CC BY
303
DOI: 10.24143/2073-5537-2018-2-45-50 УДК 65.011.46
А. Н. Тарасова, Е. П. Карлина, Э. В. Полянская
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ
В условиях высокой конкуренции на мировых рынках российские нефтегазовые компании всё большее внимание уделяют построению эффективной системы управления, которая позволит сконцентрировать усилия персонала компании на повышении рентабельности производства и максимизации рыночной стоимости, одним из инструментов достижения которых является эффективная организация бизнес-процессов. Изучение деятельности ПАО «ЛУКОЙЛ» по управлению бизнес-сегментами позволило сформулировать вывод о целесообразности использования системы сбалансированных показателей для оценки результативности управленческих бизнес-процессов. Построение и внедрение системы ключевых показателей эффективности осуществляется с учётом особенностей стратегических направлений развития компании и бизнес-сегментов, что позволило выделить для ПАО «ЛУКОЙЛ» две подсистемы её разработки: ключевые показатели эффективности для оценки деятельности компании в целом и ключевые показатели для оценки бизнес-процессов. На основе процессного подхода сформированы и конкретизированы ключевые показатели эффективности бизнес-процесса «Управление строительством скважин», отражающие отраслевую специфику операционной и финансовой деятельности предприятий нефтегазовой промышленности.
Ключевые слова: ключевые показатели эффективности, бизнес-процессы, система сбалансированных показателей, эффективность.
Введение
Оценка эффективности бизнес-процессов предприятия является составной частью общего процесса управления нефтегазовой компанией и позволяет своевременно выявить проблемные места в деятельности компании для принятия управленческих решений. Отсутствие универсальной системы показателей эффективности деятельности нефтегазовых предприятий обусловлено как отраслевой спецификой и масштабами их производственно-хозяйственной деятельности, так и типом организационной структуры управления. В этой связи каждая компания самостоятельно определяет набор показателей.
Ключевые показатели эффективности (КПЭ) представляют собой сбалансированную систему показателей, позволяющую адекватно оценить возможность достижения стратегических целей развития компании и осуществлять корректирующие воздействия на оперативном уровне управления. Внедрение указанной системы на основе процессного подхода предопределяет необходимость выделения, структурирования и моделирования бизнес-процессов деятельности нефтегазовых компаний [1], что обуславливает актуальность темы данного исследования.
Сегментирование ключевых показателей деятельности ПАО «ЛУКОЙЛ»
Публичное акционерное общество «ЛУКОЙЛ» является одной из крупнейших вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире, на долю которой приходится более 2 % мировой добычи нефти и около 1 % доказанных запасов углеводородов. Обладая полным производственным циклом, компания полностью контролирует всю производственную цепочку -от добычи нефти и газа до сбыта нефтепродуктов.
Стратегическими целями развития ПАО «ЛУКОЙЛ» являются создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности бизнеса на основе снижения затрат, улучшения качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применения новых прогрессивных технологий.
В ПАО «Лукойл» применяется линейно-функциональная организационная структура управления. Высшим органом управления выступает собрание акционеров, головной офис координирует операционную и финансовую деятельность Группы по трём бизнес-сегментам: «Геологоразведка и добыча», «Переработка, торговля и сбыт», «Корпоративный центр и прочее»,
которые представляют собой совокупность организаций Группы «ЛУКОЙЛ», объединённых по определённому направлению деятельности. Сегменты являются взаимозависимыми, поскольку часть выручки одного сегмента входит в состав расходов другого. В частности, предприятия сегмента переработки, торговли и сбыта закупают нефть у предприятий сегмента разведки и добычи.
Как показали результаты исследования, в ПАО «ЛУКОЙЛ» система ключевых показателей деятельности состоит из двух подсистем:
- ключевые показатели компании;
- ключевые показатели бизнес-процессов.
Данная компания рассматривает ключевые показатели деятельности как ограниченный набор количественно измеряемых показателей, характеризующих наиболее существенные (ключевые) факторы успеха организации и определяющих степень достижения стратегических целей.
Ключевые показатели деятельности компании формируются на основе миссии и стратегии компании и служат основой для разработки ключевых показателей бизнес-сегментов (рис.).
Система ключевых показателей деятельности ПАО «Лукойл»
Систематизация бизнес-сегментов деятельности компании позволила выделить бизнес-сегмент «Геологоразведка и добыча» в качестве определяющего компонента формирования эффективности деятельности других сегментов.
Формирование ключевых показателей эффективности на основе стратегии и целей
Стратегия развития бизнес-сегмента «Геологоразведка и добыча» базируется на следующих элементах:
- повышение операционной эффективности для зрелых месторождений;
- совершенствование системы разработки месторождений и повышение коэффициента извлечения нефти;
- снижение стоимости бурения и заканчивания;
- сокращение сроков окупаемости инвестиционных проектов;
- управление темпом падения на старых месторождениях;
- сокращение доли затрат на строительство и обустройство;
- поэтапная организация работ по добыче нетрадиционной нефти с фокусом на коммерциализацию [2].
При этом в данном бизнес-сегменте выделяются следующие бизнес-процессы - объекты функционального управления: развитие бизнеса в бизнес-сегменте «Геологоразведка и добыча»;
геологическое сопровождение; сопровождение разработки месторождений; инженерно-техно-логическое сопровождение деятельности геологоразведки и добычи; управление строительством скважин.
Ключевые показатели эффективности указанных бизнес-процессов должны отвечать следующим требованиям [2]:
- оптимальность состава показателей, обеспечивающего достижение поставленных стратегических целей и задач;
- единство информационного пространства как источника достоверной информации для расчёта показателей;
- применение общего методического подхода к расчёту показателей;
- сбалансированность КПЭ, обеспечивающая взаимосвязь между показателями;
- согласованность с процессом бюджетирования;
- гибкость системы показателей, позволяющая реагировать на изменения внутренней и внешней среды.
С 2017 г. список контрольных показателей стратегии развития бизнес-сегмента «Геологоразведка и добыча» ПАО «Лукойл» включает 12 абсолютных и относительных показателей [3]:
- абсолютные натуральные показатели: объём добычи углеводородов, прирост запасов углеводородов за счёт геолого-разведочных работ (ГРР), прирост запасов углеводородов за счёт приобретений;
- абсолютные стоимостные показатели: стоимость прироста запасов углеводородного сырья за счёт ГРР на 1 т условного топлива, свободный денежный поток, производственная себестоимость 1 т товарных углеводородов, общие и административные расходы, инвестиции с учётом авансов (без НДС), ввод инвестиционных объектов;
- относительные показатели: коэффициент возмещения запасов, показатели соответствия соблюдения лимитов и графиков по приоритетным проектам, обеспечения требуемого уровня промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды в организациях ПАО «ЛУКОЙЛ».
Данные показатели являются базовыми при построении системы КПЭ в целом по бизнес-сегменту и определяющими для составляющих его отдельных бизнес-процессов.
Разработка системы ключевых показателей эффективности бизнес-процесса «Управление строительством скважин»
Владельцем бизнес-процесса «Управление строительством скважин» является начальник департамента по строительству скважин, результатом данного бизнес-процесса выступает эффективность строительства скважин.
Стратегическими целями бизнес-процесса являются повышение эффективности строительства поисковых, разведочных и эксплуатационных скважин (в том числе приоритетных), обеспечение качества работ и установленных показателей по затратам и срокам строительства. Классификация бизнес-процессов строительства скважин представлена в табл. 1.
Таблица 1
Классификация бизнес-процессов строительства скважин
Основные бизнес-процессы Бизнес-процессы управления Обеспечивающие бизнес-процессы
Подготовительные работы к строительству скважин Стратегическое управление Эксплуатация оборудования
Бурение скважин Управление инвестициями Материально-техническое обеспечение
Сопровождение буровых растворов Управление финансами ИТ-обеспечение и связь
Крепление скважин Обеспечение безопасности
Зарезка боковых стволов Управление персоналом
Испытание скважин Правовое обеспечение деятельности
Ремонт скважин
Уровень управления
Тактический Стратегический Тактический Оперативный Тактический
Оперативный Оперативный
Формирование системы КПЭ бизнес-процесса «Управление строительством скважин» на основе представленной классификации составляющих его бизнес-процессов предполагает структуризацию показателей по группам, выделенным в соответствии с системой сбалансированных показателей (ССП) Нортона - Каплана [4] и адаптированным к отраслевой специфике бизнес-процессов предприятий нефтегазовой промышленности.
В общем виде ССП представляет собой инструмент стратегического управления, который отражает взаимосвязь операционной деятельности компании с её стратегией. Применительно к бизнес-процессам ССП позволяет достичь равновесия между краткосрочными и долгосрочными целями, показателями финансовой, управленческой и производственной деятельности, внешними и внутренними факторами среды.
В этой связи формирование системы показателей КПЭ нужно осуществлять в рамках четырёх проекций по ССП: финансы, заинтересованные стороны (клиенты, поставщики и др.), совершенствование бизнес-процессов, развитие персонала. В табл. 2 приведена система ключевых показателей эффективности бизнес-процесса «Управление строительством скважин».
Таблица 2
Ключевые показатели оценки эффективности бизнес-процесса «Управление строительством скважин»
Стратегические и операционные цели бизнес-процесса Показатель
Финансы
Оптимизация затрат на бурение 1. Стоимость 1 м проходки, тыс. руб. 2. Затраты на поисково-разведочные работы, тыс. руб. 3. Материалоёмкость, тыс. руб. 4. Расходы на бурение 1 горизонтальной скважины, млн руб. 5. Расходы на освоение 1 горизонтальной скважины, млн руб.
Заинтересованные стороны
Соблюдение параметров проекта 1. Отклонения ствола скважины от направления, специфицированного в проекте (град). 2. Отклонение сроков (день) от проекта. 3. Оценка качества цементирования заказчиком (по 5-балльной шкале с обоснованием). 4. Коэффициент успешности поисково-разведочного бурения
Совершенствование бизнес-процессов
Своевременность/ оперативность/качество процесса/исходных параметров и результатов 1. Календарная продолжительность цикла строительства скважин, сут. 2. Часы простоя, ч. 3. Скорость бурения. 4. Проходка в эксплуатационном бурении, м. 5. Проходка в разведочном бурении, м. 6. Среднее время на установку и монтаж вышек, сут. 7. Количество аварий и несчастных случаев на производстве, ед. 8. Число буровых установок, ед. 9. Доля инновационного оборудования в ОПФ, %. 10. Средняя вертикальная глубина 1 новой горизонтальной скважины, м. 11. Продолжительность бурения и освоения 1 горизонтальной скважины, сут.
Персонал
Повышение профессионализма и заинтересованности работников 1. Доля квалифицированных кадров, %. 2. Удельные расходы на повышение квалификации и обучение персонала, тыс. руб.
Отличительной характеристикой предложенной системы ключевых показателей эффективности является интеграция стратегических и текущих целей бизнес-процесса «Управление строительством скважин», что позволяет идентифицировать возникающие проблемы, конкретизировать и планировать мероприятия, направленные на корректировку «узких мест» подпроцессов.
Заключение
Предложенная система ключевых показателей эффективности интерпретирует стратегию развития предприятия нефтегазовой промышленности в измеримых финансово-экономических показателях применительно к отдельным бизнес-процессам, что позволяет оценить возможность реализации стратегических целей предприятия и отдельных бизнес-сегментов, а также
оперативно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде на основе сопоставимости и количественной соизмеримости запланированных и фактических показателей результативности бизнеса-процесса.
СПИСОК ЛИТЕРА ТУРЫ
1. Колесова С. Б., Некрасов В. И. Развитие бизнес-процессов обеспечения производства нефтедобывающих предприятий: моногр. / под общ. ред. А. Я. Волкова. Ижевск: ФГБОУ ВПО «УдГУ», 2012, 168 с.
2. Тарасова А. Н. Оптимизация бизнес-процессов в нефтедобывающей компании // Актуальные проблемы развития экономики региона: материалы Междунар. науч.-практ. конф. Астрахань: Изд. Сорокин Роман Васильевич, 2017. С. 171-173.
3. Годовой отчёт ПАО «Лукойл» за 2017 год. URL: http://www.lukoil.ru/ InvestorAndShareholderCent-er/ReportsAndPresentations/AnnualReports (дата обращения: 20.01.2018).
4. Катан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003. 214 с.
Статья поступила в редакцию 30.01.2018
ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРАХ
Тарасова Анна Николаевна — Россия, 414056, Астрахань; Астраханский государственный технический университет; аспирант кафедры производственного менеджмента; [email protected].
Карлина Елена Прокофьевна — Россия, 414056, Астрахань; Астраханский государственный технический университет; д-р экон. наук, профессор; профессор кафедры производственного менеджмента; [email protected].
Полянская Элина Викторовна - Россия, 414056, Астрахань; Астраханский государственный технический университет; канд. экон. наук; доцент кафедры производственного менеджмента; [email protected].
A. N. Tarasova, E. P. Karlina, E. V. Polyanskaya
EVALUATION OF EFFECTIVENESS OF DEVELOPING BUSINESS PROCESSES ON ENTERPRISES OF OIL AND GAS INDUSTRY
Abstract. In conditions of high competition on the global markets Russian oil and gas companies are increasingly focusing on the creation of effective system of governance which would allow to concentrate the efforts of the company staff on increasing profitability and maximizing market value, one of the tools for the achievement of which is the effective organization of business processes. The study of LUKOIL, PJSC activity in management of business segments allowed to formulate a conclusion about the appropriateness of the use of the balanced scorecard for performance management of business processes. Building and implementation of the system of key performance indicators is carried out subject to the features of the strategic directions of the company and business segments, which helped to identify two subsystems of its development for LUKOIL, PJSC: key performance indicators for the evaluation of the company as a whole and key indicators for the evaluation of business processes. On the basis of the process approach the key performance indicators of the business process "Well construction management" have been formed and concretized reflecting the industry specifics of the operating and financial activities of the oil and gas industry.
Key words: key performance indicators, business processes, balanced scorecard, efficiency.
REFERENCES
1. Kolesova S. B., Nekrasov V. I. Razvitie biznes-protsessov obespecheniia proizvodstva neftedoby vaiushchikh predpriiatii: monografiia [Developing business processes providing operation of oil producing enterprises: monograph]. Pod obshchei redaktsiei A. Ia. Volkova. Izhevsk, FGBOU VPO «UdGU», 2012, 168 p.
2. Tarasova A. N. Optimizatsiia biznes-protsessov v neftedobyvaiushchei kompanii [Optimization of business processes in the oil producing company]. Aktual'nye problemy razvitiia ekonomiki regiona: materialy Mezhdunarodnoi nauchno-prakticheskoi konferentsii. Astrakhan', Izdatel' Sorokin Roman Vasil'evich Publ., 2017. Pp. 171-173.
3. Godovoi otchet PAO «Lukoil» za 2017 god [Yearly report of LUKOIL, PJSC for 2017]. Available at: http://www.lukoil.ru/InvestorAndShareholderCenter/ReportsAndPresentations/AnnualReports (accessed: 20.01.2018).
4. Kaplan R., Norton D. Sbalansirovannaia sistema pokazatelei. Ot strategii k deistviiu [Balanced system of parameters. From strategy to activity]. Moscow, Olimp-Biznes, 2003. 214 p.
The article submitted to the editors 30.01.2018
INFORMATION ABOUT THE AUTHORS
Tarasova Anna Nikolaevna — Russia, 414056, Astrakhan; Astrakhan State Technical University; Postgraduate Student of the Department of Production management; [email protected].
Karlina Elena Prokofievna - Russia, 414056, Astrakhan; Astrakhan State Technical University; Doctor of Economic Sciences, Professor; Professor of the Department of Production management; [email protected].
Polyanskaya Elina Victorovna - Russia, 414056, Astrakhan; Astrakhan State Technical University; Candidate of Economic Sciences; Assistant Professor of the Department of Production management; [email protected].
