CC BY
116
5 1137) - 2006
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОИЗВОДСТВА
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ФАКТОР ФИНАНСОВОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИХ КОМПАНИЙ
А.А. ТИХОНОВА
Финансовая академия при Правительстве РФ
На основании общих финансовых показателей зачастую невозможно сделать вывод об эффективности использования ресурсов, о роли отдельных производственных единиц или подразделений производственной компании. Применение системного подхода для изучения производственных процессов позволяет рационально распределить ресурсы между их составляющими, направить усилия работников, участвующих в реализации различных этапов, на выявление резервов в целях достижения конечных результатов1. В цветной металлургии финансовая эффективность зависит от качества управления располагаемыми факторами производства. Мировые цены на цветные металлы компания не может контролировать, следовательно, для роста валовой маржи менеджерам приходится двигаться по направлению снижения операционных переменных затрат на единицу готовой продукции путем повышения эффективности функционирования производственных подразделений. Проанализируем систему показателей, внедренную в Заполярном филиале ОАО «ГМК «Норильский никель» (далее — ЗФ).
Для снижения себестоимости производства компания с помощью консультантов Mckinsey & Company запустила программу «Система постоянного совершенствования» (СПС). Работа по данной программе делится на несколько направлений:
1) разработка методики и ее апробация на производстве по внедрению рационализаторских предложений для снижения операционных расходов;
2) разработка и утверждение основных коэффициентов показателей эффективности (КПЭ)
функционирования производственных подразделений;
3) выработка организационной схемы, упрощающей утверждение и внедрение предложенных рабочими идей;
4) работа с кадрами производственных единиц ЗФ: проведение тренингов, разработка и внедрение системы мотивации рабочих по предложению и внедрению новых идей.
Из указанных на рис. 1 общей схемы системы сбалансированных показателей (ССП) в ЗФ разработаны показатели только для области «процесс», где отражены технологические показатели и частично «финансы», где разработаны показатели затрат на производство. Представленная модель является примером ССП для решения текущих вопросов и не принимает во внимание все стратегические задачи компании. В рамках данной статьи подробнее остановимся на втором направлении работы.
Цель СПС — снижение операционных расходов путем внедрения рационализаторских предложений рабочих. Есть существенное ограничение в выдвижении идеи: одна должна требовать минимальных вложений, и эффект от ее внедрения должен наступить в течение года. Сбор информации
1 Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результат. — М.: Технол. шк. бизнеса. 1994. — 19 с.
Рис. 1. Общая модель системы сбалансированных показателей, отражающих основные стратегические области
о производственной единице для разработки показателей идет из нескольких источников: анализ существующих проблем и предложенных решений, анализ проведения совещаний и планерок; анализ существующей управленческой отчетности. Далее разрабатывается система коэффициентов показателей эффективности (КПЭ).
Показатель эффективности — соотношение объема потребленных ресурсов и полученного полезного результата. Иными словами, эффективность — соотношение результата и ресурсов. Процесс разработки системы КПЭ состоит из трех фаз: определение агрегированных КПЭ подразделений; разбивка КПЭ на детализированные КПЭ и определение ответственных за каждый КПЭ. Один сотрудник несет ответственность не более, чем за 5-7 КПЭ. При этом различные КПЭ имеют различный удельный «вес» в оценке сотрудника, в зависимости от важности показателя и степени влияния на него сотрудника. На медном заводе разработано 145 КПЭ, начиная от экономических (затраты СУ на тонну проплавленной шихты), заканчивая технологическими (расход технической извести на количество кислоты, поступившей в стоках) показателями. КПЭ делятся по четырем направлениям: минимизация отклонения от производственного плана-графика; повышение извлечение металла; снижение затрат на передел; снижение экологического ущерба от производства.
В данной системе, на взгляд автора, есть несколько недостатков. Первый — разработанная система показателей не содержит коэффициенты, отражающие качество продукции. В этом случае прослеживается четкая взаимосвязь между снижением себестоимости и повышением эффективности функционирования производственных единиц. Второй недостаток — практически все показатели являются запаздывающими, то есть «показателями результатов». При отсутствии «опережающих» показателей (показателей динамики) не прослеживается четко причинно-следственная связь.
Третий, основной недостаток сводится к отсутствию показателей, характеризующих деятельность вспомогательного производства. Обычная ситуация существует и на производстве: для повышения качества работы основного производства необходимо часть ресурсов отвлекать на модернизацию вспомогательного производства. Например, ремонтные услуги оцениваются только в денежных показателях, что может мало говорить о качестве и своевременности проводимых работ. (Например, ремонтные затраты на оборудование (материалы, услуги подрядчиков.) В производстве в ЗФ доля ремонтных затрат составляет 35% всех затрат, что является существенной долей.
На стадии выполнения вспомогательных и обслуживающих процессов создаются условия для повышения эффективности основного производства. Если на этой стадии не обеспечены высококачественный ремонт оборудования, изготовление инструмента, современное снабжение производства необходимыми материальными ресурсами, то при осуществлении основного производственного процесса появляются потери производства. Анализ резервов роста эффективности основного производства показал, что значительная часть потенциала эффективности, качества продукции, производительности труда обеспечивается качеством вспомогательных и обслуживающих процессов2. Между параметрами основного и вспомогательного производства существует прямая взаимосвязь. Например, периодичность ремонта оборудования и его качество оказывают влияние на себестоимость продукции3.
По проведенному анкетированию специалистов компанией МсЫшеу&Сотрапу выявлены следующие проблемные вопросы организации ремонтов на различных стадиях.
1. Планирование ремонта:
— раздельные бюджеты на услуги и материалы;
— сокращение объемов и сохранение перечня работ при корректировке номенклатуры ремонтов;
— использование стандартных нормативов ППР, не всегда учитывающих реальные условия эксплуатации.
2. Комплектация запчастями и материалами:
— бюджет закупа определяется не реальной потребностью, а лимитом списания предыдущего года;
— неэффективное взаимодействие ремонтников и снабженцев: несоответствие объемов, номенклатуры и сроков поставки МТР;
— затягивание сроков ввода нового и модернизированного оборудования.
3. Выбор исполнителя ремонтных работ:
— недостаточно системных анализ при выборе между собственными и подрядными ресурсами;
— непрозрачность экономических последствий выбора подрядчика на уровне предприятия.
4. Фактическое проведение работ:
— загруженность мастеров документооборотом, не связанным с их прямыми обязанностями.
2 МС 9001-4. Системы качества. Модель обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании. — М.: Издательство стандартов, 1996. — 19 с.
3 Курганская Н.И., Пашинский Е.Л. Организационные вопросы выявления ресурсов производства / Вопросы совершенствования организации производства в условии рынка: Сб. науч. тр. — Ростов н/Д: Издательский центр ДГТУ, 1992. — С. 44-53.
Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. — 2-е изд. перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 1999. — 304 с.
(Например, линейные мастера тратят в месяц 107 ч времени на заполнение всевозможных форм.)
5. Анализ по итогам ремонта:
— отсутствие единой базы по ремонтам оборудования;
— затрудненность системного анализа межремонтных циклов, причин поломок оборудования и вывода его в ремонт;
— недостаток информации о новых материалах и технологиях.
6. Контроль за потреблением средств:
— структурные подразделения не мотивированы на сокращение затрат ремонтного фонда. Как следствие, появляются следующие причины неэффективного использования времени рабочих:
— четкая стратегия обслуживания существует для 50% оборудования;
— менее 60% материалов доставляется вовремя;
— наличие необходимого инструмента составляет менее 50%;
— недостаточная статистика в области ремонтов, плохо согласованная с другими участками работ.
Важным фактором, который учитывается при определении взаимодействия основного и вспомогательного производств, является величина потерь рабочего времени по вине вспомогательных производств. Исследования, проведенные по производственным предприятиям, показывают, что примерно 75% всех внутрисменных потерь рабочего времени происходит по вине плохой организации обслуживания основного производства, в том числе неисправности оборудования — 31%, ожидания транспортных средств — 9%, отсутствия инструмента и технологической оснастки — 15%, отсутствия электроэнергии — 3%4. Из-за недостатков и упущений в наладочно-регулировоч-ном, ремонтном, транспортном, инструментальном и других видах обслуживания в общем фонде рабочего времени станочников потери в среднем составляют 18-20% в зависимости от вида производства5.
В данном случае необходимо изначально стремиться не к снижению себестоимости, т. е. урезанию лимитов закупок материалов, а к налаживанию взаимодействия между службами и грамотному планированию ремонтов. Снижение
4 Анализ использования производственных ресурсов предприятий: Учеб. пособие / Н.И. Курганская, Г.А. Ильина, Л.Е. Зимовий, В.В. Высокое, А.А. Штабнова — Ростов н/Д: Издательский центр ДГТУ, 1999. - 88 с.
5 Уваров A.B., Уваров С.А., Циталовский Э.А. Вспомогательное
производство: интенсификация и эффективность. — Л.: Издательство Ленинг. фин.-экон. ин-та, 1991. — 136 с.
потери рабочего времени вспомогательного и основного производств приведет к увеличению эффективности использования ресурсов компании.
Увеличение эффективности можно также оценить с помощью добавленной стоимости.
Увеличение эффективности вспомогательного производства = уменьшение времени простоя (чел.-ч) / количество затраченного времени (чел.-ч).
Также можно рассчитать увеличение эффективности основного производства за счет лучшей работы вспомогательного.
Увеличение эффективности основного производства = уменьшение времени простоя по вине вспомогательных служб (чел.-ч) / количество затраченного времени (чел.-ч).
После диагностики предприятия и выработки КПЭ система постоянного совершенствования (СПС) базируется на повторяющихся этапах: постановка целей; разработка и внедрение новых идей; отслеживание эффекта, оценка и поощрение. На рис. 2 показаны информационные потоки между СПС, производством и планово-экономическим управлением Заполярного филиала ОАО «ГМК «Норильский никель».
С организационной точки зрения развития и внедрения программы одним из основных ее аспектов является структура производственных совещаний, т. е. основной вид используемых ресурсов — время. Составляется как график регулярных совещаний, так и совещания по поводу локальных проектов для проработки деталей предложений. Ежедневно проводятся короткие совещания: планерка на участках, совещания у начальника цеха, еженедельно — совещание у начальника участка и совещание у начальника цеха, каждые две недели проводится совещание у директора завода.
Выделяют несколько основных факторов эффективности новой системы рабочих совещаний: обсуждение тем имеет структурированный характер; достигнутые договоренности и планы фиксируются в стандартном формате; создается список конкретных дальнейших действий. Иными словами, создается система по массовому внедрению рационализаторских идей: планирование, исследование, оценка и внедрение6. При вовлечении слишком большого числа сотрудников есть вероятность того, что система потребует больше ресурсов на свое поддержание и станет неэффективной. Оценим эффективность данной СПС с позиции проектного менеджмента.
Эффективность самой системы постоянного совершенствования зависит от количества и качества внедренных проектов. Потребность в
6 KwakyeA.A. Understanding Tendering and Estimating. Aldershot: Gower (for construction industry and architects), 1994.
с п с
Диагностика производственной единицы
Рис. 2. информационные потоки между СПС, производственными подразделениями и планово-экономическим управлением
Разработка системы КПЭ
Постановка целей
Разработка и внедрение новых идей
Отслеживание эффекта
Оценка и поощрение
постоянных проектах при неизменной технологической цепочке производства может повлечь снижение качества рационализаторских идей, что привлечет к снижению интенсивности использования ресурсов производства. Каждый внедряемый проект можно оценить с позиции рентабельности. В затратах по проекту необходимо учесть не только небольшие финансовые вложения, но и накладные расходы (рабочее время, потраченное на обсуждение, разработку и внедрение данного проекта). Бывают ситуации, когда из-за спешки
Зат >аты
Основное производство
<->
Вспомогательное производство
<-►
Планово-экономическое управление: планирование; учет; анализ производственных затрат
Время, потраченное на внедрение проекта
Рис. 3. График зависимости расходов от потраченного времени
не сделаны детальные расчеты, и проект приходится дорабатывать или отложить вовсе. Можно построить кривую, отражающую зависимость расходов на проект от потраченного времени (рис. 3).
График показывает, что при нулевом расходе времени затраты нулевые, так как проект был отклонен изначально. Дальше рост затрат резко увеличивается, так как вкладываются небольшие инвестиции.
Кривая расходов, предусмотренных бюджетом проекта, строится путем сложения всех оцениваемых расходов, связанных с выполнением необходимых работ. Затем темпы роста затрат уменьшаются, так как дальнейший рост связан с увеличением накладных расходов, т. е. дополнительное количество совещаний. Больше потраченного времени на внедрение проекта, чем запланировано, свидетельствует о наличии перерасхода. При длительности проекта необходимо после определенных этапов сравнивать сумму фактических расходов и прогресс в рамках проекта в определенный момент времени с планируемыми расходами и выполненными работами.
Во внедряемой системе постоянного совершенствования большая часть затрат состоит из рабочего времени: от рабочих до директора производственной единицы для обсуждения и отслеживания результатов рационализаторского предложения, а также времени сотрудников управления СПС. Поэтому результаты по снижению затрат можно рассмотреть через увеличение добавленной стоимости. Определение добавленной стоимости требует более тщательной подготовки и более подробных подсчетов, но преимущество заключается в том, что здесь показана тенденция развития проекта на более раннем этапе.
Предположим, что для разработки и внедрения новой идеи потребуется 100 чел.-ч и по дли-
Общая карта ССП для металлургической компании
Перспектива Стратегическая цель Показатели управления деятельностью и оценка деятельности
запаздывающий показатель опережающий показатель
Финансы Увеличение акционерной стоимости компании Уровень операционной прибыли Уровень сбыта
Повышение эффективности использования оборотного капитала Оборачиваемость готовой продукции Количество товара на складах
Повышение производительности активов Уровень инвестиций в исследования и разработки на основе объема сбыта Количество работников, занятых в увеличении качества продукции
Клиенты Поддержание географической и отраслевой диверсификации продаж Уровень удовлетворенности потребителей Объем сбыта крупным компаниям Конкурентоспособная структура выручки Количество постоянных клиентов
Процесс Эффективное развитие производственной базы Изменение средней производительности готовой продукции Уровень инвестиций в производственные фонды
Снижение затрат Затраты на единицу готовой продукции Текущий расход материалов на единицу готовой продукции
Создание собственной системы энергоснабжения Доля расходов энергии в структуре затрат готовой продукции
Совершенствование системы формирования потребности материально-технических ресурсов на ремон-тно-эксплуатационные нужды Изменение времени ремонтов Уровень поставки материалов в соответствии с реальными потребностями
Развитие Продажа активов, не относящихся к основной деятельности Продажа по рыночной цене Рентабельность сопутствующего производства
Приобретение перспективных месторождений золота Покупка по «эффективной» цене Объем запасов Затраты на разработку месторождения
Внедрение информационных технологий управления Время составления управленческой текущей отчетности
Экология Поиск баланса между охраной окружающей среды и бизнесом Уровень выбросов Процент вторичной переработки сырья
тельности это займет несколько месяцев. Когда будет потрачена половина времени, можно предположить, что выполнена соответствующая часть работы. В любой момент времени значение добавленной стоимости можно сравнить с общим бюджетом выполнения проекта.
Коэффициент выполнения проекта = добавленная стоимость/общее количество чел.-ч по бюджету.
Производительность рабочих может быть увеличена путем контроля добавленной стоимости. Использование подхода оценки добавленной стоимости можно прогнозировать изменение расходов по проекту до его завершения. Если в том же примере выполнения работ оказался перерасход времени на 4 ч, то при неизменном темпе работ общий перерасход будет подсчитан следующим образом: (54/50)-100=108, т. е. 8 ч.
По наблюдению автора, некоторые поставленные цели не могут достигаться без существен-
ных инвестиционных вложений, кроме временных. Система постоянного совершенствования или рационализаторские предложения хорошо дополняют процесс модернизации и освоения нового производства. Необходимо отметить следующий важный момент: СПС существенно повысит эффективность деятельности, если данный процесс будет внедрен не только на основном, но и вспомогательном производстве. Аналогию можно провести с самой системой: она не была бы столь массово внедрена, если часть ресурсов не потратить на ее «второстепенные» части. В компании разработана и установлена компьютерная система отслеживания и ежедневного обновления значений КПЭ, постоянно проводятся тренинги и отбирается персонал компании для составления костяка сотрудников для внедрения и дальнейшего развития СПС.
В результате проведенного анализа автор приходит к следующему заключению. Во внедряемой системе постоянного совершенствования есть показатели, которые не могут быть использованы в качестве КПЭ из-за недостаточности измеряе-мости или неконтролируемости в краткосрочной перспективе. Особенно это характерно для вспомогательного производства.
Не все принципы оптимизации затрат выполняются для снижения операционных расходов. Например, «сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции» затруднено, когда лимиты на закупку материалов и запчастей для ремонта устанавливаются исходя не из реальных потребностей, а плановым снижением затрат от предыдущего года.
Также не реализовывается на всех уровнях принцип «недопущение излишних затрат». Простои оборудования по причине нехватки нужных материалов или загруженности ремонтного подразделения увеличивают себестоимость производства за счет роста накладных расходов. Используя подход проектного менеджмента с ростом времени ремонтов увеличиваются накладные расходы, что отражено на рис. 3. На протяжении многих лет в планах организационно-технических мероприятий и внедрения новой техники на предприятиях предусматривалось, как правило, совершенствование основного производства; механизации и организации вспомогательных работ, особенно обслуживанию рабочих мест, должного внимания не уделялось. Вместе с тем известно, что затраты на механизацию вспомогательных работ чрезвычайно эффективны. Установлено, что для освобождения одного вспомогательного рабочего требуется затратить в 4 раза меньше средств, чем основного.7
В 2004-2005 гг. на мировом рынке наблюдается дефицит никеля. Это связано с ростом потребления нержавеющей стали в Китае. Проблемы со
7 Уваров А.В., Уваров С.А., Циталовский Э.А. Вспомогательное производство: интенсификация и эффективность. — Л.: Издательство Ленинг. фин.-экон. ин-та, 1991. — 136 с.
сбытом у мировых производителей нет, поэтому вся произведенная продукция будет продана по высоким ценам. Следовательно, недопроизводство готовой продукции для компании оборачивается потерей дополнительной прибыли. Для повышения финансовой результативности компании необходимо совершенствовать систему оптимизации производственных затрат.
Для устойчивой деятельности компании в долгосрочной перспективе необходимо сочетать стратегические цели во всех основных областях, отраженных на рис. 1. Это даст возможность учитывать влияние на финансовую эффективность компании не только фактора мировой цены на готовую продукцию.
На основании общей концепции ССП разработаем пример общей упрощенной стратегической карты показателей для металлургической компании (таблица).
Из таблицы видна взаимосвязь стратегии и показателей, обращающих внимание на «проблемные» области функционирования компании. Например, по сравнению с рис. 1 добавлен вопрос экологии.
В результате проведенного анализа использования системы показателей выделим основные рекомендации для повышения финансовой эффективности деятельности компании.
1. В разработке системы показателей для си-нергетического эффекта желательно охватывать все области функционирования компании.
2. При выборе показателей для прослеживания причинно-следственной связи следует использовать часть «опережающих» показателей, а не только «результативные».
3. При отслеживании производственной деятельности требуется выработать показатели, характеризующие не только основную, но и вспомогательную деятельность.
4. Для связи с общей стратегией компании ССП должна характеризовать не только текущую, но и перспективную деятельность.
