CC BY
118
КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ АДАПТАЦИИ СИСТЕМ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ К БИЗНЕС-МОДЕЛИ ЭНЕРГЕТИЧЕСКИХ КОМПАНИЙ
УДК 334.764
Александр Валерьевич Кузнецов,
Главный эксперт службы корпоративного управления ОАО «ДВЭУК» Тел.: (495) 631-98-73 Эл. почта: [email protected]
В статье излагаются методологические и методические основы исследования систем сбалансированных показателей. Основное внимание сосредоточено на методическом подходе к комплексному стратегическому управлению энергетическими компаниями «по целям» на основе систем сбалансированных показателей (ССП). Проводится сопоставление ключевых показателей эффективности (КПЭ) со смежными стратегическими целями энергетических компаний. Выделено два подхода к оценке показателей - программно-целевой, оценка по ключевым показателям эффективности и бюджетный. Предлагается сформировать комплексный подход управления по целям на основе систем сбалансированных показателей за счет декомпозиции стратегических целей на основе методического подхода «стратегические карты» для осуществления дальнейшей интеграции ССП с системой управления и контроля по видам деятельности. Анализируются основные направления стратегического планирования энергетических компаний и программы развития. Разработана модель интегрированной системы сбалансированных показателей с системой управления и контроля по видам деятельности и изучены возможности про-цессно-ориентированного анализа эффективности.
Ключевые слова: системы сбалансированных показателей, система управления и контроля по видам деятельности, процессно-ориентированный анализ эффективности.
Alexander V. Kuznetsov,
Chief Examiner of Corporate Governance Department OAO "DVEUK" (DVEUK, OJSC) Tel.: (495) 442-63-44 E-mail: [email protected]
CONCEPTUAL BASIS OF BALANCED INDICATORS SYSTEM ADAPTATION TO THE BUSINESS MODEL OF ENERGY COMPANIES
The article presents methodological and methodic bases of research of balanced scorecard. The great attention is focused on the methodological approach to integrated strategic management of energy enterprises «by objectives» (MBO) on the basis of Balanced Scorecard (BSC). Key performance indicators (KPIs) compare with related strategic objectives of energy enterprises. It is marked out two approaches of performance estimation: MBO, KPI and performance based budgeting (PBB). The author offers the complex approach of management by objectives on the basis of a balanced scorecard by decomposition of strategic objectives through a methodic approach «strategic map» for further integration of the BSC with the monitoring and control system by type of activity. The model of integrated balanced scorecard and the monitoring and control system by type of activity is developed as well as activity-based performance analysis.
Keywords: balanced scorecard, performance based budgeting, management by objectives, activity-based performance analysis.
1. Введение
Термин систем сбалансированных показателей (далее - ССП) очень широко распространен среди специалистов по стратегическому менеджменту, финансам, маркетингу, управленческому учету, а также в зарубежной и отечественной литературе. Задача ССП трансформировать миссию и стратегию компании в конкретные, осязаемые цели и показатели их достижения.
Энергетические компании как ключевые элементы инфраструктуры экономики страны стремятся определить стратегические целей деятельности, направленные на инфраструктурную модернизацию, в том числе: обеспечение надежности, модернизации и инноваций в электроэнергетике, а также повышение операционной эффективности.
В этой связи основной целью ССП энергетической компании является повышение стоимости Компании для формирования экономического потенциала реализации стратегических целей. Реализация и усовершенствование ССП позволит обеспечить управление ресурсами и выполнить поставленные перед компанией ключевые цели, направленные на повышение надежности энергоснабжения (через реализацию программы технического обслуживания и ремонтов, программа реновации, мероприятия повышения защищенности объектов энергоснабжения) и развитие и модернизацию электроэнергетики (через реализацию инвестиционной и инновационной программ).
Для достижения указанных стратегических целей целесообразно использовать подход «управления по целям» на основе систем сбалансированных показателей (ССП), который предполагает соотнесение целей с ключевыми показателями эффективности (КПЭ), перенос и декомпозицию стратегических целей для планирования деятельности и последующий контроль их достижения.
ССП энергетических компаний является частью системы корпоративного бизнес-планирования и контроля.
Зарубежные корпорации используя передовую теорию и опыт управления по целям на базе ССП интегрированных с системой бюджетирования и контроля, повышают операционную эффективность своей деятельности, осуществляют контроль по КПЭ, реализацию программ развития и программы управления издержками, тем самым повышают конкурентоспособность, расширяют свое присутствие на отечественных и зарубежных рынках за счет конкурентных преимуществ в уровне себестоимости, размещения высокотехнологичных энергетических объектов на больших и растущих рынках с благоприятной динамикой цен и с высокой среднеотраслевой нормой прибыли, а также за счет реализации инвестиционных проектов со сравнительно небольшими сроками окупаемости капитальных вложений и оптимального использовании механизмов возврата инвестиций.
Таким образом, образовался разрыв межу развитием зарубежных концепций и применения ССП - КПЭ, и их адаптации к бизнес-модели отечественных энергетических компаний.
В этой ситуации требуется совершенствование методических и концептуальных основ исследования ССП для ее адаптации к бизнес-модели управления национальными энергетическими компаниями с тем, чтобы компании получили достойную теоретическую и прикладную базу, что позволит повысить конкурентоспособность отечественных компаний на российском и зарубежном рынках.
2. Принципиальный подход к адаптации ССП к бизнес-модели энергетических компаний России
В бизнес-моделе отечественных энергетических компаний используется программно-целевой подход и управление по целям на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ).
Компоненты управления результативность
Четко определенные ключевые показатели эффективности в корпоративной стратегии связанны с конкретными задачами и их выполнением в ССП.
1. Стратегически уровень ССП -множество инициатив и мероприятий, основанных на стратегическом виденье организации и ее ценностей, которые призваны обеспечить предприятию конкурентное преимущество;
2. Стратегические цели ССП -набор целей, полученных из общей стратегии компании, которые могут быть отслежены и контролироваться по КПЭ;
3. Ключевые показатели эф -фективности (КПЭ) - показатели, которые дают оценку результатов процесса и должны быть связаны с факторами успеха (т.е. стратегическими целями)
4. Метрика - измерение фактической результативности количественными методами.
В целях стратегического развития энергетические компании чаще всего адаптируют ССП к бизнес-модели компании, меняя архитектуру процессов для обеспечения четырех стратегических задач:
- Сокращение издержек;
- Повышение репутации;
- Улучшение обслуживания клиентов;
- Повышение надежности и производительности;
Балансировка показателей ССП осуществляется на основе причинно-следственных связей, установленных в стратегической карте. Балансировка проводится между показателями различных проекций, различных временных горизонтов, а также между показателями результатов и показателями факторов их достижения.
Например, ведущая компания атомного энергопромышленного комплекса Великобритании EDF Energy в рамках адаптации ССП разработала стратегическую карту, которая обобщенно сопоставляет стратегию компании и
Таблица 1. Обобщенное соотнесение стратегических целей с аспектами ССП
Стратегические цели Аспекты ССП
Сокращение издержек Финансы
Увеличение лояльности клиентов Развитие рынков
Совершенствование бизнес-процессов и управление качеством Внутренние бизнес-процессы
Развитие квалификации и приверженности сотрудников Развитие персонала
Источник: Niven, P., R. (1998), Cascading the Balanced Scorecard: a case study of Nova Scotia Power Inc, White paper, http://www.tefkuwait.com/photos/sem121107/handout/No-vaScotiaPowerBSC.pdf
перспективный набор стратегических целей, отображая их в соответствии с четырьмя традиционными аспектами ССП (8) (проекциям ССП).
Большинство отечественных компаний сосредоточены в основном на финансовых целях и КПЭ при оценке результативности, но взяв на вооружение ССП, энергетические компании начинают использовать весь потенциал КПЭ, включая аспекты внутренних процессов, развитие персонала, развитие рынков.
Изначально в зарубежной практике ССП также использовались только для измерения результативности по целям, затем энергетические компании и их стратегические бизнес единицы (СБЕ), в том числе дочерние и зависимые общества (ДЗО), стали трансформировать ССП, для его использования в ежегодном бизнес-планирования и бюджетном процессе, преображая ССП в интегрированные системы стратегического управления результативностью, которые служат инструментами измерения и взаимосвязи стратегических целей и показателей, управления изменениями.
Интеграция ССП, системы управления по видам деятельности
В целях обеспечения максимальной эффективности ССП интегрируются с системами управленческого учета, которые совершенствуются на всех организационных уровнях и СБЕ.
В сегодняшней конкурентной среде, анализ рентабельности это не только точность отчетов о прибылях и убытках (бюджетов доходов и расходов), дополнительные сведенья о рентабельности или убыточности продуктов или услуг, но и знания о более и менее рентабельных клиентах, продуктах, услугах.
ABC методика обеспечивает информацию для эффективного управления деятельностью и процессами организации. Например, возможно определить стоимость настройки
оборудования, обработки заказов, рутинной работы, стоимость звонка в отдел обслуживания клиентов, цикла этих мероприятий.
Структурно системы ABC включают следующие ступени:
1) определение основных видов деятельности, имеющих место в компании;
2) создание для каждого вида деятельности центра/группировки затрат;
3) определение центра (носителя) издержек для каждого вида деятельности;
4) отнесение на продукт затрат на виды деятельности в соответствии с «потребностью» продукта в этом виде деятельности (1).
ССП обеспечивает модель реализации бизнес-стратегии сверху вниз, а ABC - снизу вверх с точки зрения бизнес-процессов. Взаимосвязь открывает новые возможности для стратегического понимания и действия.
Каскадирование ССП
Прежде чем приступить к этой задаче, энергетические компании начинают процесс разработки сбалансированной системы показателей на корпоративном уровне исполнительного аппарата с целью формирования своего стратегического пути, что в последствии позволит каждому сотруднику организации лучше понять критические драйверы успеха для реализации стратегии компании.
После того как определены ключевые стратегические цели, каждая из которых соответствует аспекту ССП (проекции ССП), стратегические цели соотносятся ключевым показателям эффективности, после чего следующим шагом является каскадирование ССП на уровень СБЕ и ДЗО.
Для лучшего понимания корпоративной системы показателей на более низких уровнях управления, особенно персоналом, который задействован в разработке, совершенствовании и
№6, 2012
50
Таблица 2. Обобщенная и адаптированная ССП энергетической компании
Аспект ССП Стратегические задачи Измерение КПЭ Целевые значения Инициативы и программы
Год N-1 Год N
Финансы Максимизация прибыли; ROCE; Рост выручки;
Использование базы активов; Коэффициент использования активов;
Управление операционными издержками Операционные расходы Программа управления издержками (ПУИ)
Развитие рынка Ведущая в индустрии лояльность клиентов Оценка удовлетворенности клиентов Программа лояльности клиентов (ПЛК)
Внутренние процессы Рост бизнеса, в том числе: Инвестиционные программы развития (ИПР)
Капитализация на дерегулирование возможностей; % доходов от нерегулируемых рынков; Оценка коммерческого риска
Оптимизация торговых возможностей % прямых доходов; доходы от услуг ТП; Кросс-продажи и маркетинговые программы;
Разработка приоритетных проектов Ж^ приоритетных проектов; Инвестиционные программы развития (ИПР)
Используйте альянсов и совместных предприятий % клиентов обслуживаются через альянсы и совместные предприятия; Программа развития альянса (ПРА)
Использование научных разработок % НИОКР проектов Время научно-исследовательских проектов Инновационные программы
Развитие коммерческой службы и поддержки, в том числе: Превентивное развитие и обслуживание опережающими темпами
Упреждающее управление отношениями Шкала удовлетворенности клиентов и партнеров
Обеспечение надежности Индекс надежности Автоматизация диспетчерской службы;
Коммуникация с клиентами и партнерами % Коммуникации / охвата целевой аудитории Работа с сообществами
Мастерство обслуживания клиентов, в том числе: Общий стандарт обслуживания; СаИ-центр
Эффективное обслуживание клиентов % коммуникации / планы выполняя Оценка удовлетворенности клиентов; Оценка центра обслуживания клиентов; Решение проблемы времени цикла
Оптимизация основной деятельности, в том числе: Поддержка и тестирование производительности
Оптимизация использования активов % достижения номинальной мощности
Максимальная отдача от распределения ресурсов Повышение производительности труда сотрудников; % сокращения затрат Тестирование процессов; Программа ремонтов и технического перевооружения
Дальнейшее управление затратами Издержки устранения нарушений против плана Центры обслуживания либо инициативы по аутсорсингу
Совершенствование риск-менеджмента предприятия Время восстановления Интеграции программного обеспечения;
Развитие персонала Уверенность в коммерческих навыках персонала Коэффициент мастерство покрытия; Количество часов тренингов по ключевым навыкам Компетентность по профилю
Определение удовлетворенности ключевых сотрудников Рейтинг удовлетворенности персонала Компенсация за результативность и производительность
Передовое управление эффективностью Рейтинг лидерской эффективности Программы обучения лидерству
Источник: Electric Utility, Inc. - Balanced Scorecard Example
http://www.thepaUadiumgroup.com/knowledgeobjectrepository/sample%20balanced%20scorecard.pdf
во внедрении ССП на уровне СБЕ и рабочих групп, необходимо выстроить логическую взаимосвязь между корпоративными показателями. Во время процесса определения взаимосвязи корпоративных показателей, целесообразно задействовать каждого специалиста по внедрению, чтобы к концу процесса у всех было общее
понимание новой ССП и каждый был бы готов ввести ее не только на своем уровне СБЕ и ДЗО, но и на подуровне бизнес-единиц, отдельных департаментов и функциональных отделов.
В целях обеспечения сбалансированности по всей энергетической компании, все стратегические цели нижнего уровня и КПЭ должны быть
связаны с корпоративными целями и показателями. Создавая причинно-следственную связь всех КПЭ с корпоративной стратегией. Впоследствии в целях усовершенствования сбалансированного каскадирования системы показателей и процесса балансировки целесообразно определить ряд критериев.
Области адаптации ССП энергетических компаний и критерии каскадирования:
- Совершенствование управленческой отчетности;
- Разработка бизнес-планов;
- Обеспечить связь между целями;
- Определение соответствующих КПЭ;
- Проверка сбалансированности КПЭ в соответствие со стратегическими целями и критическими процессами;
- Группы КПЭ всех показателей должны соответствовать аспектам ССП.
В целях адаптации ССП и обеспечения связи между стратегическими целями и КПЭ в аспектах ССП рассмотрим пример ССП Electric Utility Inc.
Данный пример наглядно демонстрирует возможность адаптации ССП к бизнес-модели энергетической компании и возможность соотнесения стратегических целей энергетической компании с КПЭ, их целевыми значениями, программами и инициативами по их достижению, сгруппированными в четырех традиционных аспектах ССП.
Адаптация ССП энергетических компаний
Вместе с тем в бизнес-модели многих отечественных и зарубежных компаний используются возобновляемые источники энергии (ВИЭ), реализуются программы энергоэффективности и экологической эффективности.
В этой связи в целях адаптации концепции ССП к специфике электроэнергетики целесообразно дополнить классическую модель ССП аспектом «Энергоэффективность и ВИЭ».
В рамках указанной проекции целесообразно ввести следующие основные КПЭ:
- Вырабатываемая возобновляемая энергия;
- Сокращение опасных выбросов;
- Внедрение интеллектуальных сетей;
- Сокращение выбросов, в том числе углерода и экономия энергии и т.д.
Процессно-ориентированного анализа эффективности
На этапе анализа соотношения полученного эффекта к величине затрат, обеспечивающих его достижение возможно применение специальной методики, или процессно-ориенти-рованного анализа эффективности activity-based performance analysis
(АВРА), созданной на основе ABC, предлагается как средство для использования концепции цепочки эффективности и элементной концепции в рамках компании. АВРА оценивает влияние бизнес-процессов и операций с клиентами на доходы и затраты по всей компании.
Данный процесс характерен для сферы услуг по транспортировке электроэнергии, где продукция состоит из различных типов транзакций, клиенты инициируют транзакции, которые соответственно определяют потребность во вспомогательных, обслуживающих транзакциях. АВРА соединяет транзакции для клиентов, затраты на осуществление процессов и рентабельность операций с клиентами элетросетевой компании.
Как инициированные клиентом транзакции, так и вспомогательные транзакции включают в себя основные и вспомогательные бизнес-процессы. Бизнес-процессы порождают три вида затрат, к которым относятся краткосрочные переменные затраты, долгосрочные переменные затраты и постоянные затраты. Таким образом, помимо чистого дохода от клиентов, существует также рентабельность клиентов, которая является чистой прибылью, полученной от клиента за вычетом стоимости произведенных для него транзакций. В сфере услуг продукцией являются наборы транзакций, некоторые из которых более сложны, чем другие. Следовательно, суммарные затраты здесь являются простой суммой затрат на осуществление транзакций, необходимых для реализации услуг либо продукции.
Система АВРА открывает ряд многообещающих возможностей. Одной из них является возможность определения недорогих транзакций, которые можно пакетировать в единый продукт и продавать по цене, в несколько раз превышающей себестоимость. Другой возможностью является выявление клиентов, не приносящих дохода, для того, чтобы изменить в их отношении ценовую политику или стимулировать их к переносу услуг в какую-либо другую компанию. Однако более важной является возможность определения того, какие транзакции и продукты, то есть какие взаимоотношения с клиентами, являются рентабельными в долгосрочном плане. И это более важная возможность, чем поиск недорогих по себестоимости продуктов
и клиентов, которые рентабельны на данный момент (7).
Обнаружение транзакций и продуктов, вносящих свой вклад в рентабельность отношений с клиентами, критически важно по нескольким причинам.
Во-первых, в этом есть экономическое преимущество: транзакции и продукты, вносящие вклад в рентабельность отношений с клиентами, можно продвигать и в дальнейшем, в то время как транзакции и продукты, снижающие рентабельность, можно постепенно ликвидировать или рационализировать.
Во-вторых, в этом есть и конкурентное преимущество: конкурентам сравнительно легко имитировать продукты компании с низкой себестоимостью и подрывать доходность продуктов, играя на понижение цен, но трудно понять, продажа каких продуктов и каким группам клиентов будет рентабельной. Для этого пришлось бы создать систему, которая бы позволила понять, какие продукты следует продавать тому или иному типу клиентов, и это уже непросто сделать, а оценки потребительской рентабельности, которые генерируются системой, принадлежат только самой компании.
Таким образом описана упрощенная схема, как транзакции и продукты, вносящие свой вклад в рентабельные отношения с клиентом, могут быть определены и затем уточнены в целях повышения рентабельности. АВРА предполагает наличие двух этапов.
Первым этапом является оценка текущей рентабельности операций с клиентом, то есть текущим значением чистого полученного от клиента дохода за вычетом затрат на осуществление текущих транзакций и продуктов, как функции от предыдущих транзакций и использования продукта. Важно учесть временную задержки между транзакциями и использованием продукта, поскольку каждый из них имеет отдаленное влияние на доходы. Характер такого влияния не важен, отсюда упрощенная структура. Наиболее важным с точки зрения принятия управленческих решений, является ли доходная часть транзакций и продуктов положительной, нулевой или отрицательной.
Второй этап состоит в изменении конфигурации транзакций и продуктов с целью максимизации рентабельности отношений с клиентом. Добиться этого
№6, 2012
52
можно, поощряя применение одних транзакций и продуктов и отказываясь или переоценивая другие. В этом состоит сущность АВРА системы, которая учитывает затраты в привязке к бизнес-процессам, чтобы таким образом оценить рентабельность операций с каждым клиентом и затем отделить продукты и услуги вносящие свой вклад в рентабельность, от тех, которые создают только затраты.
3. Заключение
В настоящей статье представлен методический подход к формированию интегрированной системы сбалансированных показателей с системой управления и контроля по видам деятельности и возможности процес-сно-ориентированного анализа эффективности энергетических компаний.
Вместе с тем большинство отечественных энергетических компаний не соотносят стратегические цели с КПЭ в аспектах ССП интегрированные с системой управления и контроля по видам деятельности.
Так к недостаткам ССП отечественных энергетических компаний можно отнести:
- В системах не формализовано направление по развитию персонала и соотносимые с данной проекцией КПЭ;
- Для приоритетного направления инновационных программ не формализованы показатели КПЭ;
- Недостаточно проработаны показатели надежности в рамках производственной проекции.
С учетом изложенного ССП и порядок расчета КПЭ отечественных энергетических компаний не сбалансированы с целями и нуждаются в доработке.
Совершенствование ССП энергетических компаний возможно за счет построения «стратегической карты» в соответствии с методическим подходом ССП (согласно теории Роберта Каплана и Давида Нортона) в котором КПЭ дифференцируются по четырем группам: группа «финансовых показателей», группа «клиенты» (развитие рынка), включая маркетинговые и экономические показатели, «внутренние бизнес-процессы», включая инновации, разработку продуктов, подготовку производства и снабжение основными ресурсами, «обучение и рост» включая способности персонала и менеджмента, навыки и мотивацию,
информационные системы и организационные процессы.
Используя предлагаемую в данной статье усовершенствованную ССП энергетические компании смогут уменьшить общее время цикла реализации программ развития и отдельных проектов, что приведёт к существенному сокращению расходов и обеспечит основу для совместной работы бизнес-единиц (дочерних и зависимых обществ), повысит результативность для достижения конкурентных преимуществ.
Усовершенствованные системы сбалансированных показателей, ее интеграция с системой управления и контроля по видам деятельности, будут способствовать:
- повышению адаптивности планов и возможности их своевременной корректировки при изменениях бизнес-окружения;
- повышению уровня достоверности и оперативности поступающей управленческой информации в системе внутрифирменного планирования;
- оптимизации производственных затрат на предприятии;
- повышению мотивации персонала к выработке стратегических инициатив и ответственному принятию решений.
Литература
1. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет / К. Друри: пер. с англ. Н. Д. Эриашвили. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 560 с.
2. Кондукова Э. В. ABC: Себестоимость без искажений. - М.: Эксмо, 2008. - 288 с.
3. Райан Б. Стратегический учет для руководителя / Б. Райан; пер. с англ; по ред. Микрюкова В.А. - М.: Аудит: Юнити, 1998. - 616 с.
4. Activity-Based Costing and Performance Karen B. Burk and Douglas W. Webster, PhD.
5. Cost & Effect - Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance Robert S Kaplan & Robin Cooper.
6. Electric Utility, Inc. - Balanced Scorecard Example http://www.thepalla-diumgroup.com/knowledgeobjectreposi-tory/sample%20balanced%20scorecard. pdf
7. Marshall W. Meyer, Rethinking Performance Measurement: Beyond the Balanced Scorecard - Cambridge University Press, 2009 - 220 p.
8. Neely, A., Micheli, P. & Martinez,
V (2006), Acting on information. Performance management in the public sector, Executive briefing, Advanced Institute of Management Research.
9. Niven, P., R. (1998), Cascading the Balanced Scorecard: a case study of Nova Scotia Power Inc, White paper.
10. Rockart, John F., «Chief executives define their own data needs», Harvard Business Review 1979.
11. Strategic Maps: converting intangible assets into tangible outcome, Harvard Business School Press, 2004.
12. The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, 1992.
References
1. Activity-Based Costing and Performance Karen B. Burk and Douglas W. Webster, PhD.
2. Cost & Effect - Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance Robert S Kaplan & Robin Cooper.
3. Drury K., Introduction to Management and Cost Accounting, ND Eriash-vili. - M.: UNITY, 1998. - 560 p.
4. Electric Utility, Inc. - Balanced Scorecard Example http://www.thepalla-diumgroup.com/knowledgeobjectreposi-tory/sample%20balanced%20scorecard. pdf
5. Neely, A., Micheli, P. & Martinez,
V (2006), Acting on information. Performance management in the public sector, Executive briefing, Advanced Institute of Management Research.
6. Kondukova E.V ABC: Cost without distortion. - New York: Penguin Books, 2008. - 288 p.
7. Marshall W. Meyer, Rethinking Performance Measurement: Beyond the Balanced Scorecard - Cambridge University Press, 2009 - 220 p.
8. Niven, P., R. (1998), Cascading the Balanced Scorecard: a case study of Nova Scotia Power Inc, White paper.
9. Rockart, John F., «Chief executives define their own data needs», Harvard Business Review 1979.
10. Ryan B. Strategic accounting for management, trans. from English, by Ed. Mikryukova V.A. - Moscow: Audit: UNITY, 1998. - 616 p.
11. Strategic Maps: converting intangible assets into tangible outcome, Harvard Business School Press, 2004.
12. The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, 1992.
