: планирование; организацию; контроль и учет; регулирование; демпфирование и маневрирование.
Успех в исполнении управленческих решений определенно зависит от исполнителей. Следовательно, наряду с организацией исполнения управленческих решений, субъекту их принятия следует специально влиять на мотивацию исполнителей. Стимулирование предстает как намеренное влияние субъекта на интерактивный управляемый объект. Таким образом, стимулирование исполнителей - это намеренное влияние извне на их внутренний мир с целью активизации мотивов включения в процесс исполнения принятых управленческих решений.
При этом успех стимулирования закономерно обусловливается мерой соответствия стимулов (внешних раздражителей) доминантам внутреннего мира человека. К таким доминантам относятся, в частности, ведущие ценностные ориентации человека как биологического (природоопределенного), так и социального (приобретенного) планов. Однако, рекомендует Г.Н. Сериков, целесообразно осторожно пользоваться функцией стимулирования исполнителей управленческих решений. Особенно осторожным нужно быть в процессах персонального стимулирования.
Другое дело, если речь идет об интроспективном стимулировании. Его суть состоит в том, что субъект принятия управленческих решений предлагает исполнителям некий набор стимулов. Лучше всего сочетать интроспективное и персональное стимулирование. Ведь каждый исполнитель управленческих решений имеет индивидуальные особенности, сказывающиеся на его поведении в профессиональной или образовательной деятельности. Их не всегда удается учитывать в процессе интроспективного стимулирования каждого конкретного исполнителя [13].
Стимулирование является специфической формой давления на деятельность исполнителей управленческих решений. Оно может характеризоваться разными признаками - от гуманности до принуждения и жестокости. Сущность же стимулирования остается неизменной - оказание воздействия на исполнителей с целью их побуждения к осуществлению
замыслов, выраженных в принятых управленческих решениях.
Серьезным стимулом повышения и обеспечения необходимого качества для работы образовательных учреждений, как показывает мировая практика, является участие в конкурсах на присуждение межгосударственных, внутригосударственных, частных и других премий. При этом участие в конкурсах за получение премии заставляет проводить самооценки, обеспечивающие проведение исследования систем и возможности улучшения систем управления качеством в требуемых направлениях.
Премии, призы и конкурсы в области качества в Российской Федерации следует расширять, развивать и дифференцировать по уровням управления качеством в стране (федеральном, государственном, региональном и т.д.). Следует привлекать для проведения конкурсов по качеству другие организации, помимо государственных органов и частных лиц. Критериями награждения в общем плане могут быть удовлетворенность потребителей продукцией, безопасность и экологичность продукции, воздействие на общество в целом и т.п.
Для разработки системы стимулирования необходимо учитывать и виды мотивов, и особенности профессии педагога, и современные методологические основания. Рассмотрим научные предпосылки разработки соответствующей системы стимулирования.
Педагоги осуществляют профессиональную деятельность по типу системы «человек-человек». Следовательно, педагогический труд обладает рядом особенностей по сравнению с трудовой деятельностью в сфере производства, сервиса или какой-либо другой сфере. В связи с этим, создание управленческих условий развития персонала колледжа является не только одной из важнейших задач образовательного менеджмента, но и в целом управление педагогическим коллективом не может быть успешным, если оно не опирается на создание и поддержание таких обязательных условий как: возвышение личностей -субъектов образовательной деятельности; одухотворение целей педагогической деятельности, движение к высшим духовным целям всех участников учебно-воспитательного процесса; стимулирование работников; стимулирование образующихся.
Остановимся кратко на трех из этих условий. В педагогическом менеджменте все решают личности. Каждый педагог, независимо
от его опыта, квалификации и авторитета, должен быть поставлен в положение всеми уважаемой личности. Это должно стать первейшим условием организации работы педагогического коллектива.
Процесс управления должен начинаться с того, что на ключевые места, на руководящие должности и на должности преподавателей, мастеров, воспитателей должны быть подобраны личности, обладающие необходимой компетенцией. Одним из первых действий руководителя и его команды должно быть возвышение этих личностей: оказание им высокого кредита доверия, подчеркнуто уважительного отношения (Н.В. Пернай предполагает, что это уважительное отношение должно граничить с почестями), признание большой потенциальной значимости каждого работника, постановка перед ними высоких духовных целей [8].
Одухотворение целей педагогической деятельности - это постановка высоких духовных целей, подчинение личных интересов каждого педагога и общих интересов педагогического коллектива своим ученикам, своему городу, своему народу, своему Отечеству, всем людям; овладение педагогическим мастерством и его совершенствование для принесения максимальной пользы обучающимся, создание условий для их развития и т.д.
Многие исследователи, занимающиеся проблемами образовательного менеджмента, утверждают, что будничные цели (успеваемость, посещаемость) предопределяют невысокий интерес и низкую самоотдачу, а высокие цели (познание себя, стремление к высокой духовности, служение людям) окрыляют.
Важнейшим условием управления в педагогике является стимулирование работников и образующихся, побуждение их выполнять их компетенции.
Побуждение - это основание, приведение в действие сил, способствующих выполнению задач. Мотивация и стимулирование - это, соответственно, побуждение себя и других работников к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация отвечает на вопрос: почему так, а не иначе поступает работник, будь то руководитель или простой исполнитель.
Большинство психологов и специалистов по менеджменту считают, что в основе любой деятельности лежат потребности, т.е. физиологические или психологические ощущения недостатка чего-либо, которые можно удовле-
творить при помощи вознаграждений. Вознаграждения - это то, что человек считает для себя ценным (соответственно, ценности каждого индивидуальны).
В менеджменте используют внешние вознаграждения (заработная плата, премии, продвижение по службе, награды, похвала и т.п.) и внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения при достижении результатов, значимость и содержательность работы, самоуважение и т.п.).
Побуждение можно рассматривать как условие и функцию управления одновременно [4, 5, 11, 13 и др.].
Побуждение предполагает:
• знание потребностей работников, их целей, желаний и стремлений;
• учет личных особенностей;
• индивидуальный подход к работникам;
• учет межличностных отношений в группе;
• умение поощрять работников;
• развитие доброжелательных отношений в коллективе;
• взаимное уважение и др.
Содержательные теории стимулирования
основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют человека действовать определенным образом. Рассмотрим кратко некоторые из них, например, теорию иерархии потребностей А. Маслоу, возможно одну из самых известных. Теория Маслоу предполагает, что деятельность человека мотивирована многочисленными потребностями, существующими в определенном порядке. Маслоу выделил пять основных видов мотивирующих потребностей, представленных в порядке возрастания: физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность принадлежности, потребность в оценке, потребность в самореализации.
Согласно теории Маслоу, потребности нижнего уровня должны быть удовлетворены до появления потребностей высшего уровня. Потребности удовлетворяются в порядке очередности. Человек, нуждающийся в физической безопасности, будет прилагать все усилия для создания более безопасной атмосферы, игнорируя потребности в оценке или самореализации. Но как только одна потребность удовлетворена, появляется желание удовлетворить потребность более высокого уровня. Профессионал может использовать возникающие в деятельности затруднения не
только для создания условий их снятия, но и для изменения себя. Изменение себя при невозможности изменения ситуации во многих случаях может позволить избежать неблагоприятной для личности психологической ситуации. Другими словами, душевный комфорт также невозможен без самопознания.
Показано, что основными причинами, вызывающими стрессовое состояние, являются проблемы в профессиональной деятельности: низкий статус, не соответствующий внутренней самооценке; «излишняя любознательность», заставляющая человека постоянно менять собственную позицию; маленькая зарплата, не способная удовлетворять потребности индивида; плохие перспективы служебного роста.
Стрессовое состояние часто приводит к психическому и физическому нездоровью. А. Маслоу считает, что здоровым может быть человек в состоянии полной удовлетворенности, а Всемирная организация здравоохранения определяет здоровье как состояние полного телесного, душевного и социального благополучия.
Доказано, что между физическим здоровьем специалиста и качеством его профессиональной деятельности существует прямая взаимосвязь и что уровень психического (а возможно, и физического) здоровья может повыситься, если:
• профессионал имеет четкую картину своих психических характеристик;
• располагает информацией о том, к чему могут привести те или иные неконтролируемые проявления личности;
• владеет умениями, способными уменьшить их негативное воздействие на самого себя и окружающих [6].
Существующие объективные трудности нередко усугубляют у преподавателей внут-риличностное противоречие между осознанием необходимости и важности педагогического труда с отсутствием условий.
Широко известна также теория приобретенных потребностей Мак Клелланда. Он рассматривает три вида потребностей.
Потребность достижения проявляется в стремлении достигать целей наиболее эффективно. Человек обычно выбирает умеренно сложные цели и задачи, ожидает немедленной обратной связи, готов браться за работу, когда ясная цель и результат быстро достижим. Потребность удовлетворяется процессом доведения работы до конца.
Потребность соучастия. Проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими, получение одобрения и поддержки. Человеку необходимо находиться в постоянном взаимодействии как с коллегами, так и с клиентами. Руководитель для удовлетворения этой потребности не должен ограничивать межличностные отношения подчиненных.
Потребность во власти. Проявляется в стремлении контролировать ресурсы и процессы, находящиеся в окружении, оказывать влияние на поведение людей. Может проявляться в стремлении во власти ради самой власти, либо в стремлении к власти ради достижения групповых целей.
Двухфакторная теория Герцберга рассматривает побуждение, формируемое под влиянием двух групп факторов: «мотиваторов» и «гигиенических факторов». К «мотиваторам» относятся: признание и одобрение результатов работы; возможности творческого и делового роста; продвижение по службе; успех; высокая степень ответственности. К «гигиеническим факторам» относятся: политика предприятия; рабочее окружение; заработная плата; отношение коллег; отношение с руководством; контроль за работой. «Гигиенические факторы» связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а «мотиваторы» - с характером и сущностью работы.
Таким образом, для успешного решения управленческих проблем, по мнению Герцберга, менеджеру необходимо сначала снимать неудовлетворенность трудом, а затем делать все, чтобы повысить удовлетворенность. На наш взгляд, современные теории стимулирования в большей степени справедливы для работника, имеющего определенный уровень обеспеченности, образованного, квалифицированного. Например, известно, что в странах с развитой экономикой человек, имеющий работу, удовлетворяет физиологические потребности на 90 %, потребность в безопасности на 70 %, в оценке - на 40 %, в самореализации - на 15%. Очень часто топ-менеджеры применяют целый комплекс современных методик стимулирования, а результатов нет. Почему так происходит? Дело в том, что они должны реализовать развитие выбранных направлений и использовать для этого не только материальные ресурсы, но и высокую мотивацию персонала. Мы уже останавливались на том, что теория мотивации Маслоу основана на иерархии потребностей.
Разработанную им систему иерархии иногда называют «лестницей Маслоу», основанной на первичных (физиологических - еда, жилище, отдых и т.п.; безопасность и защищенность) и вторичных потребностях человека (социальных - на причастность и принадлежность к делу; поддержка, уважение; признание достижений; самовыражение, реализация). Теория потребностей Мак Клелланда делает упор на потребности высшего уровня. Он выделял три потребности: власть, успех, причастность. У разных людей могут преобладать те или иные из этих потребностей.
В целом мы рассмотрели одну из категорий современных известных общих теорий стимулирования труда - содержательные теории, которые основываются на внутренних побуждениях (потребностях). Вторая категория - процессуальные теории побуждения, согласно которым поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией восприятия и ожидания возможных последствий выбранного ею типа поведения, связанного с данной ситуацией. К представителям второй категории относятся теории справедливости, теории ожидания и модель мотивации Портера-Лоулера.
Теория справедливости основывается на том, что люди субъективно всегда соизмеряют результаты вознаграждения с затраченными собственными усилиями, а также с вознаграждениями других людей, выполняющих такую же работу. Если сравнение показывает дисбаланс, то это сказывается на уровне качества, производительности и эффективности труда. Восстанавливается баланс снижением либо уровня качества, либо производительности труда, либо усилением его мотивации. Хотя цели организации и отличаются от целей каждого работника, они должны быть сформулированы. Если человек не знает, куда ему двигаться, его либо парализует, либо он начинает имитировать бурную деятельность. При отсутствии четких задач мозговая активность не направлена на работу, а растрачивается на сомнения, попытки догадаться и сформулировать самому себе конечную цель работы. В конце рабочего дня возникает ощущение зря прожитого дня, усталость, недовольство, со временем появляется неуверенность в правильности своих действий, накапливается тревога.
Теория ожидания (разработана В. Вру-мом) основывается на понятии ожидания, рассматриваемого как оценка данной лично-
стью определенного события, и включает действие трех факторов: ожидания в отношении затрат труда и результатов труда; ожидания в отношении результатов и вознаграждения; валентности, т.е. степени удовлетворенности вознаграждением. Чем больше оправдываются ожидания, чем выше валентность, тем эффективнее мотивация.
Модель Портера-Лоулера представляет комплексную процессуальную теорию побуждения, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. Процесс побуждения зависит от действия пяти переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатом. Человек удовлетворяет свои потребности через вознаграждение за достигнутые результаты. Согласно модели Портера-Лоулера, результаты зависят от трех переменных: усилий, способностей и осознания своей роли в процессе труда.
Описанные ранее теории побуждения пытаются объяснить поведение человека в организации, каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны, универсальной теории мотивации не существует. Однако руководитель должен понимать, что мотивация во многом определяется индивидуальными особенностями сотрудника. У каждого человека своя мотивационная структура.
Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей.
Исходя из различных мотивационных структур, исследователи предлагают различные типологии, на наш взгляд, одна из наиболее очевидных - следующая.
Ценностный тип (работник, ориентированный в основном на содержательную часть труда (на мотиваторы):
• достижительный - ориентация на продвижение и карьеру;
• коллективистский - ориентация на уважение, сотрудничество, общение;
• интеллектуальный - ориентация на самореализацию.
Прагматический тип (работник, преимущественно ориентированный на оплату и другие гигиенические ценности):
• инструментальный - отношение к труду как к средству зарабатывания денег;
• комфортно-ориентированный - ориентация на комфортные условия труда.
Третий тип - значимость разных ценностей сбалансирована.
В педагогическом менеджменте наблюдается интересная зависимость стремления педагога к самосовершенствованию от типа мотивации, которая была проанализирована A.A. Реаном [12]. Он утверждает, что к самосовершенствованию стремятся педагоги как с продуктивной (внутренней), так и с непродуктивной (внешней) мотивацией. Но пути для этого они выбирают разные: одни стремятся стать менее, другие более авторитарными. Противоположными оказываются и их представления о том, в каком направлении следует двигаться для достижения профессиональных высот, какие способы самокоррекции и саморазвития для этого необходимо использовать.
Можно выделить два направления коррекции собственной работы на пути к овладению педагогическим мастерством: пересмотр имеющихся, но неэффективных стереотипов в системе деятельности и введение в учебный процесс более совершенных, действенных способов работы. Г.Р. Келле обращает внимание на то, что те, кто занимается самооценкой с целью улучшения характера деятельности, обычно обращают внимание на измерения, связанные с достижением намеченного и соответствием достигнутого желаемым результатам [15].
Неудовлетворенность результатами (деятельности, внешней оценки) также может стать основанием для проведения анализа деятельности. Работа иногда не очень радует, поднять желание работать (мотивировать к деятельности) можно различными способами: повышением оплаты, престижной должностью и т.д. В соответствии с Герцбергом, стимулирование управляется двумя видами факторов - ослаблением человеческой неудовлетворенности и обеспечением удовлетворенности [6].
Конечная цель службы персонала - повышение эффективности труда, выраженное в количественных показателях: зарплатоем-
кость, производительность, количество дефектов и так далее. Чтобы достичь этой цели, существует несколько способов.
Самый короткий путь - влияние на результат труда при помощи систем материальной компенсации. Такая система требует постоянного контроля и воспитывает исполнительскую дисциплину. Есть результат - есть премия, нет результата - довольствуйся окла-
дом. При этом во внимание не принимаются ни мотивы, ни удовлетворенность сотрудника: человек рассматривается исключительно как рабочий инструмент. Такой подход обеспечивает эффект в самые короткие сроки, но имеет недостатки. Так как люди превращаются в механических исполнителей, от них уже не стоит ждать творческого подхода, новых идей, превышения нормативных показателей. Работа формализуется: нет премии - нет результата.
Подход, при котором корректируется трудовое поведение, требует гораздо больших усилий и обеспечивает больший эффект. Он применяется, когда от работников ожидается не столько исполнительская, сколько активная дисциплина и личный вклад в работу. При влиянии на трудовое поведение задействуется множество систем управления персоналом: обучение, отлаженная система коммуникаций, организационное построение и развитие, идеологическая работа, разработка кодексов, политик, норм поведения. На наш взгляд, такой подход необходим в педагогическом менеджменте в первую очередь.
При влиянии на мотивы, эту «зону трудного доступа», используется полный мотивационный набор от целеполагания до качественной обратной связи и сильной идеологической работы. Поскольку методы корректировки мотивов действительно сложны, их используют предприятия, находящиеся на высоком уровне управления.
Сильные стороны:
• возрастает производительность и эффективность труда;
• развивается творческое мышление;
• усиливается активная дисциплина и самодисциплина;
• отступает необходимость в регулировании каждого шага сотрудника;
• усиливается командное мышление и корпоративный интеллект.
Слабые стороны:
• непременное условие - демократический стиль управления;
• продолжительная и системная работа с персоналом во всех направлениях, в том числе регулярный анализ удовлетворенности.
Последний подход подразумевает влияние на потребности человека. Вспомним наше недавнее прошлое, когда запросы высокого уровня формировало государство. Вот только некоторые из них: потребность в принадлежности к партии, служении народу, постоянном
и практически безвозмездном труде. Нельзя сказать, чтобы эти потребности были воспитаны буквально у каждого, но каков размах! Взамен люди удовлетворяли другие свои потребности: стабильность, безопасность, пища.
Формируя у граждан нужные потребности высокого уровня, государство не забывало и о потребностях более низкого уровня. Сегодня же собственники часто хотят получить от людей не только их труд, но и лояльность, предоставляя взамен только заработную плату. А на высоком уровне управления сотрудник должен рассматриваться и как внутренний потребитель, и как внутренний поставщик на предприятии. И отношения с ним необходимо строить по всем правилам партнерских отношений.
Очевидно, что понятие «удовлетворенность трудом» совсем не равнозначно понятию «удовлетворенность заработной платой». Какие механизмы нужны для того, чтобы влиять на потребности человека? Очевидно, что не только кодексы. Менеджмент на основе сотрудничества, взаимного доверия и уважения - вот что необходимо в этом случае. Но сколько времени потребует его построение? Чтобы понять это, сначала нужно решить: а всегда ли нужен такой менеджмент? В образовании только такой менеджмент и возможен. Каждое решение требует предварительного анализа.
Потребности человека представляют собой внутреннее состояние ощущения недостаточности чего-либо, а мотивы - связанные с таким состоянием побудительные причины действия. И никаким образом ни отдел труда и заработной платы, ни вся служба управления персоналом не сможет выявить каждый мотив и потребность каждого сотрудника, систематизировать все личностные установки и разработать программы по их стимулированию и развитию. Все созданные ранее и создаваемые сегодня системы материальной мотивации не влияют на внутренний мир человека, а лишь снимают факторы неудовлетворенности.
Факторами мотивации принято считать чувство достижения и самоуважения, ощущение значимости работы, ответственность за результаты труда, ощущение справедливости вознаграждения и так далее. А для того чтобы оказывать влияние на факторы этих глубинных слоев человеческой психологии, необходимо формирование единого мотивационного поля организации.
Построение единого побудительного ПОЛЯ организации включает в себя: целеполагание, планирование, организационное построение, проектирование работы (идентификация и формализация рабочих процессов), регламентацию труда, развитие и образование, разработку системы оплаты труда в соответствии с целями и организационной структурой, обратную связь и ее анализ, развитие корпоративной культуры.
Неправильное понимание того, что необходимо сотрудникам, - одна из ловушек, в которую попадает работодатель. Он искренне и наивно полагает, что все работают над одной и той же задачей, и она совпадает с задачей организации и его собственной. Но, во-первых, декларируемые цели не всегда идентичны реальным. Во-вторых, они не обязательно действительно приняты всеми менеджерами. И, в-третьих, совсем не обязательно сотрудники с готовностью и желанием примутся осуществлять задачи руководителя. Меньше всего конкретного человека интересуют цели руководителя. Его в первую очередь интересуют свои собственные цели!
Любая установка на качественную и эффективную работу должна начинаться сверху - от руководителя. Основа мотивации персонала представляет собой совокупность четких и конкретных целеуказаний. Можно сколько угодно заниматься какими угодно системами мотивации, но если сотрудники неправильно понимают цели, поставленные руководителем, между интересами возникнет конфликт. В коллективе постоянно должны согласовываться интересы участников процесса. В то же время на производстве долгосрочное планирование - проблемная зона многих предприятий и учреждений. Но в образовательной деятельности долгосрочное планирование необходимо так же, как и на производстве. Востребованность выпускников, требования рынка труда, компетенции, которые потребуются завтра, умение обучаться всю жизнь - все это нужно планировать. С точки зрения мотивационного воздействия на индивида, различные факторы, влияющие на качество труда, могут быть сведены к трем главным: работоспособность (возможности, квалификация индивида), желание и готовность к работе и условия труда. Принято выделять два основных подхода к воздействию на поведение людей. Д. Мак Грегор назвал их теориями X и У [6].
Теория У основана на демократическом стиле: делегирование полномочий, обогаще-
ние содержания работы, улучшение взаимоотношений, признание при решении проблем того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий. Противоположное поведение личности состоит в том, что работа для человека - естественное состояние и потребность, внешний контроль не главное и не единственное средство воздействия для достижения целей организации, человек может осуществлять самоконтроль, самоуправление, он стремится к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности. Все это - основа типа управления У. Мы принимаем в образовании тип управления У за самоконтроль и самоуправление, но считаем, что полностью исключить контроль и некоторые авторитарные методы невозможно. Спектр стимулов, способствующих активизации, повышению качества и производительности труда, может быть весьма широк.
Специалисты выделяют различную номенклатуру стимулов, например:
• справедливое материальное вознаграждение;
• возможность повышения в должности;
• расширение властных полномочий;
• присвоение титулов, званий и т.п.;
• служебное признание;
• наличие служебного автомобиля;
• наличие престижного кабинета;
• долгосрочные трудовые договоры и гарантии сохранения рабочего места;
• льготный выход на пенсию и повышенный ее размер;
• возможности повышения квалификации и профессионализма;
• выполнение интересной работы;
• нормальный производственный климат;
• удовлетворяющий разумный стиль руководства и т.п.
Стимулами также могут быть спонтанные премии, которые, несмотря на свою традиционность, не утратили привлекательности для многих работников. Принцип сам по себе прост. Руководитель платит за особые заслуги и результаты деятельности сотрудника практически немедленно и, в общем, неожиданно для него. Работник начинает осознавать, что его неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются.
Такая форма позволяет достичь удивительных результатов даже в отношении тех сотрудников, которые избалованы успехами и
премиями. Правда, при этом следует соблюдать одно условие: выполненную работу и неожиданную выплату не должен разделять слишком большой промежуток времени.
В качестве стимула может выступать дополнительная оплата, которая используется, чтобы заинтересованность сотрудника. Это могут быть разовые проекты или специальные мероприятия. Некоторые организации выплачивают по ним, помимо годового вознаграждения, дополнительные суммы.
Стимулом для сотрудника является особый статус, который, как правило, постоянно приносит сюрпризы, так как связан с воздействием на внешнюю среду. Благодаря определенному статусу сотрудник может выделяться среди коллег. Марка автомобиля, обстановка и размер кабинета, участие в международных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж - все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Использовать этот метод следует осторожно. Следует отметить, что частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям, конфликтам вплоть до увольнения. То, что раньше работало как стимул, становится антистимулом.
Уверенность может вызывать у различных людей неодинаковую восприимчивость к тем или иным методам мотивации. Возраст сотрудника при этом часто играет весьма существенную роль. Отражаются на мотивации и глобальные события, например экономические кризисы. В подобные периоды может возрасти роль таких факторов, как уверенность в работе на своем рабочем месте, долгосрочные трудовые договоры, предусматривающие крупные суммы компенсации, обеспечение старости и т.п. Для закрепления квалифицированных кадров на предприятии часто используются указанные выше факторы.
Так, в Курганском технологическом колледж для удовлетворения потребностей первого и второго уровней администрацией принимаются решения о выплате дополнительных стимулирующих надбавок, о дополнительной оплате за руководство цикловыми методическими комиссиями, о выплате 15 % колледжных к зарплате, об оплате за руководство кабинетом, за кураторство, за работу в договорных группах оплата идет в размере 1,3 ставки оплаты труда.
Для удовлетворения потребности в оценке и самореализации ежегодно проводится комплексная экспертиза работы преподавателей и с учетом полученных результатов осуществляется тарификация преподавателей на следующий учебный год, составляются приказы на премирование по результатам года, рассматриваются кандидатуры преподавателей на открываемые вновь в колледже административные должности (руководители структурных подразделений, методисты разной направленности), рассматриваются кандидатуры на повышение квалификации, проводится аттестация сотрудников и т.д.
В колледже разработаны:
• «Положение о комплексной оценке работы преподавателей Курганского технологического колледжа»;
• «Положение о рейтинговой оценке деятельности отделений Курганского технологического колледжа»;
• «Положение о проведении конкурса на получение денежного поощрения за лучшие методические разработки».
Для стимулирования повышения квалификации и закрепления преподавательских кадров высшей квалификации в КТК разработано и действует «Положение о вознаграждении работников Курганского технологического колледжа, имеющих ученую степень». Этим положением регламентируется порядок установления вознаграждения за успешную защиту кандидатской диссертации при условии продолжения работы в колледже.
Положением об оплате труда работников колледжа для преподавательского состава предусмотрены различные стимулирующие выплаты: за руководство цикловой методической комиссией, за заведование учебным кабинетом. По результатам проведения конкурса на лучшие методические разработки, положение о конкурсе «Учитель года КТК», «Куратор года КТК», «Лучший кабинет года».
Специалисты единодушны в одном: каким бы ни был набор стимулов, составленный под влиянием многих факторов, он должен быть ориентирован на конкретного сотрудника. Каждый человек имеет среди них свои приоритеты. В зависимости от этого можно выявлять его индивидуальные способности и стремления.
Внедрение системы мотивационного обеспечения качества следует осуществлять поэтапно, используя последовательно-парал-
лельный принцип проведения работ. В Курганском технологическом колледже эта система является подсистемой управления систематизацией непрерывного профессионального образования и, следовательно, осуществляется на трех этапах: аналитико-проектировочном, реализующем, оценочно-коррекционном.
Первый этап включает несколько фаз. Первая фаза - разработка и внедрение системы материального стимулирования - осуществляется на соответствующем аналитикопроектировочном этапе технологии. Здесь предусматривается ориентация в основном на внешние факторы: базисную заработную плату, надбавки и премии (бонусы). На этом этапе следует предусматривать достаточно высокий уровень надбавок и премий для того, чтобы продемонстрировать реальную заинтересованность руководства поддержать стремление к качественной работе.
Цели управления на этой фазе - выполнение требований политики качества, руководства качества и всей системы качества, базирующихся на принятых в организации стандартах качества.
Динамическое стимулирование, т.е. стимулирование самих разработок, - вторая фаза на данном этапе.
Третья фаза - создание общей системы стимулирования, основывающейся на современной гуманизации человека, философии качества жизни, теории всеобщего управления качеством и его понимания, изменении мышления у персонала, высокой квалификации, пропаганде качества, справедливом распределении благ и т.п.
Вопросы повышения качества целесообразно документировать в рамках системы менеджмента качества (с учетом ныне действующих ГОСТ Р ИСО серии 9000). От того, насколько сотрудники заинтересованы в качественном выполнении своей работы, зависит успех продолжающихся преобразований в образовании. Система мотивации труда, социальных гарантий и социальной защиты имеет приоритетное значение в концепции кадровой политики. Реформы не будут эффективны без изменения оплаты интеллектуального труда. Никакая кадровая политика не сможет изменить положение с кадрами, если она будет состоять из необеспеченных деклараций. То есть необходимо создать эффективную систему оплаты труда, которая позволила бы, во-первых, более рационально использовать и без того недостаточные средства из федераль-
ного бюджета, во-вторых, оптимально распределять средства между подразделениями образовательного учреждения, в-третьих, привлекать на оплату труда сотрудников дополнительные источники финансирования за счет обучения контрактных студентов.
В условиях перехода к рыночной экономике государственные образовательные учреждения столкнулись с рядом проблем, которые сказываются практически на всех процессах управления образовательным процессом, включая систему качества образования и кадрового потенциала учебных заведений. Образовательные учреждения поставлены перед необходимостью самостоятельно решать свои проблемы, разрабатывать новые пути развития и принципы менеджмента в образовании. И от того, насколько сотрудники заинтересованы качественно выполнять свою работу, зависит успех продолжающихся преобразований. В КТК разработано и внедрено в практику Положение «Об оплате труда работников колледжа», которое регламентирует порядок распределения фонда заработной платы при бюджетном и внебюджетном финансировании, позволяет рационально распределять бюджетные и внебюджетные средства между структурными подразделениями, определяет условия установления различных надбавок с целью стимулирования работы сотрудников КТК.
В деятельности колледжа в условиях рыночных отношений резко возрастает роль руководящего состава, так как ответственность за финансово-хозяйственное состояние колледжа, за качество подготовки специалистов ложится на плечи руководителей различного уровня. Поэтому оплата их труда должна являться стимулом для повышения эффективности управления колледжем. В Курганского технологическом колледже на базе основного положения об оплате труда сотрудников созданы и внедрены в практику работы следующие разработки:
• «Методика формирования премий по внебюджету руководителей структурных подразделений Курганского технологического колледжа»;
• «Механизм формирования премий заведующего отделением, получаемый по результатам работы с его основным бюджетным и внебюджетным контингентом»;
• «Положение о премировании за заведование учебными кабинетами (мастерскими)».
Кроме того, важной проблемой КТК, как и всей системы образования, является старение преподавательского состава, отсутствие внутреннего воспроизводства кадров, нежелание выпускников вузов работать в системе образования. Поэтому появилась необходимость создания действенной системы мотивации молодых специалистов для привлечения их к педагогической работе. В Курганском технологическом колледже ведется работа в этом направлении, суть которой заключается в следующем:
• привлечение студентов старших курсов вузов к преподавательской деятельности;
• заключение контракта на работу преподавателем с молодым специалистом без конкурсного избрания;
• установление заработной платы по договору, в зависимости от ценности специалиста;
• предоставление ссуды для оплаты расходов, связанных с защитой диссертации;
• помощь в решении социальных вопросов и т.д.
Фонд заработной платы по внебюджету сотрудников Курганского технологического колледжа представляет собой совокупность тарифного, надтарифного фондов и социальных льгот в виде материальной помощи.
Тарифный фонд состоит из следующих составляющих:
• заработная плата (должностной оклад) и районный коэффициент административноуправленческого, учебно-вспомогательного и обслуживающего персонала согласно штатного расписания;
• заработная плата (должностной оклад) и районный коэффициент преподавателей и мастеров производственного обучения согласно тарификации по очной, заочной формам обучения в Колледже и его филиалах;
• заработная плата и районный коэффициент по трудовым договорам.
Надтарифный фонд состоит из следующих составляющих: доплаты; премии; надбавки; доплаты за классное руководство, проверку письменных работ, заведование учебными кабинетами.
При этом необходимо отметить, что надтарифный фонд не должен превышать 59 % от тарифного фонда.
Итак, система стимулирования включает экономические, организационно-распорядительные (административные) и социальнопсихологические методы управления.
Литература
1. Бочаров, М.К. Наука управления. Новый подход (Точка зрения ученого) / М.К. Бочаров. -М.: Знание, 1990.
2. Григорьева, Т.Г. Основы конструктивного общения: хрестоматия / Т.Г. Григорьева, Т.П. Усольцева. - Новосибирск: Изд-во НГУ, 1999.-207 с.
3. Колесникова, ИЮ. Организационная
структура: Поймите меня правильно /
ИЮ. Колесникова //Деловое совершенство. -2007. -№8.
4. Куган, Б.А. Управление образовательной системой: взаимодействие субъектов регионального и муниципального уровней / Б.А. Куган, Г.Н. Сериков. - М.: Гума-нит.изд.центр ВЛАДОС, 2002.
5. Куган, Б.А. Реализация системного подхода к управлению образованием в регионе / Б.А. Куган. -Шадринск: Исеть, 2000.
6. Маслоу, А. Маслоу о менеджменте /
A. Маслоу: пер. с англ. - СПб: Питер, 2003. -416 с. - (Серия «Теория и практика менеджмента»)
7. Мишин, В.М. Управление качеством: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» /
B.М. Мишин. - 2-е изд. перераб.и доп. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 463 с.
8. Панасюк, А.Ю. Управленческое общение: практические советы / А.Ю. Панасюк. -М.: Экономика, 1990.
9. Пернай, Н.В. Проблемы образовательного менеджмента. Три трактата / Н.В. Пернай. -М.: Интеллект-Центр, 2004. -288 с.
10. Погодина, Г.В. Инструменты мотивации / Г.В. Погодина // Справочник кадровика.-2007.-№ 10.
11. Погребняк, Л. Организация труда в образовательном учреждении / Л. Погребняк // Народное образование. - 2003. -№8. - С. 58-64.
12. Реан, А.А. Психология педагогической деятельности (Проблемный анализ): учебное пособие /А.А. Реан. - Ижевск: УГУ, 1994. - 83 с.
13. Сериков, Г.Н. Управление образовательным учреждением /Г.Н. Сериков - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ: ИЦ «Уральская Академия», 2007. - Часть 1. - 280 с.
14. Тейлор, Ф.У. Принципы научного менеджмента: пер. с англ. / Ф.У.Тейлор - М.: Изд-во стандартов, 1991.
15. Kells, K.R. 1992а. Self Regulation in Higher Education /HR. Kells. - London, Jessica Rigsley Publishers.
Поступила в редакцию 9 апреля 2008 г.
